領(lǐng)導(dǎo)的心理與行為課件

1、領(lǐng)導(dǎo)的心理與行為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第1頁，共28頁。領(lǐng)導(dǎo)的心理與行為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、什么是“領(lǐng)導(dǎo)”二、領(lǐng)導(dǎo)如何評價人三、領(lǐng)導(dǎo)者的個人職能四、領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)2第2頁，共28頁。一、什么是“領(lǐng)導(dǎo)”領(lǐng)導(dǎo)（者）是擁有權(quán)力、并能有效影響他人的人。領(lǐng)導(dǎo) = 有權(quán)力 有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自上級授予，權(quán)威來自下級尊崇。領(lǐng)導(dǎo)者是做出決定的人，管理者是執(zhí)行決定的人。管理者注重規(guī)范和秩序，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注變革與創(chuàng)新。“領(lǐng)導(dǎo)”是帶領(lǐng)組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為過程。領(lǐng)：走在別人的前面；導(dǎo)：把大家?guī)蛘_的方向3第3頁，共28頁。二、領(lǐng)導(dǎo)如何評價人1. 人才 = 肯干 能干 = 態(tài)度 能力2. 能力 = 順利 有效能力是順利、有效地完成任務(wù)所必

2、需的心理特征。管理案例：“一個星期有幾天？”領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)的兩種情形：時間充裕或時間不足。無論時間充裕與否，都應(yīng)盡快、盡好完成任務(wù)。3. 態(tài)度 = E/A 100A：能夠做到的程度；E：實際做到的程度做事的三種境界:做了做完了做好了；買土豆的故事4第4頁，共28頁。三、領(lǐng)導(dǎo)者的個人職能軍人只有兩種狀態(tài)戰(zhàn)爭和準(zhǔn)備戰(zhàn)爭政府只有兩種狀態(tài)社會控制和服務(wù)師生只有兩種狀態(tài)努力學(xué)習(xí)和研究領(lǐng)導(dǎo)只有兩種狀態(tài)決策和落實決策領(lǐng)導(dǎo)者的個人基本職能決策、溝通、授權(quán)、激勵、控制組織變革與創(chuàng)新5第5頁，共28頁。決 策關(guān)健決策：制度、規(guī)則的建設(shè)分餅的故事。決策的三種類型確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策決策必須承擔(dān)責(zé)任常見問題

3、：遇事先推卸責(zé)任，在推諉中擴大損失。完整程序：滅火析因問責(zé)堵漏！經(jīng)典范例：艾森豪威爾為失敗所準(zhǔn)備的發(fā)言稿6第6頁，共28頁。艾森豪威爾為“霸王行動”萬一失敗草擬的發(fā)言稿 1944年6月5日晚上，艾森豪威爾用鉛筆在一張廢紙上寫道： “我們在瑟堡至勒阿弗爾的登陸行動未能取得立足點，我已經(jīng)撤回了部隊。我決定在這個時候攻擊這個地方是基于獲得的最好的情報。登陸部隊、空軍和海軍都非常英勇并且獻身于他們擔(dān)負(fù)的任務(wù)。如果要責(zé)備這次行動或任何人，請責(zé)備我?！?資料來源：泰晤士報7第7頁，共28頁。（1）確定型決策 信息充分前提下的決策 未來的多種狀態(tài)已知 不同方案的結(jié)果可知 決策只須擇優(yōu)選擇方案 決策取決于理性

4、分析生產(chǎn)決策、人事規(guī)劃常常是這種類型的決策例：企業(yè)保潔員用工人數(shù)的決策這種決策要求決策者必須認(rèn)真地“做功課”現(xiàn)實中常見錯誤：不認(rèn)真做功課，亂拍腦袋8第8頁，共28頁。（2）風(fēng)險決策 信息不充分情況下的決策未來的可能狀態(tài)已知不同狀態(tài)出現(xiàn)的概率已知決策是在多種可能狀態(tài)中選擇一種決策取決于風(fēng)險評估道路施工安排可以看作是一種風(fēng)險決策這種決策要求爭取最好的結(jié)果，同時準(zhǔn)備應(yīng)對萬一發(fā)生的最壞情形。因為小概率事件在現(xiàn)實中是有可能發(fā)生的。常見錯誤： 對概率不做認(rèn)真評估，一廂情愿、自欺欺人。對萬一發(fā)生的最不利的情形缺乏應(yīng)對的準(zhǔn)備。 希求絕對沒有任何風(fēng)險（確定型）才做決策。9第9頁，共28頁。（3）不確定型決策 信

