購并中的營銷策略分析

1、WORD.36/36購并中的營銷策略有一個著名的 70/70 法則：當今世界上70%的企業(yè)在并購后不能實現(xiàn)原先的商業(yè)期望；此外，他們中70%的失敗又是因為并購后的整合過程。現(xiàn)在，聯(lián)想國際同樣也在直面這場考驗。戰(zhàn)略與財務(wù)，向來被認為是企業(yè)并購能否最終成功的兩項決定性因素，但是，發(fā)生在美洲銀行的完美并購證明這種“老觀念”必須修正，營銷的作用同樣不能被低估。營銷不應(yīng)“置身事外”，它最好要被貫穿到并購活動的每一階段。 本文通過本刊兄弟媒體美國CMO雜志的協(xié)助獨家采訪了聯(lián)想CMO，從更深層次解讀聯(lián)想的并購營銷策略。同時，通過對美洲銀行的成功并購案例剖析以與美國企業(yè)并購的規(guī)律性總結(jié)，從多角度提示最佳并購中

2、的營銷策略。 新聯(lián)想的營銷組合拳2004年12月，聯(lián)想宣布收購IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想為此付出了17.5億美元，包括支付12.5億美元的現(xiàn)金和股票以與承擔(dān)5億美元的債務(wù)，而聯(lián)想得到了處于虧損狀態(tài)的IBM PC部門的所有資產(chǎn)（包括固定資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)）和在5年對IBM品牌的有限制的使用權(quán)。 在經(jīng)歷了幾年的失意與困惑之后，聯(lián)想終于抓住了IBM這艘大船，正式踏上了國際化的征途。在此之前，聯(lián)想已經(jīng)將分散的業(yè)務(wù)重心重新轉(zhuǎn)回到PC業(yè)務(wù)，并且在2004年成為奧運會的官方合作伙伴。 卸任后的柳傳志事后談到收購時說，聯(lián)想在收購IBM PC部門時曾考慮到三大風(fēng)險人員流失，客戶流失和文化沖突。現(xiàn)在看來，聯(lián)想在這幾個方面

3、都做得不錯。在公關(guān)方面一向非常出色的聯(lián)想在這次收購事件中的表現(xiàn)也不例外。他們公布了所有能引起公眾興趣的細節(jié)，并在各種場合表達對收購后原來IBM產(chǎn)品品質(zhì)的保證。除了媒體宣傳之外，聯(lián)想給所有IBM PC的大客戶發(fā)進行了深入的溝通，隨后以元慶和CEO沃德聯(lián)合署名的公開信為主題的廣告在全球各大媒體發(fā)布。聯(lián)想盡量地讓客戶感覺到IBM PC只是換了主人，而品質(zhì)和服務(wù)都沒有任何變化。這種努力收到了成效。在最初的幾個月里，雖然競爭對手想盡一切辦法爭奪原來IBM PC的客戶，但想像中的大量客戶流失并沒有出現(xiàn)。 2005年8月，聯(lián)想首次公布了合并財務(wù)報表，新聯(lián)想首季全面實現(xiàn)盈利，純利潤達3.57億港元，大大超出了

4、業(yè)界的預(yù)期。聯(lián)想渡過了所有并購之初最艱難的幾個月并獲得了初步的成功。不過這都是用雙方各自的資源賣各自的產(chǎn)品，真正國際化征途還只是剛剛開始。 IDC最新公布的數(shù)據(jù)表明，第三季度全球PC銷量增長達17%。新聯(lián)想增長與全球市場持平，市場占有率6%，排名第三。而戴爾和惠普的銷量增長都超出了整體市場的增長幅度，而第四名的市場占有率增長了50%以上。種種跡象表明，聯(lián)想與競爭對手的距離正在拉大，而趕超者也是來勢洶洶。 市場正在多方面考驗聯(lián)想的營銷功夫。 毫無疑問，品牌是擺在新聯(lián)想面前的最大障礙。聯(lián)想收購IBM PC之初，美國時代周刊以“世界上最廉價的PC生產(chǎn)商收購了最老牌的PC廠商”來報道這次收購。最經(jīng)典的

5、網(wǎng)絡(luò)評論莫過于“穿上王子脫下的衣服就成了王子嗎？”在國際上，中國產(chǎn)品與高科技和高品質(zhì)從來就沒有什么關(guān)聯(lián)，貼上“Lenovo”商標的商品要擺脫這個印象也并不容易。聯(lián)想只是得到IBM商標的五年使用權(quán)。以五年為限，聯(lián)想必須樹立起自己的品牌形象。而在這五年當中，如果過分的依賴IBM品牌，失去IBM后聯(lián)想將無所適從；如果過早放棄IBM，新品牌還沒有成長起來，對聯(lián)想的業(yè)務(wù)也有不小的影響。聯(lián)想如何做到利用但不依賴IBM品牌，同時強化Think并推廣Lenovo？如何擺脫中國品牌的印象而樹立起自己的國際化形象？這都是聯(lián)想必須邁過去的門檻。 聯(lián)想收購IBM PC不僅僅是想要用IBM的渠道來推廣IBM的產(chǎn)品，在全

6、世界推廣自己生產(chǎn)和研發(fā)的產(chǎn)品才是聯(lián)想的夢想，這其中包括PC、手機、數(shù)碼等產(chǎn)品。聯(lián)想的產(chǎn)品線涵蓋從商用到家用、從PC到數(shù)碼產(chǎn)品，而IBM僅僅是在商用市場。如何把這些產(chǎn)品推向全世界？未來的產(chǎn)品線將以何種形式（Think或者Lenovo）出現(xiàn)？ 也許聯(lián)想在與奧委會談判時已經(jīng)預(yù)計到了他們會有得到IBM PC的機會來實現(xiàn)他們的國際化夢想（那時他們也在與IBM談判）。雖然那時有很多人覺得聯(lián)想的投入會打水漂，但現(xiàn)在沒有人這樣想。奧運平臺給了Lenovo品牌無限的想像空間。2006年冬奧會和2008年奧運會將是聯(lián)想實現(xiàn)三級跳的絕佳機會。聯(lián)想將如何利用奧運舞臺實現(xiàn)品牌的跨越？ 帶著這些問題，在本刊授予者美國CM

7、O的協(xié)助下，專門就本期封面專題采訪了遠在大洋彼岸的新聯(lián)想高級副總裁兼首席市場官德普克阿德瓦尼。他全面負責(zé)新聯(lián)想世界圍的營銷工作，直接向首席執(zhí)行官斯蒂夫霍德匯報。他將在此詳細闡述新聯(lián)想建立一個“大師級”品牌的完全營銷攻略。 CMO請您介紹一下新聯(lián)想品牌的打造。到現(xiàn)在為止，美國市場對聯(lián)想這個品牌的反應(yīng)如何？ 德普克我們已經(jīng)開始實施我們的策略，我就先談?wù)勎覀兊钠放拼蛟觳呗园?。涉與兩個元素第一個元素就是要把聯(lián)想打造成一個非常強勢的大師級品牌，這需要時間、資金和組織許多經(jīng)過策劃的、講求方式方法的活動，最終希望能夠讓消費者記住聯(lián)想的幾個重點特征。這些特征我稍后會具體談到；第二個元素就是在原有很高知名度與市

