戰(zhàn)略管理課件：第4章 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

1、第4章 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標1.定義業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2.從為誰、做什么、如何做三個角度討論顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系3.解釋五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的區(qū)別4.運用五力模型解釋如何通過業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略獲得超額利潤5.描述每種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略運用中存在的風(fēng)險引導(dǎo)案例星巴克的改變2008年金融危機的之后，競爭對手（如麥當勞）吞噬了星巴克的部分市場份額，并且顧客也不愿意再為一杯咖啡支付過高的費用，從而導(dǎo)致了星巴克歷史上的第一次銷量下滑星巴克無法維持數(shù)千家店的高質(zhì)量的咖啡消費體驗，它開始失去自己的差異化優(yōu)勢CEO霍華德舒爾茨在美國關(guān)閉了900家業(yè)績表現(xiàn)不佳的店，并且把精力重新集中在創(chuàng)新上到 2011年，在星巴克成立40周年之際，公

2、司使用了新的標語，并進行了一系列改革，如速溶咖啡 VIA ，顧客可以通過iPhones購買產(chǎn)品，環(huán)保意識 ，員工健康保險，聚焦于中國、印度等新興市場。星巴克再次實現(xiàn)了差異化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略: 如何在具體的產(chǎn)品市場上進行競爭在具體的產(chǎn)品市場上，公司用來開發(fā)核心競爭力以獲得競爭優(yōu)勢的一系列相互整合、協(xié)調(diào)的約定和行動是公司的核心戰(zhàn)略每一個公司都必須要對每一項業(yè)務(wù)制定和實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇非常重要，因為長期績效表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略是密切相關(guān)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 (公司層)競爭戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)層)職能戰(zhàn)略(職能層)戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)怎樣在特定產(chǎn)品/市場實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實施上述戰(zhàn)略，

3、以便有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖高管中層管理者基層管理者企業(yè)戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略核心競爭力與戰(zhàn)略通過在單個產(chǎn)品市場上開發(fā)核心競爭力來獲取競爭優(yōu)勢并為顧客創(chuàng)造價值戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略為開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢所采取的一系列整合和協(xié)調(diào)行動核心競爭力資源和卓越的能力是戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的源泉顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系滿足顧客是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ) 有效地管理與顧客間的關(guān)系 可接觸性、豐富性和密切關(guān)系 為誰服務(wù) 滿足哪些需求 如何滿足這些需求顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系市場細分：消費品市場人口統(tǒng)計因素（年齡、收入、性別等）2. 社會經(jīng)濟因素 （社會

4、階層、家庭生命周期的階段）3. 地理因素 （文化、地域、國家間的差異）4. 心理因素（生活方式、性格特征）5. 消費模式（用量大、用量適中、用量少的使用者）6. 感覺因素（利益細分、感知定位）市場細分把需求相同的顧客聚集成一個單獨的、可識別的群體的過程為誰：決定要服務(wù)的顧客市場細分：工業(yè)品市場 終端市場細分（根據(jù)SIC編碼進行識別 ）2. 產(chǎn)品細分（以技術(shù)差異或產(chǎn)品經(jīng)濟學(xué)為基礎(chǔ)）3. 地理細分 （根據(jù)國家間的界限或地域差異來劃分）4. 共同購買要素細分（融合產(chǎn)品細分與地理細分）5. 顧客規(guī)模細分做什么：決定要滿足的顧客需求 顧客需求與產(chǎn)品利益與特性相關(guān) 顧客需求沒有對錯和好壞之分 顧客需求意味

5、著特征與表現(xiàn)能力方面的期望成功的公司總是不斷學(xué)習(xí)如何在顧客需要的時候，把所需要的產(chǎn)品傳遞給他們 顧客是公司公司的生命線如何做：確定滿足顧客需求所必需的核心競爭力公司利用核心競爭力來執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略并滿足顧客的需求價值意味著產(chǎn)品或服務(wù)以低價格提供可以接受的特性或者以可以接受的價格提供高度差異化的特性只有那些有能力不斷改進、創(chuàng)新和提高競爭力的公司，才能夠長久地滿足并且有可能超出顧客的期望顧客: 為誰做 做什么 如何做業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在公司與競爭對手的定位之間形成差異為了形成這種定位間的差異，公司必須決定是否:與眾不同地采取行動采取與眾不同的行動 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是一項謹慎的選擇，它涉及到該如何