5、息非常不充分情況下的決策未來的可能狀態(tài)未知不同狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法估計在多種可能狀態(tài)中選擇一種決策取決于風(fēng)險嗜好企業(yè)對外招聘決策經(jīng)常屬于這種決策類型領(lǐng)導(dǎo)對未來的決策也常屬于這種決策類型決策要求：當(dāng)斷即斷、勇于冒險并承擔(dān)責(zé)任常見錯誤：希望等一切條件具備再決策（確定型決策）瞻前顧后、畏縮不前、當(dāng)斷不斷、怕?lián)?zé)任10第10頁，共28頁。溝 通（1）溝 通 的 定 義（2）溝 通 的重要性（3）溝 通 的復(fù)雜性 （4）溝 通 的 原 則（5）溝通成敗的關(guān)鍵（6）方式方法與效果效率11第11頁，共28頁。溝通的定義 溝通來自軍事術(shù)語，本義是“通訊”。原本是指電臺之間建立聯(lián)系的過程。 管理學(xué)中的溝通是指：將

6、信息傳遞給對方，并引起你所期望的反應(yīng)。對方完全、正確地理解了你的意思。對方做出了你所期望的行為。管理溝通有別于大眾傳媒溝通：管理溝通是一種點對（有限）點的“有效”溝通。大眾傳媒溝通是一種點對面（無限多點）的溝通。管理案例： 某國企團總支書記的任用12第12頁，共28頁。溝通的重要性 一般人在清醒的時候，70%的時間是用于各種形式的溝通。 6080%的管理沖突與溝通不良有關(guān)。 有效的溝通可以化解相當(dāng)多的矛盾沖突。 有些沖突即使不能化解，通過溝通也可能改變沖突的形式、降低矛盾沖突的強度、延遲沖突爆發(fā)的時間。 溝通是人際關(guān)系的粘合劑和潤滑劑。 溝通是一個人綜合素質(zhì)的表現(xiàn)。案例1：服裝企業(yè)老總的危機處

7、理案例2：干部選拔測評的技術(shù)原理13第13頁，共28頁。溝通的復(fù)雜性 溝通的重要性和復(fù)雜性無論怎么估計都不會過份。人們總是按照自己的知識、經(jīng)驗、需要和所處的情境去理解自己接收到的信息（知覺的選擇性與理解性）。因此，同一信息，在不同的人那里可能會有不同的理解。案例：傳遞口令體驗：請畫一個簡單圖形 即使在表面上高度一致的情況下，仍需溝通。二戰(zhàn)案例：商船要不要加裝高射武器？另解：領(lǐng)導(dǎo)干部要善于制定正確的評價指標(biāo)。指標(biāo)不同，看到的東西就不同，結(jié)果也不同。14第14頁，共28頁。溝通的原則在第一時間、把最重要的信息簡單、明確地傳遞出去。炮兵通訊：先報坐標(biāo)；數(shù)字的軍事報法反例1：培訓(xùn)通知怎么說？誰來說？反

8、例2：餐桌上的誤會重要信息通過多個渠道傳遞。 確保重要信息能夠按時送達(dá)。有利于排除干擾。因為一種干擾不可能同時破壞多個不同的信道。成熟的領(lǐng)導(dǎo)與“小人”的區(qū)別。15第15頁，共28頁。 影響溝通成敗的關(guān)鍵： 價值觀念 決定溝通成敗的關(guān)鍵首先不是溝通的方式方法，而是溝通基于的價值觀念。 許多時候，溝通者本人并沒有清醒地意識到這種觀念，但溝通的對象不難將其識別出來。如果溝通的對象對這種觀念并不認(rèn)同，則溝通就很難達(dá)成雙方希望的結(jié)果。管理案例：某送水公司員工的電話溝通管理案例：某秘書的溝通案例管理案例：前臺員工的過度解釋16第16頁，共28頁。溝通的方式方法 與效果、效率影響溝通的因素溝通效果= 溝通的