8、場認可的基礎(chǔ)上，繼續(xù)加強ThinkPad等已有的、不錯的產(chǎn)品品牌。 為了促進這個策略的順利實施，現(xiàn)在最重要的就是做好公關(guān)和有限的廣告宣傳工作，實際上我們已經(jīng)做了不少的宣傳報道。這次合并給聯(lián)想品牌帶來很大收益。接下來，我們計劃借助奧林匹克這個大平臺來打造聯(lián)想品牌，就像許多公司以前曾經(jīng)做過的那樣。我們會圍繞奧林匹克這個主題來打造聯(lián)想，多在廣告和公關(guān)上下功夫。這是第一個元素。我們目前計劃在2006年2月份冬季奧運會之前的一兩個月或者也可能是今年第四季度，陸續(xù)在全球推出一些相關(guān)的活動。 在過去的這段時間聯(lián)想已經(jīng)在做這件事情。這里要強調(diào)的是，打造聯(lián)想的品牌，我們必須首先考慮這個品牌到底意味著什么？而這個

9、品牌的一個重要承諾就是創(chuàng)新，不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，是基于消費者需求基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。 當談到創(chuàng)新，人們一般會說，“那就是產(chǎn)品創(chuàng)新嘛?！蔽覀兝斫獾膭?chuàng)新是在所有環(huán)節(jié)、所有事情上的創(chuàng)新。比如，與員工的溝通方式，營銷產(chǎn)品的方式，與投資者、持股者談話的方式。在董事會達成的一個共識就是，創(chuàng)新是聯(lián)想品牌價值主的核心容，同時還有高質(zhì)量、產(chǎn)品可靠性以與客戶服務(wù)。 因此，前面提到的三個聯(lián)想品牌的重要特征就是創(chuàng)新，特別是產(chǎn)品創(chuàng)新;高質(zhì)量;可靠性。這三個特征要體現(xiàn)在所有推向市場的產(chǎn)品上。同時，提供非常好的客戶服務(wù)與支持。 而有關(guān)第二個元素我要特別強調(diào)的就是加強ThinkPad品牌和用于主攻企業(yè)市場的Thinkcenter。因

10、為你知道ThinkPad本身已經(jīng)是一個很強勢的品牌了，它并不是偶然間創(chuàng)造出來的，而是花費了十幾年時間去精心打造的。我們要做的就是繼續(xù)維護、鞏固它，保持它的資產(chǎn)凈值，并且要充分利用IBM品牌的影響力，因為我們有權(quán)利在五年時間里使用IBM的標識。現(xiàn)在我們的產(chǎn)品外包上就仍然保留有IBM的標識。通過市場調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)許多的客戶對于聯(lián)想還很陌生，還需要一定的時間去了解這個公司。而當他們知道了IBM與聯(lián)想之間的這種合作關(guān)系，他們就會愿意與聯(lián)想做生意了，不再有什么心理障礙。所以我們打算借助與IBM的關(guān)系并且會在ThinkPad產(chǎn)品上保留IBM標識。 CMO會在五年里一直都這么做嗎？還是會在一個更短的時間里完

11、成這個過渡或只是看情況發(fā)展而定？ 德普克這個問題很有意思。至少在前期的一年半時間里，我們有權(quán)利使用IBM標識。之后，則可以有不同的形式，可能會讓IBM的標識小一些，等等。但是現(xiàn)在我們的想法是圍繞著奧運會來打造聯(lián)想品牌。聯(lián)想的知名度、市場認可程度都在上升，因此我們會有意識地削弱IBM品牌。 CMO怎么衡量正在上升的知名度？ 德普克我們有些最基本的辦法來衡量上面提到的幾個品牌特征。比如，通過、網(wǎng)絡(luò)做常規(guī)的品牌跟蹤調(diào)查。還設(shè)計了其他一些很有趣的項目來了解人們在網(wǎng)絡(luò)上對聯(lián)想品牌的關(guān)注程度，看有沒有相關(guān)的熱烈討論等。我的計劃是在這個五年期限之前，能夠把重心從IBM品牌更多地轉(zhuǎn)移到ThinkPad品牌上，

12、轉(zhuǎn)移到聯(lián)想品牌上。當然我們會比較謹慎地操作，控制好我們推動這個進程的速度與效果。我們的決定會建立在市場數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。 CMO那么ThinkPad會成為你們所有產(chǎn)品的主打品牌嗎？或者在聯(lián)想品牌下還會有其他品牌加入到品牌組合中？ 德普克這個問題很棒。我已經(jīng)說過，ThinkPad真的是一個很強勢的品牌。一直以來，我們都力求讓它完美，非常謹慎地決定它的發(fā)展策略?，F(xiàn)在大家對于ThinkPad的印象是它是一種終結(jié)性的商業(yè)工具高可靠性、高質(zhì)量，體現(xiàn)出充分的創(chuàng)新，甚至于它的鍵盤都融入了創(chuàng)新的智慧。它是獨一無二的、與眾不同的、非常特別的產(chǎn)品。 就發(fā)展來說，我們會繼續(xù)投資ThinkPad生產(chǎn)線，使它保持在這個領(lǐng)域

13、的領(lǐng)先地位。這次合并的成功之處就體現(xiàn)在我們有了一個選擇的空間，使我們能夠生產(chǎn)出適合更大圍消費者的創(chuàng)新產(chǎn)品，能夠為市場提供更多反映不同價值主的產(chǎn)品。 所以，我們準備做的，就是開發(fā)具有與ThinkPad不一樣品牌特征的新產(chǎn)品生產(chǎn)線，它不會是直角四方的，不會是黑的，也不會有紅點桿。我們?nèi)匀粫猿諸hinkPad產(chǎn)品的價值主，堅持以ThinkPad消費者群體為基礎(chǔ)。 令我們難以置信的是，消費者對品牌的熱情與忠誠的力量如此強大，就如同對待他們的信仰一樣的虔誠。這很寶貴，我們必須保持并鞏固它。在聯(lián)想品牌下，我們會推出不同于ThinkPad的、有特色的新產(chǎn)品。 CMO那是否意味著在美國市場會出現(xiàn)一些主要定位

14、于家庭用戶或游戲玩家等的聯(lián)想品牌PC機或其他產(chǎn)品？ 德普克是的。我們的產(chǎn)品覆蓋面會很廣，并不只是Think品牌系列。在中國，我們擁有30%的市場份額，發(fā)展非?？?。因此，我們要做出決定是家庭用戶還是游戲用戶？還是多媒體PC用戶？為此，我們做了所有的分析。 在美國的小企業(yè)用戶市場這個領(lǐng)域，無論在產(chǎn)品、市場通路，還是在品牌相關(guān)性等任何一個方面我們都未曾真正地全力涉足過，而實際上這里面蘊含著一個完整的市場機會。因此，我們首先要打開這個市場空間，因為對我們來說，比較容易拓展到這個空間中去，我們可以利用我們的通道，至少可以利用我們許多的渠道計劃來補充更多的經(jīng)銷商。 因此，你會看到我們的重點更多地放在投資這

15、些小企業(yè)用戶上，而不會去挖掘美國的多媒體家庭用戶市場。至于聯(lián)想品牌的產(chǎn)品，PC機是一個關(guān)鍵部分，筆記本電腦我們也要做，現(xiàn)在我們正有一些非常不錯的相關(guān)項目在進行中。我們還有一條很強的、完整的生產(chǎn)線，尤其是手提PC。至于是否還有其他的消費類電子產(chǎn)品，我想這是一個“什么時候”的問題。現(xiàn)在，主要顧客群還是購買ThinkPad和ThinkCenter產(chǎn)品比較多，我們優(yōu)先考慮的是確保真正照顧到了他們的需要，爭取為他們提供滿意的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)，做到與原來IBM做得一樣好。 最近，我們做了一次客戶滿意度調(diào)查。我們得到了很好的服務(wù)和支持分數(shù)。我們的競爭對手告訴消費者說因為合并，我們的服務(wù)會每況愈下。但事實證明正

