最新上半年績效總結(jié)與分析(精選多篇)

1、上半年績效總結(jié)與分析 （ 精選多篇 ）第一篇：上半年績效總結(jié)與分析xx 年上半年績效總結(jié)與分析截止 xx 年 6 月 30 日，公司總?cè)藬?shù)為 1254 人，參加考評人數(shù) 1220 人（包括門點 26 人） 。綜合半年的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進行分析：一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上9934261980 89 分 24224222731737270 79 分 1501509217119860 69 分 10108393160 分以下00080優(yōu)點： 1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對分管部門責(zé)任人的考核比較有針對性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點，如程總每月對質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核

2、就對加強質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；、中心部門大部分員工對考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況， 填寫也較規(guī)范， 如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評和領(lǐng)導(dǎo)考評，有分析和改進方向及措施；、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績效都進行查閱；、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議， 如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進工作環(huán)境、 提高工作效 率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯的建議；當(dāng)然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視， 如維修部連續(xù)幾個月無領(lǐng)導(dǎo)考評， 部門員工考評有人

3、代寫的情況還時有發(fā)生；、交納績效考核表時間不及時，在六月份整個中心績效考核表 都未能及時上交， 直至人力資源部多次催交才于 7 月7 日左右陸續(xù)交齊；、員工自評還有計流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結(jié)無分析無改進計劃，月小結(jié)形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強， 不具有持續(xù)性， 特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強；、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道， 甚至有時出現(xiàn)“上傳下不達， 下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態(tài)不能有效及時

4、地把握； 部門沒有及時做好溝通， 如生產(chǎn)部、 質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議， 而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒有重視或根本沒有細看， 致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；、考評流于形式，有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象， 如質(zhì)檢部 5 月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了， 而且不同班組間考評分的數(shù)值相差較大， 致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質(zhì)檢部 5月份績效考核表中，杜祖燈共考評 27 人，其中 75 分以

5、下的有11 人，占40.7%；而同部門的張家平考評的21 人中，低于 75分的僅有 2 人，占 9.5%；6 、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4 月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的， 維修部部長考核表無人考評（其績效考核是代寫） ，且部長對員工的考核由統(tǒng)計人員代寫。二、供應(yīng)中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上 1114180 89 分 252524142070 79 分 111113532 、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的， 沒有側(cè)重點， 這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。 如： 市場管理部員工反映績效考核表內(nèi)容沒有針對性，很難起到

6、考核作用；3 、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實， 特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對績效考核的重要性沒有一定 的認(rèn)識， 往往借工作忙為理由而晚交績效或未交， 不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部 3 、 4、 5 月的績效考核表一直遲遲未交；4 、負(fù)責(zé)人考評有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績效指導(dǎo)工作，不能起到激勵和導(dǎo)向作用。五、營銷中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上1313213151080 89 分 4080836431770 79 分 36361016231660 69 分 282891

7、391060 分以下6635108優(yōu)點：綜合今年上半年營銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規(guī)范，部門負(fù)責(zé)人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通， 而且因為實施電子績效， 績效傳遞較去年快捷。但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：、考評流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進行考評，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部， 另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱， 而直接將自己的自評結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部， 沒有遵從公司績效考評的程序；、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的績效考核表都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評，沒有其工作小結(jié)、問題

8、分析及下一步規(guī)劃， 這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因為電腦操作不夠熟練， 不能準(zhǔn)確快捷地進行郵件收發(fā)， 致使郵件出現(xiàn)格式錯誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績效不能收到。綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結(jié)合，沒有發(fā)揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態(tài)中?？冃Э己斯芾淼淖罱K目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。但是，在進行考核

9、時，簡單的加權(quán)打分，連面談都不進行， 更別說對員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃、 明確下一步的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了?，F(xiàn)在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分， 扣了分就是扣點工資， 最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負(fù)責(zé)人的感覺。 而主管們也不把績效考核當(dāng)作員工業(yè)績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么 樣的效果可想而知了。各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司 各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)， 對各自部 門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。 各個部門都盡可能地占有公司 資源以及獲得最大利益， 很難達到整個協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最 優(yōu)。也就是說