6、執(zhí)行價值鏈的主要活動和輔助活動來創(chuàng)造獨特的價值西南航空公司的競爭優(yōu)勢（競爭對手難以模仿）: 高度集成的業(yè)務(wù)活動 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 獨具特色的文化和顧客服務(wù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的圖4-1 西南航空公司的業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)競爭優(yōu)勢的來源 實現(xiàn)比競爭對手更低的成本 實施差異化活動（降低流程成本） 以低成本為顧客提供可以接受的產(chǎn)品 擁有以更高的價格提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)的能力 實施更具價值的活動五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略圖4-2 五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的有效性在這五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中，沒有哪一種戰(zhàn)略是必然的或普遍的優(yōu)于其他戰(zhàn)略的每種戰(zhàn)略的有效性都取決于： 外部環(huán)境的機會與威脅 內(nèi)部組織的優(yōu)勢與劣勢在選擇業(yè)

7、務(wù)層戰(zhàn)略時，能否與外部環(huán)境中的機會與威脅，以及核心競爭力為代表的內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢相匹配是至關(guān)重要的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù) 相對標準化的產(chǎn)品 多數(shù)顧客可接受的特征 最具競爭性的低價格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價值鏈活動公司利用價值鏈分析來確定運營中的價值增值環(huán)節(jié)和非價值增值環(huán)節(jié) 在物流方面具有競爭優(yōu)勢的公司，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略能創(chuàng)造更多的價值 內(nèi)部物流 ：原材料處理、倉儲、庫存控制 外部物流 ：收集、存儲、分配成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：降低成本的措施 進行流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)和分銷方法 建立規(guī)模經(jīng)濟 嚴格控制生產(chǎn)成本 使銷售、

8、研發(fā)和服務(wù)成本最小化 利用高效的生產(chǎn)設(shè)備 控制外部供應(yīng)商的成本 簡化生產(chǎn)流程成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：價值鏈活動圖4-3 與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)的增值活動具有成本效益的管理信息系統(tǒng)減少管理層級簡化計劃一貫的政策有效的培訓(xùn)便于利用的生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)投資尋找低成本原材料成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動控制供應(yīng)商的績效將供應(yīng)商的產(chǎn)品與生產(chǎn)流程相連接規(guī)模經(jīng)濟高效的設(shè)備有效的交貨時間表低成本的運輸訓(xùn)練有素的銷售隊伍適當?shù)膬r格 為獲得成本優(yōu)勢而進行價值鏈重構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動調(diào)整生產(chǎn)流程自動化方面的變革新的分銷渠道新的廣告媒介以直銷取代代銷新的原材料前向一體化后向一體化改變供應(yīng)商和顧客的相對位置為獲得成本優(yōu)勢而進行價值鏈重

9、構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:戰(zhàn)略聚焦沃爾瑪、Dollar Store和亞馬遜：誰買誰的午餐？ 沃爾瑪為了搶占塔吉特的市場份額而引入有機食品，重新設(shè)計商場的通道，減少商品種類，進而導(dǎo)致部分商品的價格上漲，偏離了原有的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 意識到錯誤后，沃爾瑪重新聚焦于低成本和低價格，增加了產(chǎn)品的種類，還新開了40家便捷購物店 沃爾瑪還能重新獲得市場上的成本領(lǐng)先地位嗎？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:競爭者新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅與現(xiàn)有競爭對手的競爭由于成本領(lǐng)先者的優(yōu)勢地位：競爭對手在決定是否進行價格競爭時會猶豫不決缺少價格競爭而導(dǎo)致更大的利潤競爭多集中在規(guī)模、資源、位置、市場依賴

10、性、現(xiàn)有競爭力的相互作用等方面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：買方（顧客）買方的議價能力降低買方的議價能力：使價格遠遠低于競爭對手，迫使其退出，從而將買方的議價能力轉(zhuǎn)移到公司強有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但是這個價格不會低于行業(yè)內(nèi)排在第二位的成本領(lǐng)先者賺到的平均利潤的水平新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：供應(yīng)商供應(yīng)商的議價能力降低供應(yīng)商的議價能力：通過更低的成本來消化供應(yīng)商的提價進行大規(guī)模的購買，從而降低供應(yīng)商的影響力當公司外包時，尤其是外包給國外供應(yīng)商時，需要花費時間和精力與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭

11、買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的威脅對潛在進入者設(shè)置壁壘：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲得成本優(yōu)勢在學(xué)習(xí)曲線上的移動需要花費更多的時間有效的成本領(lǐng)先者通過不斷地降低成本來提高邊際利潤，從而給新進入者設(shè)置巨大的壁壘新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：替代品替代品的威脅成本領(lǐng)先者的地位更有利：首先進行投資來制造替代品購買潛在替代品的專利降低價格以維持競爭地位比競爭對手更靈活新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：風(fēng)險競爭性風(fēng)險過時：成本領(lǐng)先者用來生產(chǎn)以及分銷產(chǎn)品的流程可能會因競爭對

12、手的創(chuàng)新而過時降低成本：過分強調(diào)降低成本會使公司無法很好地理解顧客對于“競爭性差異化水平”的感知模仿：通過核心競爭力的利用，競爭對手有時可以學(xué)會如何成功地模仿成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用例子：格蘭仕微波爐1993年銷量為1萬臺，1994年銷售10萬臺，1995年銷售25萬臺，市場占有率為25.1，成為國內(nèi)市場占有率第一名。1996年銷量為65萬臺，市場占有率達53.2，2000年，格蘭仕的微波爐生產(chǎn)能力達1200萬臺，國內(nèi)市場占有率為67.l，產(chǎn)能為世界第一，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。2006年，產(chǎn)銷量為2200萬臺，其中出口1600萬臺，全球市場占有率為50。從1996年開始，通過十幾次大規(guī)模

13、的降價(通常降價幅度達2040)，使行業(yè)平均利潤降低，不斷消滅行業(yè)中的現(xiàn)有競爭者，并構(gòu)筑起業(yè)務(wù)進入壁壘。微波爐的最小生產(chǎn)規(guī)模是100萬臺，格蘭仕在1997年達到這一規(guī)模時，將產(chǎn)品出廠價定在規(guī)模是80萬臺廠商的成本價之下，當格蘭仕生產(chǎn)規(guī)模達到400萬臺時，將產(chǎn)品出廠價定在規(guī)模是200萬臺廠商的成本價之下，當格蘭仕生產(chǎn)規(guī)模達到1000萬臺以上時，將出廠價定在規(guī)模為500萬臺廠商的成本價之下，就這樣，成功實現(xiàn)了降價市場規(guī)模擴大生產(chǎn)規(guī)模擴大生產(chǎn)成本降低再降價直至壟斷的良性循環(huán)。差異化戰(zhàn)略是指以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動 聚焦于非標準化產(chǎn)品 當顧客更重

14、視差異化特征而不是低成本時，適合采用該戰(zhàn)略 公司應(yīng)當以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力差異化戰(zhàn)略: 差異化措施公司可以從以下幾個維度尋求與競爭者的差化 不同尋常的特點 反應(yīng)迅速的顧客服務(wù) 快速的產(chǎn)品創(chuàng)新 領(lǐng)先的技術(shù) 能夠感知的聲望與地位 與眾不同的口味 工程設(shè)計與性能【案例正文】北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨樹一幟，以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場中占據(jù)了一席之地。海底撈火鍋的高質(zhì)量服務(wù)體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個環(huán)節(jié)當中。海底撈簡介起源：1994，四川簡陽，火鍋店現(xiàn)狀：36家分店，覆蓋北京、上海、天津、西安、鄭州等地理念：服

15、務(wù)至上，顧客至上價值觀：用雙手改變命運，靠勤奮實現(xiàn)夢想海底撈火鍋的服務(wù)差異化戰(zhàn)略 就餐前的全面考慮 就餐中的細節(jié)關(guān)懷 就餐后的小恩惠 就餐前的全面考慮 泊車時的便利性專門的泊車服務(wù)生，無車型歧視周一到周五中午，免費擦車讓等待充滿快樂 免費水果、飲料提供大屏幕上不斷打出最新的座位信息 就餐中的細節(jié)關(guān)懷 （1）節(jié)約的點菜服務(wù) （2）及時到位的席間服務(wù)。（3）暫時充當孩子保姆。（5）精彩的拉面表演。（4）星級般的WC服務(wù)。就餐后的小恩惠 一般的餐館吃完飯后只會送上一個果盤，但在海底撈，若顧客向服務(wù)員提出再給一個果盤的要求，服務(wù)員會面帶笑容地說沒問題，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務(wù)員有時候還會