16、好相反，不是下降而是更好了，提高了。 所以目前我們最關(guān)心的是現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)我們會繼續(xù)真正地為他們著想，保證給他們的服務(wù)只有更好。然后，才是那些小企業(yè)用戶我們還未開發(fā)的處女地。再然后，就是消費者。所以，這只是時間問題，而不是如果、會不會的問題。 CMO對于現(xiàn)有ThinkPad和ThinkCenter用戶來說，對他們承諾說“一切都不會變”之類的話很容易，但是現(xiàn)實一些，他們實際上是必須經(jīng)歷一個過渡期的。他們購買產(chǎn)品的方式，獲得服務(wù)的方式等會不會有變化？ 德普克我管理的是IBM PC營銷和戰(zhàn)略部，我經(jīng)歷了整個交接的過程。我們會很系統(tǒng)地來看待為什么客戶購買IBM的ThinkPad和ThinkCenter產(chǎn)

17、品？我們也會注意到在這個過程中所有的、他們會介意的不同之處。 如果你是一個大客戶，你從IBM銷售人員那已買了主機和WebSphere。如果你還想買PC機，也可以繼續(xù)與原來IBM的銷售人員聯(lián)系。這其中沒有任何脫節(jié)的地方，因為IBM客戶團隊是有配額的，他們銷售聯(lián)想PC機是有報酬的。商業(yè)伙伴也一樣。資金方面，我們會一如即往地為聯(lián)想PC機提供資金、服務(wù)和支持。 因此消費者關(guān)心的所有事情，像是否是一樣的客戶團隊，一樣的銷售團隊，資金、服務(wù)和支持，等等，所有這些都會繼續(xù)做下去，甚至連品牌都還會保留在產(chǎn)品上。因此可以說，在很多方面都沒有任何的改變。改變的，就是我們由原來一個大公司里一個與核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略離得很遠

18、的小部門，變成了一個PC公司。 你能看出來，現(xiàn)在大家都以一種完全嶄新的面貌、樂觀的精神做事，因為我們已經(jīng)成為了公司業(yè)務(wù)的主導(dǎo)。因此，大家對于啟動新生事物都感到很興奮，像Tablet。我們陸續(xù)還會有些新東西，大概幾個月后你們就能看見了，我相信你們和消費者都會有興趣的。 現(xiàn)在與以前不同了，我們已經(jīng)是聯(lián)想的一份子。我們要更多地創(chuàng)新，生產(chǎn)出新產(chǎn)品，要更好地與我們的合作伙伴合作。因為慢慢地，我們所要做的就是努力使PC業(yè)務(wù)的運作全過程與IT基礎(chǔ)設(shè)施達到最優(yōu)化。因此，我想合并后很多事情都沒有太大改變，相反是正朝著更好的方向發(fā)展。 CMO很有趣，我還沒有這樣想過。在美國消費者看來，“中國制造”的標簽從來都不會

19、與“高質(zhì)量”有什么聯(lián)系。要將聯(lián)想品牌進一步打入您所提到的其他市場，您有沒有意識到這是一個挑戰(zhàn)？或者您根本不認為這有什么問題？ 德普克不，這確實是一個挑戰(zhàn)，是一個問題，但不是一個主要的挑戰(zhàn)。因為我記得20世紀70年代的“日本制造”也遇到了同樣的問題，“國制造”也是一樣。而現(xiàn)在，當人們想到索尼、Lexus和三星，他們會有完全不同的觀點。 說到打造品牌，就會涉與到品牌發(fā)展的兩個元素一個是溝通品牌形象，就是你必須清楚你的品牌價值主是什么。然后，第二個元素就是去傳遞你的價值主。必須有實際的東西，否則你的廣告費用就是打了水漂了。 我們已經(jīng)談過在過去幾年中，聯(lián)想在質(zhì)量管理過程中很多細節(jié)的東西，在質(zhì)量、創(chuàng)新與

20、產(chǎn)品方面的投入。我想隨著聯(lián)想品牌產(chǎn)品在世界圍的面市，消費者這些方面的擔(dān)心會逐漸消失，聯(lián)想產(chǎn)品的價值主會得到充分的體現(xiàn)。一旦消費者開始直接地體驗聯(lián)想產(chǎn)品，那我的廣告真的就不會起什么作用了，就不再需要用廣告來告訴大家聯(lián)想產(chǎn)品的質(zhì)量了，因為親身體驗就是最好的說明。因此，我說那不是一個主要的挑戰(zhàn)，因為我知道那是一些人現(xiàn)在擔(dān)心的問題，但我相信這種擔(dān)心很快就不再會有了。消費者是非常聰明的，他們都很清楚所有PC都是在中國生產(chǎn)的，這并不是什么很不一樣或很新鮮的事情。事實上，就是大家公認的質(zhì)量信得過產(chǎn)品ThinkPad都曾經(jīng)有一段時間就是在中國生產(chǎn)的。CMO聽起來很有意思。對于聯(lián)想或其他中國企業(yè)來說，進入美國市

21、場是否有什么天生的優(yōu)勢或好處？中國企業(yè)也許會發(fā)現(xiàn)一些美國生產(chǎn)商尚未意識到的東西，從而占有某種優(yōu)勢？ 德普克很難對中國企業(yè)做一個總體的概括，但是我想對于聯(lián)想來說答案應(yīng)該是非常肯定的。因為這次合并融合了雙方，包括IBM PC和聯(lián)想的管理團隊原來各自的優(yōu)點。因此，無論從核心技能方面，還是從業(yè)務(wù)方面都是一個增效性的整合結(jié)果。比如說， IBM PC有強大的ThinkPad手提電腦技術(shù)，而聯(lián)想在中國的臺式電腦市場居領(lǐng)先地位，而且電腦市場的85%都是臺式電腦。當我們還在IBM時，我們側(cè)重于大企業(yè)客戶和中等消費力市場，而聯(lián)想則是把重心放在非常小的企業(yè)和消費者身上。合并成功，最重要的就是發(fā)揮雙方的協(xié)合作用，而I

22、BM與聯(lián)想正是天作之合，可以說有許多能夠配合的地方。但同時，仍然需要有共同的信念和價值，有很多合并失敗的前車之鑒，關(guān)鍵問題就是存在文化沖突。 而我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的聯(lián)想和過去的IBM PC部門，還有過去的聯(lián)想中國幾乎擁有完全一致的共同價值觀。雙方都崇尚服務(wù)客戶為第一要旨的文化，都致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，都遵循著一樣的做生意的方法。都重視整合，都尊重事實。 因此其實沒有什么令人驚訝的，因為聯(lián)想在20年前創(chuàng)建時就開始仿效HP和IBM。很多人一直在問“聯(lián)想中國與聯(lián)想美國之間會不會產(chǎn)生文化隔閡？”事實上，當我還屬于IBM員工的時候，“我”代表的就是國際化。合并前我所做的最后四項工作均涉與世界圍的一些事務(wù)，每天處理的