10、公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工 作，對人力資源管理工作僅僅是配合， 而沒有各自部門人力資源 管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。管理觀念的落后是導(dǎo)致績效考核工作流于形式的根源。公司 有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴大而改變， 管理人員與員工在工作中 的隨意性較大，沒有意識到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產(chǎn)出比失衡。 績效管理在其部門被片面 地理解為績效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。要使績效

11、考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題， 關(guān)鍵是認(rèn)識問題和執(zhí)行問題。 要以考核促進員工的發(fā)展， 通過考 核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實施 過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。針對企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進方向和措施：、抓好員工關(guān)于績效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過程中加入績效管理的培訓(xùn)，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績效考核技能的培訓(xùn)， 使管理者能充分的運用績效考核這一工具， 為企業(yè)服務(wù)。、加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動參與

12、、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作， 而是全公司本身的工作。 部門利益至上只會導(dǎo)致公司資源的浪費， 當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后， 整合公司的資源就顯得尤為重要和必要， 讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)?？冃贤ǖ哪康木褪菫榱恕鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。 一方面， 主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況， 加以分析和輔導(dǎo)， 可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目

13、標(biāo)完成的因素， 排除干擾。 針對前段時間大李總提出的后線部門的 績效考核表 在分管領(lǐng)導(dǎo)考評后要分發(fā)到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道?？偠灾覀円鶕?jù)我們的環(huán)境推行績效管理，而通過績 效考核再造管理模式才是我們最終的目的。 績效考核能給企業(yè)帶來資源整合， 優(yōu)化人力資源， 使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。第二篇：上半年績效總結(jié)與分析標(biāo)題：上半年績效總結(jié)與分析2020 年上半年績效總結(jié)與分析截止 2020 年 6 月 30 日，公司總?cè)藬?shù)為 1254 人，參加考評人數(shù) 1220 人（包括門點 26 人） 。綜合半年

14、的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進行分析一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上9934261980 89 分 24224222731737270 79 分 1501509217119860 69 分 10106393160 分以下00040優(yōu)點： 1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對分管部門責(zé)任人的考核比較有針對性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點，如程總每月對質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核就對加強質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；、中心部門大部分員工對考核總結(jié)都比較重視，基本上反填寫也較規(guī)范， 如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評和領(lǐng)導(dǎo)考評，有分析和改進方向及措施；、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績效的填寫質(zhì)量，如

15、每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績效都進行查閱；、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議， 如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進工作環(huán)境、 提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯的建議；當(dāng)然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視， 如維修部連續(xù)幾個月無領(lǐng)導(dǎo)考評， 部門員工考評有人代寫的情況還時有發(fā)生；、交納績效考核表時間不及時，在六月份整個中心績效考核表 都未能及時上交， 直至人力資源部多次催交才于 7 月7 日左右陸續(xù)交齊；、員工自評還有計流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結(jié)無分析無改進計劃，月小

16、結(jié)形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強， 不具有持續(xù)性， 特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強；、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道， 甚至有時出現(xiàn)“上傳下不達， 下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態(tài)不能有效及時地把握； 部門沒有及時做好溝通， 如生產(chǎn)部、 質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議， 而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒有重視或根本沒有細看， 致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；、考評流于形式，有的只提優(yōu)點，不指出缺點，

17、不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象， 如質(zhì)檢部 5 月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了， 而且不同班組間考評分的數(shù)值相差較大， 致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質(zhì)檢部 5月份績效考核表中，杜祖燈共考評 27 人，其中 75 分以下的有11 人，占40.7%；而同部門的張家平考評的21 人中，低于 75分的僅有 2 人，占 9.5%；6 、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4 月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的， 維修部部長考核表無人考評（其績效考核是代

