SWOT一些經(jīng)典案例分析適合借鑒大一做presentation教學內(nèi)容

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。SWOT一些經(jīng)典案例分析適合借鑒大一做presentation-HYPERLINKlnogoSWOT一些經(jīng)典案例分析適合借鑒大一做presentation案例一：中國電信的SWOT分析在已經(jīng)過去的一年里，HYPERLINK/wiki/中國電信中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調(diào)整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對激烈的HYPERLINK/wiki/市場競爭市場競爭，對中國電信進行SWOT分析,也許能讓大家對HY

2、PERLINK/wiki/中國電信中國電信未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的認識。中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析自20世紀80年代中期起，HYPERLINK/wiki/中國電信中國電信經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在HYPERLINK/wiki/客戶資源客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、HYPERLINK/wiki/人才儲備人才儲備、服務(wù)質(zhì)量等方面：1、中國電信市場引入HYPERLINK/wiki/競爭機制競爭機制后，中

3、國電信與HYPERLINK/wiki/中國移動中國移動、HYPERLINK/wiki/中國聯(lián)通中國聯(lián)通、HYPERLINK/wiki/中國網(wǎng)通中國網(wǎng)通等運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場上占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢。1.79億的固定電話用戶，1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的基礎(chǔ)。2、中國電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和

4、智能網(wǎng)等。同時DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴容。中國電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當前企業(yè)發(fā)展的HYPERLINK/wiki/核心能力核心能力，同時具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實力。3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時中國電信還積累了大量豐富的HYPERLINK/wiki/運營管理運營管理經(jīng)驗，擁有長期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗、良好的運營技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。4、中國電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國電信成立了集團HYPERLINK/wiki/客戶服務(wù)中心客戶服務(wù)中心，為跨省市的HYPERLI

5、NK/wiki/集團客戶集團客戶解決進網(wǎng)需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務(wù)過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設(shè)立了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務(wù)，提供互動式服務(wù)。雖然中國電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢。HYPERLINK/wiki/辯證法辯證法告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新

6、觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。目前，中國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、HYPERLINK/wiki/企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在日常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對復雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向HYPERLINK/wiki/計劃經(jīng)濟計劃經(jīng)濟的職能化業(yè)務(wù)流程、HYPERLINK/w

7、iki/管理模式管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素。HYPERLINK/wiki/ERPERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實施HYPERLINK/wiki/企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點問題。3、中國電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供HYPERLINK/wiki/特色服務(wù)特色服務(wù)。中國電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場的實際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新HYPE

8、RLINK/wiki/中國網(wǎng)通中國網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國性的業(yè)務(wù)。中國電信的機會(opportunity)和威脅(threat)分析我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展以及加入HYPERLINK/wiki/WTOWTO，將為我國的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機遇。同時也為中國電信提供了巨大的機會，主要表現(xiàn)為：1、國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報告測算：中國到完成加入HYPERLINK/wiki/WTOWTO的各項承諾之后的2005年，其HYPERLINK/wiki/GDPG

9、DP和HYPERLINK/wiki/社會福利社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元HYPERLINK/wiki/人民幣人民幣，占當年HYPERLINK/wiki/GDPGDP的15%和12%。本地經(jīng)濟比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大HYPERLINK/wiki/收益收益將進一步增強當?shù)亟?jīng)濟實力。而且入世將推動外資的引進和內(nèi)需的拉動。入世后各地將極大改善HYPERLINK/wiki/投資環(huán)境投資環(huán)境，法律透明度提高和國民待遇的實現(xiàn)將吸引大量外來HYPERLINK/wiki/資本資本，本地企業(yè)實力將得到提高和增強。企業(yè)電信消費水平隨之提高。HYPERLINK/wiki/勞動力市場勞動力

10、市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務(wù)市場將進一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進入依法管理的新階段，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的HYPERLINK/wiki/競爭環(huán)境競爭環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受HYPERLINK/wiki/市場經(jīng)濟市場經(jīng)濟的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步松綁，給予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國電信按市場經(jīng)濟規(guī)律運作。3、中國政府大力推進國民經(jīng)濟和HYPERLINK/wiki/社會信息化社會信息化的HYPERLINK/wiki

11、/戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機會?！叭笊暇W(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國消費能力強勁的信息產(chǎn)業(yè)市場，為我國信息產(chǎn)業(yè)市場創(chuàng)造良好環(huán)境的同時，使我國成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場之一。4、中國加入HYPERLINK/wiki/WTOWTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進程，有利于企業(yè)的HYPERLINK/wiki/經(jīng)營管理經(jīng)營管理、運作機制、人才培養(yǎng)與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外公司的管理經(jīng)驗，積極地推進思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低HYPERLINK/wiki/成本成本，完善服務(wù)質(zhì)量，改進HYPERLINK/wiki/營銷策略營