23、都是國家之間、文化之間的分岐，因為我們是與中國人、日本人、印度人和巴西人等打交道。 所以，公司文化是公司要解決的一個更大的文化問題，不能只從表面上解決，而要實實在在地努力讓不同文化真正地相互促進。在這方面，我們做得非常好，這個非常重要。大多數(shù)公司都正在國際化，全球化。甚至我們的競爭對手戴爾公司，也在談“美國制造”，但是他們50%以上的員工都不是美國人。所以這是一種自然趨勢，世界會變得越來越不分彼此。CMO再說說與奧運會的合作吧。為什么這對你們來說如此重要？你們這樣全力以赴。 德普克與奧運會的合作對我們來說真的是一筆大買賣，很有意義，因為它為我們提供了一個講故事的世界大舞臺。奧運會是國際化的事件

24、，他帶給人們的是積極向上的東西，代表的是一種精神努力、力爭優(yōu)秀、追求夢想。而你從聯(lián)想的故事里會發(fā)現(xiàn)這樣的感受隨處可拾。聯(lián)想雖然只是一個20歲的年青人，但卻是一個踏踏實實干事的年青人。也許還有很多人不了解這個年青人，但總會了解的。 就像許多不知名的運動員參加奧運會一樣，奧運會結(jié)束后他們也許就會聲名遠揚了。我們也希望是這樣，我們希望借助奧運會這個大平臺來啟動聯(lián)想的品牌，與三星、IBM、GE和可口可樂等大公司同時出現(xiàn)，能夠把我們列入精英公司之列，從而很好地提升我們的知名度。奧運會所倡導(dǎo)的精神與聯(lián)想所具有的品牌特征天然地吻合。 CMO您前面提到了奧美廣告公司。他們代理你們所有的全球廣告嗎？是否還有其他

25、的合作伙伴一起來宣傳聯(lián)想品牌？ 德普克是的。我們與奧美已經(jīng)有幾年非常好的合作了。我也是兩年前才到IBM PC部門工作的。去年開始做了一整年的電視廣告，與奧美的合作真的是一種難以置信的經(jīng)歷，他們的創(chuàng)作激情、工作的投入非常感染人，也讓人覺得非常愉快。因此，我們還是會與奧美一起來做聯(lián)想的全球品牌宣傳。當然也還會有很多人一起來工作，很多的分析師，一些合作伙伴。特別是在中國，我們與電通合作進行了一些廣告活動。但整體來說，品牌推廣方面第一位的合作伙伴還是奧美。 CMO你們現(xiàn)在是否還關(guān)注其他的市場？或者現(xiàn)在還沒有開始進入，或者剛初步介入，或者你們認為應(yīng)該在接下來的6個月、12個月或18個月會介入？ 德普克我

26、想，在接下來的四年時間里，一些新興市場為我們提供了最好的機會，像印度、巴西、俄羅斯、中東和墨西哥。IBM在這些國家都有PC部門，所以這也就意味著我們已經(jīng)進入了這些重要的國家。事實上，我們已經(jīng)顯示出了很強的團隊力量和成長生命力。 因此7月我們公布第一季度贏利時就已經(jīng)說明在印度、巴西、俄羅斯，特別是中國，我們已經(jīng)遠遠超出了行業(yè)的增長。在今后的半年或一年，我們會更加關(guān)注這些新興市場。因為1、在這些國家我們已經(jīng)有了很好的發(fā)展勢頭；2、我們的商業(yè)模式非常適合這些市場。 CMO怎么理解“新興市場”？ 德普克不好給“新興市場”下一個統(tǒng)一的定義，不同的市場有不同的規(guī)則，但也有一些普遍的特征臺式電腦有很大的市場

27、機會；盡管筆記本電腦正處在市場占有初期，但已經(jīng)呈現(xiàn)快速增長；許多第一次使用電腦的消費者購買臺式電腦，對這部分人群營銷的方法應(yīng)該是不一樣的。 電腦的使用越來越簡單，而價格成為人們考慮的主要元素之一。雖然我注意到在新興市場，人們并不真是只考慮價格，更重要的是價值。新興市場與成熟市場相比，品牌實際上更加受到關(guān)注。 因此，在新興市場，我們會開始把注意力放在發(fā)現(xiàn)小的企業(yè)用戶消費者上。因為現(xiàn)在IBM與聯(lián)想的產(chǎn)品組合給了我們更好的可定址性。原來聯(lián)想針對非常小的企業(yè)用戶和消費者生產(chǎn)的產(chǎn)品只是在中國圍銷售，而現(xiàn)在我們有機會把它推銷到世界上其他的地方。 這么做的同時，我們會繼續(xù)關(guān)注現(xiàn)有的客戶群，因為他們關(guān)心的正是

28、Think系列產(chǎn)品生產(chǎn)線的不斷創(chuàng)新，以與一樣的、甚至更好的服務(wù)與支持。 CMO你們現(xiàn)在研究的是什么類型的客戶？包括你剛才提到的新興市場，以與你們已經(jīng)建立起來的市場。這兩種市場的客戶類型是否不一樣？能否談?wù)勀銈冋谧龅难芯康念愋停?德普克好。我們采用多種方法在很多國家做了不同類型的客戶研究。主要方法是現(xiàn)場小組討論和第一手資料研究，還有定量和定性研究的方法。這樣，我們會發(fā)現(xiàn)消費者是如何看待我們的不同品牌特征的。 聯(lián)想的PC部門在過去的十年中做得非常好的一件事就是只要是有我們運營的地方就會有關(guān)注消費者的商討會，能夠把一些思想領(lǐng)先者、消費者和分析師集中到一起。然后我們會征詢他們的意見“我們正在考慮這1

29、5件事情。你們覺得怎樣？這個會更好些嗎？” 還有很多類似的做法。通過這些調(diào)查我們會得到許多的反饋，比如對產(chǎn)品的要求等。我們不僅關(guān)心消費者需要什么樣的產(chǎn)品，而且還要了解這些需要是怎樣不斷變化的。 我想我們最大的優(yōu)勢在于，除了我們的營銷技巧和訣竊，就是我們能夠了解在這些國家正在發(fā)生什么而并不只是簡單地讀一讀全球報告。 CMO在聯(lián)想打造全球品牌過程中，互聯(lián)網(wǎng)是否起到了重要作用？ 德普克確實是。首先的一個前提是，現(xiàn)在營銷正在不斷發(fā)生著變化，用戶可以做到由他來決定營銷者能夠向他推銷什么東西。看電視時，他們可以通過DVR來關(guān)掉不想看的廣告；聽廣播時，他們會說，“好吧，我選擇人造衛(wèi)星無線廣播”；上網(wǎng)時，可以

30、用彈跳式廣告阻擋功能來阻止所有煩人的信息。因此，所有這些引起注意的傳統(tǒng)方法都越來越無效了。雖然電視、廣播，還有出版物這些傳統(tǒng)方法仍然還有些市場，但它們的投資回報率在逐漸縮小。還有一些人也許這些傳統(tǒng)方法都不采用，這時候互聯(lián)網(wǎng)就會起作用了。 所以，在接下來的幾個月里，你會越來越多地看到我們圍繞病毒營銷的策略進行的一些活動。就像一則廣告，它是努力去創(chuàng)造一些人們真正感興趣看的信息。我們不是去填補人們實際上真正關(guān)心的空白點，而是在希望傳達的信息中加入比如娛樂等的元素，人們就會愿意去看你的信息了。 我們會著眼于非正規(guī)的策略，像病毒營銷，而互聯(lián)網(wǎng)會是一個關(guān)鍵的方法。互聯(lián)網(wǎng)能夠廣泛傳播你的產(chǎn)品，這是互聯(lián)網(wǎng)變得