18、寫） ，且部長對員工的考核由統(tǒng)計人員代寫。二、供應(yīng)中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上 1114180 89 分 252524142070 79 分 1111135360 69 分 2250060 分以下 00000優(yōu)點： 1、由于年初供應(yīng)部實施了績效與獎金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應(yīng)部由上自下都比較重視績效考核；2 、原料倉儲部大部分員工都能認(rèn)真填寫績效考核表 ，填寫比較工整和規(guī)范， 反映的工作比較實在和有針對性， 對下一步的工作都提出了計劃和目標(biāo)。但從供應(yīng)中心上半年績效總體情況看，我們也可以看到供應(yīng)中心也存在著一些問題：、原料倉儲部交績效考核表一直很及時，但由于 6 月其部門

19、人員分散， 給績效考核帶來困難， 因此未能及時交人力資源部；、供應(yīng)部績效考核表一直未能及時交人力資源部，在七月初才將其部門 4、 5、 6 月績效一起交人力資源部，給績效考核總結(jié)與分析帶來了極大的麻煩。 可以想象該部門的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績效考核中存在的問題。三、技術(shù)研發(fā)中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上 22313180 89 分 30302530301670 79 分 7781013960 69 分 00120060 分以下 000000優(yōu)點： 1、大部分員工都比較重視績效考核，如應(yīng)用技術(shù)、推廣部員工很重視填寫績效考核表， 從該部門 5 月份的績效考核表中可

20、以看出，員工在填寫績效考核表時很認(rèn)真，充分總結(jié)、分析了自己的工作，且提出了很多建議、考核內(nèi)容修改較為及時，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據(jù)，起到了一定的以數(shù)據(jù)、指標(biāo)考核人的作用。缺點： 1、交表不及時，技術(shù)研發(fā)中心各部門交績效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門 1、 2、 3、 4、 5 月的績效考核表交人力資源部；、領(lǐng)導(dǎo)考評由上自下的表現(xiàn)得十分隨意，考評評語沒有很好地對照其工作實際，無太多依據(jù)、不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至無考評，還有如售后服務(wù)部4、 5 、 6 月績效考評部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的考核評語比較雷同，無針對性；、部門領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，如應(yīng)用技術(shù)部 5 月份績效考核沒有一張考核表有部門領(lǐng)

21、導(dǎo)意見， 更談不上與員工溝通、 反饋；四、管理中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上 131371010880 89 分 939399951202070 79 分 22222129212060 69 分 11543260 分以下 000000優(yōu)點： 1、管理中心交績效考核表相對比較及時，尤其是成品倉儲部、保衛(wèi)部、法規(guī)部等部門 1 6 月份的績效考核表一直都比較及時的交人力資源部；、考核有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題； 且考核比較重視員工的思想狀態(tài)， 特別是在管理中心有些部門在落后于市場要求時， 部門對員工的思想引導(dǎo)特別重視，如廠辦、人力資源部等；、績效有一定溝通，在

22、整個管理中心，領(lǐng)導(dǎo)考評后大都能與被考核者見面， 進行一定的績效溝通， 一定程度上起到了指導(dǎo)下一步工作的作用。但從管理中心上半年績效考核情況看，主要存在著如下問題：1 、有些部門的績效考核中，分級考核時太過于細化，考核未進行反饋， 未形成暢通的績效溝通渠道， 致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負(fù)責(zé)人未能及時掌握， 如市場管理部對員工的考核，往往出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評意見向部門負(fù)責(zé)人反饋， 致使績效信息渠道不通暢，造成了部門負(fù)責(zé)人在管理工作中不能及時了解員工動態(tài)，管理不具針對性；2 、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的， 沒有側(cè)重點，

23、這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。 如： 市場管理部員工反映績效考核表內(nèi)容沒有針對性，很難起到考核作用；、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對績效考核的重要性沒有一定的認(rèn)識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部 3 、 4、 5 月的績效考核表一直遲遲未交；、負(fù)責(zé)人考評有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績效指導(dǎo)工作，不能起到激勵和導(dǎo)向作用。五、營銷中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上131321315108089分404