16、給顧客奉送一到兩小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢，但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。 海底撈的成功來自于對人性的直覺理解對農(nóng)民工群體的直覺理解對餐廳服務(wù)員工作的直覺理解對成千上萬不同顧客的直覺理哈佛商業(yè)評論，2009年4月刊正是通過以上高質(zhì)量服務(wù)，海底撈樹立了其服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高。現(xiàn)在，顧客想在海底撈吃一頓晚飯，要提前2-3天訂座，若需要包廂，則訂座時間還要提前2周。 差異化戰(zhàn)略：價值鏈活動圖4-4 與差異化戰(zhàn)略相關(guān)的增值活動高度發(fā)達的管理信息系統(tǒng)強調(diào)質(zhì)量向具有創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的員工提供補償利用主觀業(yè)績評價方法基礎(chǔ)研究能力技術(shù)

17、高質(zhì)量的原材料產(chǎn)品交付 為實現(xiàn)差異化而進行價值鏈重構(gòu)差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動高質(zhì)量的替換零件 更好地對輸入原材料進行處理具有吸引力的產(chǎn)品對顧客特殊需求的快速反應(yīng)訂單處理程序顧客信用個人關(guān)系成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對準的是特定行業(yè)，而差異化則通過差異化的產(chǎn)品/服務(wù)來創(chuàng)造價值公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造出新的價值特征 要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展：顧客感知的獨特性顧客不愿意轉(zhuǎn)而購買非差異化產(chǎn)品 為實現(xiàn)差異化而進行價值鏈重構(gòu)差異化戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造活動差異化戰(zhàn)略：競爭者品牌忠誠度與價格敏感性之間的關(guān)系可以使公司免遭競爭對手的挑戰(zhàn)聲譽可以使實施產(chǎn)異化戰(zhàn)略的公司保持競爭優(yōu)勢與現(xiàn)有競

18、爭對手的競爭新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：買方（顧客）由于差異化產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性降低了顧客對漲價的敏感程度 ，因此可以降低買方的影響力只要產(chǎn)品能更好地滿足顧客感知的獨特需求，他們就會愿意接受這種產(chǎn)品的價格上漲。買方的議價能力新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：供應(yīng)商降低供應(yīng)商議價能力的措施：公司賺取的高額利潤可以消化原材料的價格上漲由于顧客對價格不敏感，因此公司還可以通過提高這些特有產(chǎn)品的價格，把供應(yīng)商的額外

19、成本轉(zhuǎn)嫁給最終的顧客供應(yīng)商的議價能力新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：新進入者潛在進入者的主要障礙：顧客的忠誠和不同產(chǎn)品的獨特性 新產(chǎn)品必須超越已經(jīng)認可的產(chǎn)品新產(chǎn)品至少與已經(jīng)認可的產(chǎn)品具有同等的性能，并且價格更低新進入者的威脅新進入者的威脅供應(yīng)商的議價能力與現(xiàn)有競爭對手的競爭買方的議價能力替代品的威脅差異化戰(zhàn)略：替代品 向顧客銷售品牌商品和服務(wù)的公司，通常處于抵御替代品威脅的有利位置對差異化產(chǎn)品的品牌忠誠可以減少:-顧客對新產(chǎn)品的嘗試-品牌轉(zhuǎn)換替代品差異化戰(zhàn)略：風(fēng)險 競爭性風(fēng)險價格差異：實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距

20、太大價值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價值體驗：不斷重復(fù)的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感偽造: 偽造公司產(chǎn)品的差異化特征聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。目標市場包括： 某個特定的購買群體（如年輕人或老年人） 某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或自主用戶使用的產(chǎn)品） 某一特定地理區(qū)域的市場（如意大利的北部或南部）聚焦戰(zhàn)略的類型： 聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 聚焦差異化戰(zhàn)略為了實施聚焦戰(zhàn)略公司必須能夠：以更具競爭性的方式完成各種價值鏈活動，以獲得和保持競爭優(yōu)勢以及超額利潤聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略的動因 大公司經(jīng)常忽略小的利基市場 公司可能缺少在更大市場上競爭所需的資源 能夠比那些在行業(yè)范圍內(nèi)進行競爭的對手更有效地服務(wù)于窄細分市場 聚焦可以使公司將資源用于特定的價值鏈活動，從而建立競爭優(yōu)勢聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司聚焦于利基市場，利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使價值鏈活動創(chuàng)造價值 競爭優(yōu)勢：低成本 競爭范圍：窄行業(yè)細分市場聚焦差異化戰(zhàn)略價值鏈分析用來決定公司是否能夠利用差異化戰(zhàn)略將價值創(chuàng)造所需的活動連接在一起 競爭優(yōu)勢：差異化 競爭范圍：窄行業(yè)細分市場聚焦戰(zhàn)略風(fēng)險競爭性風(fēng)險 “不再聚焦” ：競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不