31、越來越強大的另一個原因。我們正通過互聯(lián)網(wǎng)在衡量消費者對我們品牌的認可度像搏客和其他一些手段。我想互聯(lián)網(wǎng)為我們打開了一扇門，給我們帶來許多不同的東西；而我們正在研究這些東西。從現(xiàn)在開始，幾年后你再回過頭來看，會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)是打造品牌的一個很有力的途徑之一。 CMO是的。那么視頻是不是網(wǎng)絡(luò)上一種可行的選擇呢？你們是否正在做一些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作？是否正在研究人們的習(xí)慣？這些工作使你相信，人們會坐下來觀看長達20分鐘的有關(guān)IBM或聯(lián)想的視頻節(jié)目？ 德普克這個還不好說。我們已經(jīng)做了一些Webinars和網(wǎng)絡(luò)視頻節(jié)目。我們的目標受眾是商業(yè)伙伴和我們的銷售團隊，以與那些經(jīng)常光顧IT商店的、真正想了解我們動態(tài)的

32、消費者。因此我們擁有這樣一個群體，他們急切地想知道我們會傳遞什么信息。而Webinars是一種非常好的傳遞方法，網(wǎng)絡(luò)視頻也是。 同時，我們也需要一些人，他們并不在乎看什么樣的節(jié)目，只要有些娛樂性就行。因此，當我們推出Tablet時，我主持了一個簡單的2030分鐘的類似“今夜娛樂”的視頻節(jié)目。節(jié)目中我們會通過各種方法來傳遞一個信息我們會告訴你正在發(fā)生什么事情。效果很好。 在病毒營銷中，我想只要你真正找到了你要傳遞的信息，并且是用一種純粹的娛樂手段，人們一定會喜歡看的。他們不僅自己看，還會與別人分享。 1 新聯(lián)想約500人左右的營銷人員主要分布在全球三大區(qū)域，美洲、亞太和印度。而中國作為非常重要的

33、一個國家，算是第四大區(qū)域。這些營銷人員根據(jù)不同的工作重點劃分為若干營銷小組，分別擔(dān)負以下幾方面事務(wù)。 1、負責(zé)所有廣告和整合營銷溝通工作，包括與奧美的合作。 2、負責(zé)營銷戰(zhàn)略和品牌宣傳與設(shè)計，統(tǒng)一在一個副總裁的管理下工作。 3、關(guān)注產(chǎn)品營銷，了解消費者的需求并決定定價策略與其他工作。 4、負責(zé)培訓(xùn)與教育和渠道支持，使商業(yè)合作伙伴和營銷人員都能向市場傳遞正確的價值主。5、負責(zé)在中國的品牌宣傳、需求人群分析等工作。 6、專門負責(zé)奧林匹克項目營銷。 2 新聯(lián)想清晰的品牌打造戰(zhàn)略 把聯(lián)想打造成一個大師級的品牌； 充分利用好奧林匹克運動會這個大平臺； 力爭讓產(chǎn)品充分體現(xiàn)出聯(lián)想的核心品牌承諾，即“盡在創(chuàng)新

34、”； 繼續(xù)鞏固ThinkPad品牌建設(shè)； 通過與IBM的關(guān)系，加上不斷創(chuàng)新來打造聯(lián)想品牌。購并的藝術(shù)By Constantine von Hoffman & Christopher Caggiano 公司再掀購并狂潮，結(jié)果喜憂參半，而美洲銀行是少數(shù)幾個購并成功的公司之一。其營銷團隊憑借有效的客戶調(diào)研和嚴格的整合計劃，以驚人的高效率完成了對富利波士頓銀行的收購。在這個過程中，他們發(fā)現(xiàn)了喜結(jié)良緣的秘密所在：營銷必須要貫穿在購并活動的每一階段。 富利銀行曾經(jīng)是全美第九大銀行，曾一度擁有1,500個分行，3,500個自助銀行，分布于25個國家的250個辦事處，存款總額1,330億美元，近50,000名

35、員工，現(xiàn)如今這些輝煌杳無蹤影。被美洲銀行收購之后一年多的光景，“富利”這一品牌只能在波士頓富利中心體育和娛樂場的20英尺寬、60英尺長的橫幅上找到蹤影，而這也是合并雙方命名權(quán)糾紛的結(jié)果。 富利品牌雖然已是奄奄一息，原有客戶卻保存下來，整齊劃一地納入了美洲銀行客戶庫。銀行兼并期間保持客戶滿意度可不是一件輕而易舉的事情2001年由美國銀行家贊助的一次蓋洛普民意測驗顯示，54%的客戶對于銀行兼并后的服務(wù)大為不滿，而這種不滿情緒又常常會導(dǎo)致客戶流失。 但美洲銀行在兼并富利之后，不僅顧客情緒群控制得很好，業(yè)務(wù)還大幅增長。在2004年4月1日結(jié)束交易后的頭三個季度里，原來富利旗下的活期存款賬戶新增到174

36、,000個，而在2003年全年賬戶僅35,000個。 這些數(shù)字可能是美洲富利波士頓銀行合并成功最明顯的標志。 在當下大部分購并行動大都不盡人意的背景下，這種積極的成果緣自嚴密精確的整合流程。由首席市場官凱瑟琳貝桑特領(lǐng)導(dǎo)的營銷團隊在這次合并的整個商業(yè)策略實施過程中發(fā)揮了重要作用。 貝桑特已在美洲銀行工作了23年，經(jīng)驗豐富，2001年10月受命出任首席市場官。她說“營銷在我們公司的各項業(yè)務(wù)間起到了聯(lián)合貫通的作用。 我們的基本信條是萬事皆有溝通，所以我們積極地參與了整合行動的方方面面?！?營銷的任務(wù)包括管理富利分支機構(gòu)、和其他客戶端口的品牌轉(zhuǎn)換，監(jiān)管外溝通，以與在不影響業(yè)務(wù)的情況下整合兩個公司的營銷

37、部門。貝桑特和她的團隊遵循了嚴格細致的整合計劃，這一計劃運用了六西格瑪方法，依靠跨功能的專業(yè)技術(shù)保證進度、系統(tǒng)和服務(wù)同步進行真正確保萬無一失。 換言之，不打無準備之仗?！敖Y(jié)果在預(yù)料之中，”貝桑特說，“我們的計劃細致周密，甚至包括專門針對潛在失敗的計劃，不過幸好防患于未然，整個方案最終實現(xiàn)了我們所期望的目標。成功的秘訣就在于處處謹慎、事事計劃。” 貝桑特和她的團隊把兼并視作與被收購的客戶建立良好關(guān)系的有力紐帶。他們進行了廣泛的調(diào)研，衡量顧客的需求和滿意度?！八麄冞\用了有效的營銷方法，做出的改進使得顧客無不嘖嘖稱贊，”羅勃雪佛管理顧問公司資深合伙人、專門研究并購的珊娜 弗朗西斯評價道，“做得太棒了

38、。”收購的目的與準備 從很多方面看來，富利波士頓都是美洲銀行兼并的首選目標。美洲銀行首席執(zhí)行官兼總裁肯易斯選擇兼并作為關(guān)鍵手段，以達到建立全國性銀行、并同美國最大的金融服務(wù)集團花旗銀行相抗衡這一目的。兼并富利之后，美洲銀行成為全國最大的消費者銀行、最主要的中小型公司貸款行和全美第二大銀行，擁有近1萬億美元的存款（占美國所有銀行存款總額的9.8%）、5,800個營業(yè)廳和16,700多個自助銀行。收購富利還讓美洲銀行在美國東北地區(qū)獨占鰲頭過去美洲銀行對這一市場涉足極為有限。 “整個交易的戰(zhàn)略利益顯而易見；起初兩個銀行各自業(yè)務(wù)圍互不重合，” 美洲銀行負責(zé)消費信貸和小企業(yè)業(yè)務(wù)信貸總裁利亞姆麥基說，“這

39、些具有吸引力的市場和現(xiàn)有的特許服務(wù)鏈搭配得完美無缺?！?市場不重合意味著兼并計劃的拍板和兩個公司實體的整合過程都會很快地進行。時間能夠決定一切。美洲銀行付給富利波士頓約470億美元，比宣布交易當天早上富利股票成交價高出43%，是富利股票賬面價值的2.7倍。天價非同兒戲。美洲銀行的管理層因此必須想辦法利用新獲得的資產(chǎn)以盡快實現(xiàn)收支平衡，壓力可想而知。 易斯將過渡期的重任交給了美洲銀行財務(wù)長官馬克奧肯。奧肯獲得了貝桑特和麥基的幫助，為兼并計劃設(shè)定了整體目標和優(yōu)先次序，并組建了過渡項目辦公室，由營銷部、工程管理部、技術(shù)與運營部、財務(wù)部、銀行業(yè)務(wù)部和質(zhì)量生產(chǎn)部的高管們組成，負責(zé)確保美洲銀行的六西格瑪方

40、法在兼并計劃中的應(yīng)用。 這個團隊打勝的第一仗是在2004年2月20日，也就是各部門小組上交詳細的過渡期計劃之時。“那是我們邁出的第一步。這是我們正在做的；這是時間表；這些是關(guān)鍵因素；這些是經(jīng)費問題。”美洲銀行區(qū)域營銷主要負責(zé)人、過渡項目小組的關(guān)鍵人物之一瑞克帕森斯說，“從那時候起到4月15日，在圍和進度、風(fēng)險取舍和如何減少風(fēng)險方面的種種決定真是讓我們費盡心力?！?收購過渡期的營銷工作 營銷的首要任務(wù)十分明確：把過渡期的損失減小到最低，以留住富利原有的客戶。從宣布合并的那天起，兩家銀行已經(jīng)作為一個統(tǒng)一的整體來和客戶進行溝通了雖然當時距離整個交易結(jié)束還有半年時間。 “我們也許在法律上還沒有完全合并

41、，甚或在組織上都還沒有合并，但面向客戶時，我們盡職盡責(zé)，力爭口徑一致。”貝桑特說。 為分清任務(wù)的輕重緩急，營銷團隊開始進行廣泛的客戶調(diào)研，跟蹤記錄關(guān)鍵數(shù)據(jù)（例如客戶數(shù)量的凈增長）并且調(diào)查富利客戶的意見。公司利用一切可能的渠道展開調(diào)研包括采訪、訪問分支機構(gòu)、網(wǎng)上調(diào)查和特定群體調(diào)查來確定客戶的需求與客戶需否得到充分滿足。 這么做的目的是發(fā)現(xiàn)問題，然后在客戶的不滿情緒轉(zhuǎn)化為客戶流失之前采取相應(yīng)措施。富利的客戶中存在著兩類很突出的需求：一是平穩(wěn)過渡，一是美洲銀行會不會任何一種微不足道的服務(wù)都會向他們收費。帕森斯這樣說。 營銷還可以監(jiān)管銀行客戶系統(tǒng)的分析與業(yè)務(wù)執(zhí)行能力?！半m然會影響到客戶，但是我們在運營

42、的某些方面不得不做一些調(diào)整，”貝桑特說，“我們既進行以客戶為基礎(chǔ)的調(diào)研，又要對技術(shù)有深刻的了解，二者結(jié)合才能保證計劃的實施?！?銀行采取的六西格瑪質(zhì)量改進方案如同一劑良方。帕森斯認為，應(yīng)用六西格瑪理論使這次兼并成為他最富挑戰(zhàn)性的一次經(jīng)歷?！吧探鐚τ诖祟愡^渡階段的通常反應(yīng)是，你只需讓步，然后彌補損失就可以了，”帕森斯說，“但應(yīng)用六西格瑪理論抬高了銀行需要達到的目標和業(yè)績。計劃必須更為細致，對計劃實施的追蹤和計劃成功與否的衡量過程也更為復(fù)雜?！?舉例來說，為了估算兼并計劃帶來的風(fēng)險，過渡期團隊應(yīng)用了六西格瑪?shù)墓ぞ邅矸治鲞^程中潛在風(fēng)險所帶來的影響?！斑@個工具主要要找出哪些方面會發(fā)生問題？消除問題的手

43、段是什么？”帕森斯說，“單是對付營銷領(lǐng)域這些失敗影響的分析，我們就花費了成百上千個小時?！?還有一個單調(diào)乏味卻十分重要的問題，是將印有富利字樣的45,000個標志換成美洲銀行的標志。調(diào)查分析已經(jīng)深入了解到可能影響過渡的所有因素，細到各地是否有標志供應(yīng)商?他們是否可靠?甚至是美國東北部地區(qū)富利大本營使用的冬季圖案的設(shè)計。 “還得看看風(fēng)水和黃歷，甚至聽聽占卜者的意見?！迸辽归_玩笑說，“不過我們確實較早開始更換馬薩諸塞、新罕布什爾和羅得艾蘭的自助銀行，因為我們越來越關(guān)心天氣帶來的影響了?！?標志更換完畢時，自助銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)必須完全合并，面向所有客戶；分支機構(gòu)和其他客戶端口的工作人員也必須訓(xùn)練

44、有素。過渡期要求業(yè)務(wù)部門和IT部門緊密合作，確?；A(chǔ)設(shè)施能夠滿足富利原有客戶和美洲銀行已有客戶適應(yīng)另一銀行系統(tǒng)的需求。 收購變更計劃的實施 這次合并與以往不同，過渡期團隊決定在美國東北八個地區(qū)分階段實施變更計劃。每個地區(qū)都有一個目標實施日，稱為“客戶日”。 “我們根據(jù)商業(yè)策略制定了客戶日的標準，并交給營銷團隊去實施，包括實質(zhì)性的改變、標志更換以與當?shù)貭I銷方案。”麥基說。 具體的實施是根據(jù)風(fēng)險級別高低來排序的，原則是從低到高。過渡期小組認為如果一開始就會出現(xiàn)問題，最好發(fā)生在北部地區(qū)，例如說紐約，因為在那里美洲銀行已經(jīng)有著穩(wěn)固的聲譽，問題就會相對容易解決?！拔覀儼央A段性實施的周期安排得十分細致，就

45、可以將先前階段學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)用到后面的階段?！必惿Ｌ剡@樣說。 從第一階段實施中學(xué)到的是，原隸屬于富利分支機構(gòu)的工作人員需要熟悉美洲銀行的柜臺服務(wù)方式。富利的員工重新接受培訓(xùn)，容包括在等候大廳主動迎客，而不是坐在柜臺后被動地等待客戶上門。另一個變化是，富利的分行經(jīng)理需要衡量、跟蹤和匯報一系列顧客服務(wù)指標包括員工行為、辦公環(huán)境和交易時間等這就意味著要求經(jīng)理們盡快熟悉美洲銀行的辦事風(fēng)格。為了減輕學(xué)習(xí)難度，現(xiàn)有的美洲銀行分行經(jīng)理同他們的富利同事們（兩家銀行相對應(yīng)部門的經(jīng)理們）展開了“一幫一”活動。 “一幫一”活動是協(xié)調(diào)溝通方案的一部分，目的是讓新老員工都能夠掌握過渡期所發(fā)生的變化，并做出相應(yīng)的貢獻。

46、營銷團隊利用了所有可能的渠道來傳播信息電子、公司局域網(wǎng)、被稱做“知識頻道” 的專屬電視臺還有經(jīng)理與員工之間的面對面溝通。 “過渡期的溝通工作要細而又細?！必惿Ｌ卣f，“人們渴望獲得新知識，包括信息、培訓(xùn)、工具和能力。細致而積極的溝通簡直太重要了?！?員工心里越有底，就越能向顧客表現(xiàn)出對于合并計劃的信心不僅是在言語方面，還包括態(tài)度和行動?！皽贤ǖ幕疽蛩刂痪褪钦宫F(xiàn)公司的遠見和氣度?！必惿Ｌ卣f，“我們用培訓(xùn)來改變他們的思維習(xí)慣，我們靠打造文化氛圍來感動他們的心靈讓員工和客戶都感到這里與眾不同，他們在這里可以各得其樂?！?收購效果衡量 第一個“客戶日”是在2004年8月16日，最后一個是在12月20

47、日。這期間公司向富利客戶寄出了60多億封聯(lián)系信，新發(fā)行了450萬自助銀行卡和借記卡，換掉了45,000個富利標志。 從某種角度來說，更換富利實際標志的后勤工作比改變客戶心中對原有富利品牌的印象還要難。過去的20年里，富利很大程度上依靠收購其他銀行壯大自己的力量，而這些被收購的銀行本身又是其他并購活動的產(chǎn)物。這對于收支平衡很有益處從1993年到美洲銀行這次收購交易為止，富利的總資產(chǎn)已從原有的395億美元增長為1,960億美元每收購一個銀行，就多了一群缺乏品牌忠誠度的客戶。而富利在這方面并沒有用心，甚至沒有維持本身已有的客戶忠誠度。 “從財務(wù)角度看，這次收購富利的效果十分顯著，”銀行分析中心總裁約

48、翰卡魯遜評價說。但是顧客服務(wù)這一塊卻被忽視了?！八麄冞^于關(guān)注縮減開支，不惜犧牲原有的一些客戶服務(wù)標準，甚至有一段時間只要是富利的客戶就意味著負債?！笨蛻魧τ诟焕放坪头?wù)水平的矛盾心理促使美洲銀行加快過渡期行動，因為顧客們對新銀行的積極服務(wù)反應(yīng)不錯。貝桑特說，“我們發(fā)現(xiàn)，富利原有市場的活期儲蓄賬戶數(shù)量不斷增加，更換了標志與面向客戶命名之后尤其如此?！?營銷團隊還運用了許多其他手段來衡量整個實施過程，包括市場認知度和人氣。2004年第一季度，63%的客戶市場知道了這次合并。到第四季度，這個百分數(shù)飚升到99%。同期，認為合并會順利進行的客戶比例由24%翻倍至48%。這些衡量成功的指標都沒有逃出銀行

49、業(yè)分析師的眼睛。 “美洲銀行在零售市場是一個強有力的競爭對手，”卡魯遜說，“它對營銷策略的運用爐火純青。呼叫服務(wù)中心的辦事效率普遍提高，分行大廳的引導(dǎo)員在高峰時間起到了加快服務(wù)速度的作用?！?貝桑特和她的團隊的使命還未完結(jié)，仍然是任重而道遠。美洲銀行將富利收入囊中后，其儲蓄存款已占整個美國的近10%，幾乎達到上限，這就意味著它不能再通過收購手段增加新儲戶。如果希望繼續(xù)壯大，美洲銀行就只能吸引新客戶并向客戶銷售更多產(chǎn)品，而這就完全要仰仗營銷了。1 留住優(yōu)秀人才 合并最大的挑戰(zhàn)就是如何真正地將兩個組織合而為一。盡管在美洲銀行收購富利波士頓的整個過程中，著眼點大部分都放在了顧客這一方面，但首席市場官

50、凱瑟琳貝桑特和她的高級經(jīng)理們也同時密切關(guān)注兩個營銷機構(gòu)的部整合問題。最棘手的挑戰(zhàn)莫過于將兩個絕然不同的團體合并，這些差別大至文化、小至處理問題的方法，無所不有。 貝桑特把這次合并看作是分析兩個營銷機構(gòu)并利用各自的優(yōu)勢以打造一個新組織的機會。她說“我們分析兩個組織的架構(gòu)，并勾畫出組織架構(gòu)圖，這樣才能清楚地了解每個人在各自組織中的職位和職責(zé)?！?銀行分析中心總裁約翰卡魯遜說，富利在商業(yè)理財方面的營銷實力有口皆碑，但在消費者理財主動性方面常遭指責(zé)，而美洲銀行在消費者銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的營銷實力相對強大。 “美洲銀行選擇了兩個公司中最優(yōu)秀的人才，” 向策略咨詢公司總裁、部營銷領(lǐng)域?qū)＜野瑐愃固苟髅反恼f，“他們

51、有一種精英文化，留下最優(yōu)秀的人才，而不是那些擁有終身職位卻碌碌無為的家伙?！?有時候，兩個團體的合并會撞擊出新的火花。比如說，兩家銀行都曾贊助過許多體育賽事，但貝桑特認為雙方的計劃都沒有將各自應(yīng)有的潛力發(fā)揮出來，于是決定組建一個新部門專門負責(zé)這項工作這對于兩家銀行都是史無前例的。 “聽上去像詞濫調(diào)，”貝桑特說，“但我們采取了一種從未有過的、實事的態(tài)度，真正用心去了解兩個組織各自的優(yōu)勢，去發(fā)現(xiàn)如何讓新組織變得更好?！?2 解構(gòu)合并過程2003 * 10月27日美洲銀行和富利波士頓宣布合并計劃 * 11月1日11月23日合并負責(zé)小組成立 * 12月20日美洲銀行各部門開始向合并負責(zé)小組上交計劃書，

52、闡明目標圍、成功衡量指標以與風(fēng)險因素 2004 * 2月20日合并負責(zé)小組上交第一份合并計劃并附有時間表 * 3月31日所涉與到的各州負責(zé)人一致通過合并計劃 * 4月1日合并法律程序完畢。美洲銀行停止向利用美洲銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的富利客戶收取費用 * 4月5日美洲銀行更換揚克球場的富利標志 * 7月3日美洲銀行更換芬威球場的富利標志 * 8月16日紐約州開始客戶日業(yè)務(wù)交接的第一階段 * 9月10日美洲銀行的名字和品牌在富利出現(xiàn) * 9月20日紐約客戶日 * 10月4日11月15日客戶日在長島和大紐約區(qū)、新 澤西州中部和北部地區(qū)、新澤西州南部地區(qū)、賓西法尼亞州和特拉華州以與康涅狄格州首府哈特福德陸續(xù)展

53、開 * 12月6日波士頓客戶日 * 12月20日客戶日在緬因州、新罕布什爾州、羅得 艾和馬薩諸塞州東部地區(qū)進行完畢后，品牌過渡期隨之結(jié)束 2005 * 2月17日最后一批信用卡和借記卡更名完畢 * 7月中旬力爭完成系統(tǒng)整合，結(jié)束過渡期 3 政治深坑 合并會引發(fā)社會副效應(yīng)。 當?shù)卣蛡円坏⒚^對準公司解雇員工和關(guān)門整頓這些問題，企圖把水攪渾，營銷就要在合并中發(fā)揮作用，引導(dǎo)公司趟過渾水。美洲銀行與富利波士頓的合并也不例外。美洲銀行違例出牌，沒有履行合并后在馬薩諸塞州崗位數(shù)量不變的諾言，當?shù)氐恼秃凸芾碚邆兙痛艘ё〔环?，大做文章。其實這只不過是玩弄文字游戲罷了。 首先，雙方針對銀行保留“面對客戶”

54、工作崗位的承諾有不同解釋。州政府認為銀行的承諾意味著維持合并前的崗位數(shù)目，而美洲銀行的高管們反駁說，他們的意思是不會關(guān)閉富利原有分支機構(gòu)。最終銀行在馬薩諸塞州削減了大約700個工作崗位。 馬薩諸塞州政府官員還認為，銀行高管們承諾將六個業(yè)務(wù)單位設(shè)于本州，便意味著整個銀行各部都設(shè)立在此。而銀行對這一保證另有其解。巴尼弗蘭克對波士頓全球報描述說，“他們的意思是只有他們的頭兒和他的秘書在這兒?！逼鋵嵥嗌儆悬c言過其實。 關(guān)于上述種種問題，政客們很快開始指責(zé)美洲銀行，并認為這些問題給全州的銀行業(yè)務(wù)帶來不利導(dǎo)向（銀行的所作所為已經(jīng)引起堅定的自由黨國會代表團和態(tài)度溫和的黨領(lǐng)導(dǎo)人的注意）。 美洲銀行首席市場官

55、凱瑟琳貝桑特說，合并中遭遇批評根本不足為奇?！爱?shù)卣块T和選民所關(guān)心的那些問題工作崗位、社區(qū)繁榮和公利等，在我們的每一次合并過渡期都會存在，”她說，“我們早料到會發(fā)生這些情況，所以根本不用太花心思去揣測該怎么辦?！?也許正是因為這樣，當政府威脅要從美洲銀行抽走聯(lián)邦的1.2億美元存款后不久，美洲銀行就宣布將其四個主要分支銀行之一遷往波士頓。更完美的聯(lián)盟當下美國再次陷入近乎破紀錄的購并潮中：美國第一季度報告顯示，購并總值已達2，500億美元。而這其中，我們期望還能看到多少像美洲銀行與富利波士頓這樣的的完美聯(lián)盟呢？ 許多大名鼎鼎的公司寶潔公司與吉列公司，SBC通訊公司和美國電報公司，美國大都會人壽

56、保險公司和花旗銀行旗下子公司旅行家人壽保險公司。美國金融分析機構(gòu)湯姆森金融指出，如果購并潮流繼續(xù)下去，第三個最活躍的購并年就會出現(xiàn)，總的交易額幾近1萬億美元。不幸的是，典型的兼并如同美國人的婚姻，不大可能圓圓滿滿Bain & Co.公司的調(diào)研顯示，70%的交易沒有能夠創(chuàng)造更多的股東價值。但是這一事實并沒有能夠阻礙各個公司繼續(xù)嘗試購并。 現(xiàn)在的購并潮源于美國經(jīng)濟復(fù)稍有起色、股價上漲、利率相對較低。西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院營銷學(xué)副教授提姆 考金斯說“我們走出了經(jīng)濟發(fā)展遲緩時期，生存對公司來說已不成問題，他們現(xiàn)在希望能夠發(fā)展壯大。但是問題是在低通脹、定價杠率不起作用的大環(huán)境下，如何推動利潤增長？各個公

57、司已經(jīng)把所有成本開支降到了不能再降，他們怎么能夠?qū)崿F(xiàn)利潤的增長呢？” 在以收購促增長的狂潮中，缺失的是營銷的作用。首席市場官們和其他業(yè)界專家認為，兼并要想取得成功，首先要把營銷功能對客戶和市場的宏觀了解充分貫穿到從兼并之前的審慎調(diào)查到兼并后的整合等各個階段。 黃路運輸公司的首席市場官格雷格里德說“我們的任務(wù)是必須確保沒人比我們對客戶、對市場更加了解?！辟Y產(chǎn)達70億的黃路運輸公司是2003年Yellow Transportation和 Roadway Express兩家公司合并的產(chǎn)物。 首席市場官還必須在其他關(guān)鍵領(lǐng)域打頭陣對潛在的交易進行調(diào)研以確保合并公司之間文化和品牌的互補；認識到合并的益處，

58、并對、對外充分傳達以很好地引導(dǎo)員工和客戶的種種期望；制定正確的戰(zhàn)略以使合并雙方公司的品牌完美組合。最重要的是要把兩個截然不同的營銷組織整合在一起。當然，這一切要求其他部門，如運營、財務(wù)、人力資源等的協(xié)調(diào)合作，以確保人人步調(diào)一致。 有些公司抗并購狂潮的能力更強。美國Cingular無線公司、黃路運輸公司和環(huán)球凱悅集團酒店的成功經(jīng)驗可能對正在探索成功并購模式的首席市場官們有所幫助，甚至招來紛紛議論的惠普收購康柏案例，都能提供頗具價值的教訓(xùn)。實際上， 惠普利用收購康柏催生了一個集中化營銷組織和一個全新的公司職位首席市場官。與時傳遞合并信息 許多兼并歷盡艱險，因為管理層忽略了一點打下必要的基礎(chǔ)，確?？?/p>

59、戶、投資者和雇員的順利轉(zhuǎn)變。環(huán)球凱悅集團酒店戰(zhàn)略和系統(tǒng)高級副總裁湯姆奧圖爾說“你必須要提前考慮好兼并中出現(xiàn)的一切情形，這樣你才能夠有效地回答雇員和客戶提出的種種問題?！?為環(huán)球凱悅集團效力之前，奧圖爾就職于另一家連鎖酒店的營銷部。他曾親眼目睹準備不足給并購交易帶來的傷害。他說“一旦并購開始之后再想彌補為時已晚。即便你一定要彌補， 也要悄悄地進行。我是目睹了錯誤的做法之后才吸取了這個教訓(xùn)?！?所以，2004年末，環(huán)球凱悅集團以估價6億美元收購Amerisuites連鎖酒店時，奧圖爾在公眾和員工得知購并消息之前，早早就準備好了一問答清單。 他說“你必須事先通盤考慮好，才能在兼并時期篤定自若。否則，

60、你就有失信的危險?！?其他專家也認為，一旦收購之車的輪子滾動起來， 營銷部門就必須迅速識別出合并公司所能帶來的利益，并且迅速將這一信息傳遞出去，讓所有人都振奮起來。 “所有人”包括投資人、分析師、雇員， 最重要的是客戶。客戶棄公司而去是諸多兼并脫軌的起因，而在電信領(lǐng)域，客戶向公司發(fā)難的問題較其他行業(yè)更為嚴重。所以Cingular 無線公司的首席市場官馬克勒法爾深知，Cingular 公司宣布2004年2月收購AT&T后，必須博得該公司原有客戶的歡心。 勒法爾說“收購前，AT&T的日子很不好過。但是它擁有龐大的客戶基礎(chǔ)，這些人過去沒有選擇Cingular，而是選擇了AT&T。如果我們立刻通知他們