12、銷策略，增強HYPERLINK/wiki/核心競爭力核心競爭力。5、電信市場潛力巨大。首先，我國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，促進電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計算機通信的融合點上開發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有138%，遠低于發(fā)達國家平均水平。主線收入、盈利水平和HYPERLINK/wiki/市場規(guī)模市場規(guī)模也與發(fā)達國家平均水平相差甚遠，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)

13、網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場規(guī)模和盈利能力將隨著HYPERLINK/wiki/企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴大。6、移動牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳曾經(jīng)在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信運營商，他們能夠經(jīng)營固定、移動、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照。目前，移動通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領(lǐng)域?qū)⑹侵袊娦诺挠忠恢鳡I業(yè)務(wù)。正所謂機會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡

14、單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由HYPERLINK/wiki/價格競爭價格競爭向核心HYPERLINK/wiki/能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，HYPERLINK/wiki/市場份額市場份額的搶奪將成為HYPERLINK/wiki/市場跟隨者市場跟隨者的發(fā)展重點。其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運營商將通過兼并，聯(lián)合和收購等方式實現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、HYPERLINK/wiki/視頻會議視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。2、中國電信HYPERLINK/wi

15、ki/人才流失人才流失較為嚴重。國內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。因此，如何體現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經(jīng)營許可、互聯(lián)互通、電信資費、電信普遍服務(wù)等方面受到相對嚴格的行業(yè)管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也將通過上市進行機制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)與HYPERLINK/wiki/中國聯(lián)

16、通中國聯(lián)通、HYPERLINK/wiki/中國移動中國移動相同的機制平臺，從而開展有效的公平競爭。HYPERLINK/w/index.php?title=SWOT分析模型&action=edit§ion=9編輯案例二：某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能HYPERLINK/wiki/生產(chǎn)生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際HYPERLINK

17、/w/index.php?title=GB/T19002-ISO9002&action=editGB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤油。當年HYPERLINK/wiki/德國大眾德國大眾的HYPERLINK/w/index.php?title=桑塔納&action=edit桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機油需要用昂貴的HYPERLINK/wiki/外匯外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進行調(diào)研，建立實驗室。在短短的一年時間內(nèi)，成功地研究出符合HYPERLINK/wiki/德國大眾德

18、國大眾的公司標準的油品，拿到了HYPERLINK/w/index.php?title=桑塔納&action=edit桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。以后，隨著HYPERLINK/wiki/大眾公司大眾公司產(chǎn)品標準的提高，該廠研究所又及時研制出符合標準的新產(chǎn)品，滿足了HYPERLINK/w/index.php?title=桑塔納&action=edit桑塔納、HYPERLINK/wiki/奧迪奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點及市場的用油。但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的HYPERLINK/wiki/生產(chǎn)生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負責銷售的人員只不過是作些記

19、賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向HYPERLINK/wiki/市場經(jīng)濟市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的HYPERLINK/wiki/宏觀調(diào)控宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。上海市的HYPERLINK/wiki/小包裝小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關(guān)進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加

20、油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和HYPERLINK/wiki/報紙廣告報紙廣告和新聞發(fā)布會、HYPERLINK/wiki/有獎促銷有獎促銷、贈送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機構(gòu)，而很少以HYPERLINK/wiki/小包裝小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進口油。根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在HYPERLINK/wiki/市場營銷市場營銷方面的被動局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂HYP

21、ERLINK/wiki/營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點；增加產(chǎn)品HYPERLINK/wiki/小包裝小包裝；實施HYPERLINK/wiki/品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和HYPERLINK/wiki/售后服務(wù)售后服務(wù)；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高HYPERLINK/wiki/產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳HYPERLINK/wiki/ISO9002ISO9002認證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。HYPERLINK/w/index.php?title=SWOT分析模型&action=edit§ion=10編輯案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWO

22、T分析優(yōu)勢Strengths.HYPERLINK/wiki/沃爾瑪沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。HYPERLINK/wiki/沃爾瑪沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商HYPERLINK/wiki/ASDAASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€HYPERLINK/wiki/核心競爭力核心競爭力是由先進的HYPERLINK/wiki/信息技術(shù)信息技術(shù)所支持的國際化HYPERLINK/wiki/物流物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等HYPERLINK/wiki/物流物流