9、內(nèi)容 溝通的方式溝通的方式對溝通的結(jié)果有決定性影響伊索寓言：太陽與北風(fēng)比本領(lǐng)有時候，“怎么說”比“說什么”更重要營銷人員的Yesbut句型訓(xùn)練常見的溝通形式與適用情形當(dāng)面溝通與書面溝通電話溝通與借助第三方進行溝通非語言溝通17第17頁，共28頁。當(dāng)面溝通與書面溝通 當(dāng)面溝通當(dāng)面拒絕人是比較困難的事情；需要當(dāng)即解決，并有可能當(dāng)即解決的問題，應(yīng)該進行當(dāng)面溝通。 書面溝通適用于復(fù)雜的、無法當(dāng)即解決的問題。包括需要調(diào)查的問題和需要集體決策或授權(quán)決策的問題。18第18頁，共28頁。 電話溝通與 借助第三方溝通 電話溝通特點：隨時可以中斷；禁忌：除非緊急，不要在“時間禁區(qū)”打電話適用1：雙方關(guān)系密切適用2

10、：上級對下級下達(dá)指示 借助第三方溝通條件1：第三方有足夠的影響力條件2：影響力的性質(zhì)是積極的19第19頁，共28頁。 非語言溝通 適用于不能夠或不方便用語言溝通的情形。 組織行為本身也是一種強有力的溝通形式。 案例：商業(yè)競爭中利用組織行為向競爭對手發(fā)送信息毛主席如何應(yīng)對前蘇聯(lián)的核襲擊企圖胡總書記如何向臺灣傳遞我們的信息20第20頁，共28頁。授 權(quán) 授權(quán)是將權(quán)利暫時交給下級代為行使。 注意：授權(quán)不等于授責(zé)用人不當(dāng)?shù)暮蠊拓?zé)任仍須由授權(quán)人向組織承擔(dān)。這是授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別。管理案例：錯買的白板筆，誰的責(zé)任？ 什么情況下需要授權(quán) 授權(quán)的程度 現(xiàn)實管理中常見的問題：授責(zé)不授權(quán)授權(quán)者不擔(dān)責(zé)任21第21頁

11、，共28頁。什么情況下需要授權(quán)重要緊急1.親自做2.堅持做3.授權(quán)做4.不要做（“艾森豪威爾原則”）領(lǐng)導(dǎo)無暇完成的事情下屬能夠做好的事情緊急但不重要的事情只有你能做的事不能授權(quán)。其他人也有能力做，而且?guī)缀醪恍枰憬o予指導(dǎo)優(yōu)先授權(quán)。其他人在進行了一定的準(zhǔn)備之后才能做的事先培訓(xùn)、后授權(quán)。22第22頁，共28頁。授權(quán)的程度根據(jù)授權(quán)對象的工作態(tài)度和工作能力，決定授權(quán)的程度：收集資料，由我決策；拿出方案，由我審核后作出決定；拿出方案，執(zhí)行方案，有問題來找我；拿出方案，解決問題，把結(jié)果報告給我。23第23頁，共28頁。激 勵激勵是使人產(chǎn)生或強化動機的過程。常見的激勵方式獎懲激勵：“拍”他一把再“踢”他一腳

12、情感激勵：為了別人，把事情做得更好榜樣激勵：把做人做事的標(biāo)準(zhǔn)“人格化”工作激勵：輪崗、工作要求適當(dāng)偏高投險激勵：讓大家面臨共同的壓力示弱激勵：領(lǐng)導(dǎo)不做完人 社會心理實驗激勵措施的四種心理效應(yīng)遞增效應(yīng)遞減效應(yīng)替代（雷諾爾）效應(yīng)非規(guī)律性效應(yīng)24第24頁，共28頁?？?制控制就是糾偏糾正系統(tǒng)偏離目標(biāo)的運動?？刂频姆N類與適用條件：反饋控制與前饋控制；結(jié)果控制與過程控制；隨機控制與程序控制；25第25頁，共28頁。組織變革與創(chuàng)新為什么要創(chuàng)新:生存與發(fā)展的需要什么是創(chuàng)新: 結(jié)果、過程、是非；匆“折騰”正確認(rèn)識創(chuàng)新創(chuàng)新能力人人都有創(chuàng)新能力需要通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練得到開發(fā)與提高創(chuàng)新的本質(zhì)是“新”不是“難”創(chuàng)新思維的方法頭腦風(fēng)暴、635法、缺點列舉、希望點列舉、反向思維、缺點利用、發(fā)散思維、類比與移植等等。26第26頁，共28頁。四、領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)上下級相處的藝術(shù)對上級：維護你的上級、支持你的上級、交方案別交問題怎樣給上級寫報告：數(shù)據(jù)或事實 +