24、063643177079分3636101623166069分282891391060 分以下6635107優(yōu)點：綜合今年上半年營銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規(guī)范，部門負(fù)責(zé)人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通， 而且因為實施電子績效， 績效傳遞較去年快捷。但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：、考評流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進行考評，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部， 另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱， 而直接將自己的自評結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部， 沒有遵從公司績效考評的程序；、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員

25、的績效考核表都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評，沒有其工作小結(jié)、問題分析及下一步規(guī)劃， 這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因為電腦操作不夠熟練， 不能準(zhǔn)確快捷地進行郵件收發(fā)， 致使郵件出現(xiàn)格式錯誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績效不能收到。綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結(jié)合，沒有發(fā)揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態(tài)中?？冃Э己斯芾淼淖罱K目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工

26、績效，并通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。但是，在進行考核時，簡單的加權(quán)打分，連 面談都不進行， 更別說對員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃、 明確下一步 的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了?，F(xiàn)在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣 分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了， 一切都是部門負(fù)責(zé)人的感覺。 而主管們也不把績效考核當(dāng)作員工 業(yè)績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么 樣的效果可想而知了。各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司 各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)， 對各自部 門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。 各個部門都盡可能地占有

27、公司 資源以及獲得最大利益， 很難達到整個協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最 優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工 作，對人力資源管理工作僅僅是配合， 而沒有各自部門人力資源 管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。管理觀念的落后是導(dǎo)致績效考核工作流于形式的根源。公司 有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴大而改變， 管理人員與員工在工作中 的隨意性較大，沒有意識到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產(chǎn)出比失衡

28、。 績效管理在其部門被片面 地理解為績效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題,關(guān)鍵是認(rèn)識問題和執(zhí)行問題。 要以考核促進員工的發(fā)展， 通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足， 進行人力資源開發(fā)， 糾正員工在目標(biāo)的實施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。針對企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進方向和措施：、抓好員工關(guān)于績效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過程中加入績效管理的培訓(xùn)，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績效考核技能的培訓(xùn)， 使管理者能充分的運用績效考核這一工具， 為企業(yè)服務(wù)。、加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資

29、源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作， 而是全公司本身的工作。 部門利益至上只會導(dǎo)致公司資源的浪費， 當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后， 整合公司的資源就顯得尤為重要和必要， 讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)?？冃贤ǖ哪康木褪菫榱恕鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。 一方面， 主管在不斷的發(fā)現(xiàn) 問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高 了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃

30、的過程中，通過溝 通了解其執(zhí)行情況， 加以分析和輔導(dǎo)， 可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素， 排除干擾。 針對前段時間大李總提出的后線部門的 績效考核表 在分管領(lǐng)導(dǎo)考評后要分發(fā)到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道?？偠灾覀円鶕?jù)我們的環(huán)境推行績效管理，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。 績效考核能給企業(yè)帶來資源整合， 優(yōu)化人力資源， 使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。第三篇： 2020 年上半年績效總結(jié)2020 年上半年績效總結(jié)、 采用計算機制圖。、設(shè)計南京壓力機液壓系統(tǒng)。、設(shè)計環(huán)保公司壓磚機液壓

31、系統(tǒng)。、設(shè)計化肥廠卷板機液壓系統(tǒng)。5、以前設(shè)計的墩粗機、滾絲機、小320棉花打包機油缸等銷售 多臺。6、研究多種油缸的設(shè)計和應(yīng)用，對 小300方形油缸進行密封裝置設(shè)計。、理論與實踐相結(jié)合，研究油缸及多種件的加工工藝。、對職工進行技術(shù)服務(wù)和技術(shù)知識教育。、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交給的各項工作，并積極向公司領(lǐng)導(dǎo)提供合理化建議?？偨Y(jié)人：2020.07.15第四篇：上半年安全工作總結(jié)與分析200* 年上半年安全工作總結(jié)與分析200* 年 1-6 月份安全管理工作開展順利，安全形勢較往年好轉(zhuǎn)，管理局面緊張有序，重點管理突出，責(zé)任目標(biāo)明確。無特重大安全責(zé)任事故發(fā)生。整體工作主要從三個方面來進行總結(jié)分析，一是安全管理

32、工作發(fā)展的趨勢與基本狀況；二是安全管理中存在的基本問題；三是下半年工作主要措施與重點。具體如下：一、安全管理工作發(fā)展的趨勢與基本狀況目標(biāo)清晰，責(zé)任明確重點把工作責(zé)任與目標(biāo)作為工作的重點之中，與各成員企業(yè)單位簽訂安全管理目標(biāo)責(zé)任書并逐級分解，逐個落實到人，各單位一把手責(zé)任制，明確目標(biāo)，嚴(yán)格考核；二是根據(jù)置業(yè)集團各項目單位施工進展情況督導(dǎo)落實與各施工單位簽訂 施工安全協(xié)議 ，確定責(zé)任范圍，明確指標(biāo)，嚴(yán)格監(jiān)管分區(qū)域管理，強化監(jiān)督管理，落實安全管理人員流動管理。目前， 安全管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂落實率100。健全機構(gòu)，梳理體系按照集團安全工作需要，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)運營狀況， * 年 3 月21 日梳理安全管理

33、機構(gòu)，設(shè)定安全管理委員會和執(zhí)行委員會，劃分責(zé)任，明確職責(zé)。其次，結(jié)合各成員企業(yè)狀況，督導(dǎo)落實各級安全生產(chǎn)管理機構(gòu)調(diào)整和安全管理員配置問題， 重點崗位安全管理員配置率 100；二是修訂、梳理、完善制度6 個，制定危險識別與管理制度1 個，規(guī)范隱患管理，治理隱患。戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定方案根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，擬定了安全管理戰(zhàn)略計劃，從實現(xiàn)集團價值最大化等 4 個緯度，制定了集團、部門、個人安全戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)、圖、卡以及目標(biāo)，并逐月分解，逐月實施。其次結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求，定期考核，最終實現(xiàn)集團價值最大化。目前，部門全年衡量指標(biāo)11 個；行動方案11 個，其中里程碑51 個，來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。監(jiān)督檢查，落

34、實成效安全隱患整改問題比較尖銳，要針對性，重點隱患，重點管 理，制定應(yīng)急措施，確保安全。上半年利用各種形勢對相關(guān)單位和區(qū)域進行了安全專項檢查 28 次，發(fā)現(xiàn)隱患 100 多余項，下發(fā)隱患整改通知書 5 次，現(xiàn)場隱患整改90 多項，監(jiān)督整改率96 。措施有效，保障安全1）風(fēng)險控制有效，遏制事故發(fā)生。根據(jù)行業(yè)特點采取有效措施落實各成員企業(yè)控制機制，梳理并修訂安全崗位操作流程、工作職責(zé)、識別現(xiàn)有風(fēng)險因素，制定風(fēng)險控制計劃，掌控隱患、減少事故，約束指標(biāo)，對安全生產(chǎn)工作績效實施量 （ 來自 ） 化考核。 二是梳理并制定各工種類安全培訓(xùn)教育課件，實施強化員工責(zé)任、安全意識，有效地推動了安全生產(chǎn)。目前，企業(yè)風(fēng)險控制率實現(xiàn)100。2）主動開展專項活動。結(jié)合集團要求各單位制定了專項活動開展計劃，召開了活動動員啟動大會，部署了具體活動事項，并逐級層層分解指標(biāo)，逐級簽訂， 量化考核， 劃分區(qū)域， 明確責(zé)任， 把指標(biāo)納入日常管理，定期檢查，安全隱患做到及時整改，有效整改，將風(fēng)險降低最低程度，確保安全。3 ）為貫徹落實全國安全生產(chǎn)月活動，按照集團的要求，制定了“安全生產(chǎn)月”活動方案， 成立了領(lǐng)導(dǎo)小組， 在 6 月份將著重營造“關(guān)愛生命、 關(guān)注安全”的氛圍