23、信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的HYPERLINK/wiki/采購采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是HYPERLINK/wiki/人力資源人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。機會Opport

24、unities采取HYPERLINK/wiki/并購收購、合并或者HYPERLINK/wiki/戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際HYPERLINK/wiki/零售商零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是HYPERLINK/wiki/大型超市大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕

25、超目標。沃爾瑪?shù)腍YPERLINK/wiki/全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了HYPERLINK/wiki/通貨緊縮通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。Wal-MartSWOT分析原文HYPERLINK/SWOT/walmart_swot.htm1Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawi

26、derangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailerHYPERLINK/wiki/ASDAASDA).ThecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationalHYPERLINK/wiki/Logistic

27、s_systemlogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Martsefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Martsbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andr

28、etainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorldslargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedc

29、ompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orformHYPERLINK/wiki/Strategic_alliancesstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelati

30、velysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Mar

31、ttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufa

32、cturingcosts.ManufacturingcosthavefallenduetoHYPERLINK/wiki/Outsourcingoutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworldslargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendi

33、ngJan.31,2004.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units.more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.HYPERLINK

34、/w/index.php?title=SWOT分析模型&action=edit§ion=11編輯案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢HYPERLINK/wiki/星巴克集團星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。劣勢星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為HYPERLINK/wiki/產(chǎn)品線產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）機會新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅咖啡和奶制品成本的上升。StarbucksSWOT分析原文HYPERLINK/SWOT/starbucks_swot.htm2Strengths(優(yōu)勢)StarbucksCorporati

35、onisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2004.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克公司是一個盈利能力很強的組織，它在2004年收入超過六億.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.通過提供聲譽良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一個全球性的咖啡品牌。Ithasalmost9000cafes

36、inalmost40countries.他在全世界的40個主要國家已經(jīng)有了大約9000個咖啡店。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2005.，在2005年星巴克就是財富100強公司之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.星巴克重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows,Starbucksiscommittedt

37、oaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.該組織具有很強的道德價值觀念和道德使命，星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢)Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。Theorganiza

38、tionhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.有人認為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風險。Theorganizationisdependantonamaincompetitivea

39、dvantage,theretailofcoffee.該組織依賴于一個主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.這可能使它們在進入其他相關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢。Opportunities(機會)Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克非常善于利用機遇。In2004thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewi

40、thHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes,suchasFairTradeproducts.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價產(chǎn)品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.該公司有機會擴大其全球業(yè)務(wù)。Newmarketsforcoffeesuchas

41、IndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.新的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。Threats(威脅)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfav

42、ourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbuckssuccesshasleadtothemark

43、etentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.由于其概念被市場認可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或復制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。StarbucksmissionstatementisEstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.Thefollowingsixguidingprinciples

44、willhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisionsmore?星巴克使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。以下六個指導原則將幫助我們的措施是否恰當，我們的決定呢？ThengotoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免責聲明：本案例研究是從公開的免費HYPERLINK/wiki/信息源信息源編制而成。Itismerelyintendedtobeusedfo

45、reducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目的。HYPERLINK/w/index.php?title=SWOT分析模型&action=edit§ion=12編輯案例五：耐克(Nike)SWOT分析優(yōu)勢HYPERLINK/wiki/耐克耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEOHYPERLINK/wiki/菲爾奈特菲爾奈特（HYPERLINK/wiki/Phil_KnightPhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。劣勢耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品）機

46、會產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威脅受困于國際貿(mào)易。NikeSWOT分析原文HYPERLINK/SWOT/nike_swot.htm3Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.HYPERLINK/wiki/Phil_KnightPhilKnight(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthatBusinessiswarwithoutbullets.Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,HYPERLINK/wiki/ReebokReebokwentt

47、otheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一個充滿競爭力的組織。PhilKnight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙的戰(zhàn)場。耐克認為對健康的最好理解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強調(diào)對比賽的宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運動員身上，此舉大獲成功。Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.T

48、hismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmov

49、eproduction.耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計。強大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計圖找那些質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)商家代工。如果價格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.ItsfamousSwooshisinstantlyrecognisable,andHYPERLINK/wiki/Phil_KnightPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.耐克是一個全

50、球性的品牌。它是世界運動品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識別出來，并且HYPERLINK/wiki/菲爾耐特菲爾耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個組織有著很

51、廣的運動產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克公司如果在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?Somarginstendtogetsq

52、ueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入?yún)s都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費者。但作為普通消費者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉(zhuǎn)嫁價格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.Thebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelie

53、vethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobed