廠商之間的問題與現(xiàn)狀

1、第1章廠商之間的問題與現(xiàn)狀經(jīng)銷商管理中的常見問題匯總?cè)绻麖募夹g(shù)難度的角度來說，管理經(jīng)銷商可能是廠家在銷售中技術(shù)難度最大的工作。畢竟，單槍匹馬的廠家業(yè)務(wù)人員，在遠(yuǎn)離廠家總部的異地他鄉(xiāng)，要搞定一個在社會地位、閱歷經(jīng)驗、個人資產(chǎn)、資源總量、決定權(quán)等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過自己數(shù)倍的經(jīng)銷商老板，其難度可想而知。那么，具體來說，作為廠家的業(yè)務(wù)人員，在管理經(jīng)銷商的過程中，究竟會遇到哪些問題呢？這里我們來做一個匯總。1在開發(fā)階段會出現(xiàn)的問題（1）找不到合適的經(jīng)銷商。（2）找到經(jīng)銷商，但對方看不上自己。（3）總是在接觸，但對方一直沒有明確合作。（4）新經(jīng)銷商的開發(fā)成本越來越高。（5）有些經(jīng)銷商直接表明利潤率低于多少不做。

2、（6）有些經(jīng)銷商要求放寬結(jié)算條件，否則免談。2合作層面的問題（1）在合作“蜜月期”過去后，經(jīng)銷商的信心開始明顯下滑。（2）經(jīng)銷商不愿意配合廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場策略。從零開始管理經(jīng)銷商從零開始管理經(jīng)銷商（3）經(jīng)銷商不愿意承擔(dān)市場費(fèi)用。（4）經(jīng)銷商沒完沒了地伸手要費(fèi)用，尤其是計劃外費(fèi)用出現(xiàn)糾紛。（5）有些經(jīng)銷商會先斬后奏，先花了，再強(qiáng)行要求廠家報銷。（6）經(jīng)銷商虛報費(fèi)用，報假票、假賬。（7）下達(dá)給經(jīng)銷商的業(yè)績?nèi)蝿?wù)完不成，整體進(jìn)度跟不上。（8）經(jīng)銷商對新產(chǎn)品存在抵觸情緒，導(dǎo)致新產(chǎn)品“死”在經(jīng)銷商手里。（9）經(jīng)銷商守著現(xiàn)有渠道，不愿意拓展新市場和渠道。（10）經(jīng)銷商不斷要求擴(kuò)大區(qū)域，地級市經(jīng)銷商恨不得

3、做全省總經(jīng)銷。（11）經(jīng)銷商越來越懶，什么事情都希望廠家的人來做。（12）經(jīng)銷商老板對業(yè)務(wù)積極，但其下屬不積極、不得力。（13）經(jīng)銷商對廠家的產(chǎn)品組合挑肥揀瘦，打亂廠家的產(chǎn)品組合策略。（14）經(jīng)銷商在備貨上卡得很死，導(dǎo)致缺貨，影響銷量和形象。（15）回款難度大，經(jīng)銷商總是說沒賺到錢，或是沒錢。（16）廠家給下游分銷商或是零售商的資源被經(jīng)銷商截留。（17）新老經(jīng)銷商交替中出問題，被開除的老經(jīng)銷商“騷擾”市場。（18）廣宣品積壓在倉庫，大量浪費(fèi)。（19）部分市場出現(xiàn)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)交叉重疊，同一個零售商出現(xiàn)多個經(jīng)銷商同時供貨。3溝通層面的問題（1）經(jīng)銷商資歷較深，廠家的普通業(yè)務(wù)員難以達(dá)到與其對接的溝通水

4、準(zhǔn)。（2）經(jīng)銷商把一些小事情、小錢死抓住不放。（3）經(jīng)銷商老板總是讓下屬會見廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理。（4）經(jīng)銷商老板不讓廠家業(yè)務(wù)人員見其下屬。2-3從零開始管理經(jīng)銷商從零開始管理經(jīng)銷商第1章廠商之間的問題與現(xiàn)狀 （5）經(jīng)銷商對廠家電腦聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)有抵觸。（6）經(jīng)銷商在廠家總部領(lǐng)導(dǎo)面前很老實或是直接越級找領(lǐng)導(dǎo)。（7）常常有第三者跳出來干擾溝通與執(zhí)行。（8）經(jīng)銷商一直抓住廠家沒有處理完結(jié)的費(fèi)用和承諾問題不放。（9）經(jīng)銷商總是懷疑廠家對經(jīng)銷商厚此薄彼。（10）經(jīng)銷商之間的橫向信息傳播能力很強(qiáng)，小道消息傳起來很快4無法有效管控的問題（1）經(jīng)銷商遭遇突發(fā)性人身事故，導(dǎo)致生意直接停滯。（2）經(jīng)銷商老板的精力開始轉(zhuǎn)移到其

5、他生意，例如新的投資項目，從而抽走資金。（3）經(jīng)銷商老板的注意力轉(zhuǎn)移到其他愛好上。（4）經(jīng)銷商對廠家的業(yè)務(wù)經(jīng)理出現(xiàn)“反污染”。（5）廠家的發(fā)展進(jìn)度被落后的經(jīng)銷商拖了后腿。（6）經(jīng)銷商生意總盤大，單個廠家的項目占比小，對經(jīng)銷商也就沒有什么影響力。（7）有些經(jīng)銷商出現(xiàn)寄養(yǎng)現(xiàn)象，讓別的經(jīng)銷商先啟動市場，待時機(jī)成熟再接盤。（8）經(jīng)銷商滿足于現(xiàn)狀，停滯不前，缺乏上進(jìn)心。（9）經(jīng)銷商不肯建立團(tuán)隊，堅持老板自己當(dāng)大業(yè)務(wù)員。（10）經(jīng)銷商不重視廠家及對產(chǎn)品品牌的維護(hù)，濫用品牌。（11）經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理混亂，作業(yè)效率低下。（12）經(jīng)銷商類型規(guī)模特點多樣化，難以實施一致化的管理手段。5競爭中的問題（1）經(jīng)銷商

6、只是從附帶的角度經(jīng)銷產(chǎn)品，并不主推。（2）經(jīng)銷商與廠家合作關(guān)系較為松散。（3）競爭對手搶奪經(jīng)銷商，尤其是自己多年一手培養(yǎng)起來的經(jīng)銷商。（4）經(jīng)銷商被競爭對手實施搶奪性打款壓貨。（5）經(jīng)銷商總是抱怨廠家做得不夠。（6）新廠家推出的類似產(chǎn)品不斷在騷擾經(jīng)銷商。以上這些問題，不管廠家業(yè)務(wù)人員能否遇到，都要提前做到心里有數(shù)。這些還只是常規(guī)問題，無論是預(yù)防還是解決，基本上還是有章可循的，而那些刁鉆古怪的非常規(guī)性問題，就得耗費(fèi)業(yè)務(wù)人員更多的心思去解決。越來越緊張的廠商關(guān)系農(nóng)民種田要看“老天爺”，因為要“靠天吃飯”。同樣的道理，做生意要看整個大環(huán)境，包括政治環(huán)境、社會環(huán)境、整體市場局面等。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，

7、雖然隸屬于廠家，但在實際工作中，是處在廠家和經(jīng)銷商之間的。那么，自然也需要了解廠商之間的大環(huán)境，知曉其基本的狀況，以便給自己的具體工作做出方向性的指引。廠商之間雖然屬于商業(yè)合作關(guān)系，不過，當(dāng)前廠商之間的實質(zhì)關(guān)系卻越來越緊張。無論是廠家老板的口號喊得多么響亮和動聽，還是優(yōu)秀經(jīng)銷商在發(fā)言中表現(xiàn)得對廠家是多么忠誠，實際上，從整體趨勢來看，廠商關(guān)系都是越來越緊張的。當(dāng)然，這屬于典型的一個巴掌拍不響，之所以關(guān)系緊張，廠家和經(jīng)銷商都有各自的原因。下面我們分別從廠家和經(jīng)銷商兩個角度來進(jìn)行一些梳理。第1章廠商之間的問題與現(xiàn)狀1站在廠家的角度（1）企業(yè)上市成風(fēng)。廠家老板要急著上市，急著兌現(xiàn)給當(dāng)?shù)卣囊恍┏兄Z，

8、急于在與投資商的對賭中贏得勝利，或者老板自己想成為行業(yè)的龍頭老大，必然會要急著沖銷量、急著擴(kuò)大市場區(qū)域、急著招商、急著讓經(jīng)銷商承接越來越高的銷售任務(wù)，市場建設(shè)都沒有精力來抓，只要經(jīng)銷商把款打了、貨進(jìn)了就行。至于經(jīng)銷商自身的死活，廠家更是不可能去管了。某種意義上來說，經(jīng)銷商只是廠家的一個銷售工具，能用則用，不能用就扔掉，誰會在乎一個工具的感受呢?。?）廠家的職業(yè)經(jīng)理人平均停留期越來越短。有很多是一年立足、兩年沖、三年閃人！這樣必然只看重短期效益：擴(kuò)大招商、給經(jīng)銷商壓任務(wù)、壓縮市場費(fèi)用，這是職業(yè)經(jīng)理人的三大法寶?？蛇@三大法寶是刀刀砍向經(jīng)銷商的。（3）廠家的業(yè)務(wù)人員自身也是問題重重。流水般地進(jìn)出，換

9、工作比換衣服還快，現(xiàn)在能做三年的就算是老員工了。所謂的職業(yè)生涯就是不斷地跳槽，能走捷徑的盡量走捷徑。大家都想吃快餐，極少有業(yè)務(wù)人員在進(jìn)入某個廠家后，能對自己的職業(yè)發(fā)展有清晰的規(guī)劃。大多走馬上任的業(yè)務(wù)人員，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)銷商身上榨不出來油水，或者是“忽悠”不下去，往往就重新招商，增加新經(jīng)銷商，反正經(jīng)銷商多得是?；蛘吡肀脔鑿?，看這個經(jīng)銷商懂不懂規(guī)矩、會不會來事，否則就在代墊費(fèi)用核銷、庫存盤點、市場資源申請、貨物調(diào)換等方面難為經(jīng)銷商。從某種意義上來說，流動率高、職業(yè)技術(shù)差、缺乏職業(yè)道德的廠家業(yè)務(wù)人員，是在人為層面導(dǎo)致廠商關(guān)系出現(xiàn)問題的首要因素。（4）粗糙的新品上市策略。現(xiàn)在廠家推出新產(chǎn)品的頻率越來越

10、快并且產(chǎn)品的檔次越來越高，廠家總認(rèn)為要不斷地推陳出新才能吸引經(jīng)銷商，才能刺激渠道；而且高端產(chǎn)品利潤空間大，更利于渠道利潤的分配，還可以直接提升品牌形象。5從零開始管理經(jīng)銷商第1章廠商之間的問題與現(xiàn)狀 不能不說，這些廠家老板想得比較“天真”和“簡單”，認(rèn)為市場還和二十年前的狀況一樣，新產(chǎn)品推出一個火一個。如今在快消品行業(yè)，新產(chǎn)品的上市成功率不足5%，也就是說，大部分的新產(chǎn)品是以失敗告終的。這些失敗的新產(chǎn)品，廠家有損失，可往往是經(jīng)銷商承擔(dān)了更大的損失。有些經(jīng)銷商好不容易在廠家的老產(chǎn)品上賺到點錢，可又砸在廠家推出的新產(chǎn)品上了。之所以新產(chǎn)品上市成功率如此之低，倒不是產(chǎn)品本身有多糟糕，或是市場根本無法接

11、受這個產(chǎn)品，而是廠家的新產(chǎn)品上市策略普遍太粗糙，其關(guān)注度更多集中在產(chǎn)品本身，以及產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的關(guān)系上，而對中間的流通環(huán)節(jié)考慮得過于簡單。對于經(jīng)銷商，廠家往往只是簡單說明市場前景如何、利潤空間如何、上市流程如何。其實，對于經(jīng)銷商而言，上個新產(chǎn)品，絕非這么簡單的事情。雖然市場分析得很清楚，產(chǎn)品特性也講解得很清楚，上市流程也說明白了，相關(guān)市場資源也到位了，可是，廠家老板們卻沒有搞明白一個最基本的問題，誰去賣？經(jīng)銷商老板嗎？老板只是打款進(jìn)貨的，老板下面的那些業(yè)務(wù)人員才是賣貨的，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員真的知道新產(chǎn)品的特點嗎？當(dāng)前產(chǎn)品及競品的對比點明白嗎？銷售話術(shù)確定了嗎？對客戶疑問怎么回答清楚嗎？更為關(guān)鍵

12、的是，新產(chǎn)品與業(yè)務(wù)人員的利益關(guān)聯(lián)點設(shè)計好了嗎？不然的話，業(yè)務(wù)員為什么要多費(fèi)口舌來推新產(chǎn)品呢？嚴(yán)格來說，廠家推新產(chǎn)品，只推到了經(jīng)銷商老板這一級，并且也只解決了經(jīng)銷商對新產(chǎn)品的進(jìn)貨問題，而對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊在銷售方法及銷售動力方面涉及太少，導(dǎo)致新產(chǎn)品往往是積壓在經(jīng)銷商公司內(nèi)部，沒有像廠家期盼的那樣全面鋪向市場。（5）筆者認(rèn)為，很多廠家老板其實是看不上經(jīng)銷商的。也就是前面所說的，廠家把經(jīng)銷商只是當(dāng)成一個銷售工具而已！廠家老板往往認(rèn)為，產(chǎn)品是自己的，品牌是自己的，市場也是自己的，在廠商關(guān)系中，廠家應(yīng)該處于主導(dǎo)地位。找經(jīng)銷商，只是階段性地給經(jīng)銷商一個銷售自己產(chǎn)品的機(jī)會，或者說給了經(jīng)銷商一個賺錢的機(jī)會。既

13、然跟著我賺錢，那就得聽我的話，服從我的要求，要是跟不上我廠家的發(fā)展，就得壓縮市場投入，或是削減市場區(qū)域，甚至是直接開除?？床黄鸾?jīng)銷商，自然也就不會深入研究經(jīng)銷商；既然沒有深入研究，自然就不會真正了解經(jīng)銷商；在不了解的基礎(chǔ)上，有效溝通和有效對接也就無從談起。廠家往往會按照自己的主觀意識來理解經(jīng)銷商，還自認(rèn)為做了很多對經(jīng)銷商很有價值的事情，結(jié)果卻與經(jīng)銷商無法實現(xiàn)有效對接，反而不斷給經(jīng)銷商增加壓力，甚至是添亂，直接導(dǎo)致廠商關(guān)系緊張。2站在經(jīng)銷商的角度（1）當(dāng)前稍微有點規(guī)模的經(jīng)銷商，已經(jīng)不再是一個簡單的銷售商，而是逐漸在向市場整合運(yùn)營商的方向轉(zhuǎn)變。他們開始有自己獨立的公司定位、市場規(guī)劃、產(chǎn)品組合、策略

14、運(yùn)用等，已經(jīng)不喜歡被廠家所主導(dǎo)，被動接受廠家的指令，尤其在當(dāng)?shù)厥袌鲎约阂欢ㄒ侵鲗?dǎo)的，就像孩子已經(jīng)長大了，有了自己的主張，就不要聽大人的規(guī)劃了。起碼，經(jīng)銷商認(rèn)為自己是獨立的商業(yè)機(jī)構(gòu)，與上游廠家之間是平等的合作關(guān)系，感覺上很難接受被廠家當(dāng)做下級。（2）有一定規(guī)模的經(jīng)銷商，當(dāng)前最主要的壓力不是來自外部，而是內(nèi)部經(jīng)銷商的內(nèi)部管理問題主要來自兩個方面：人事管理和成本控制。當(dāng)然，這兩者之間也是存在關(guān)聯(lián)性的，人事管理越糟糕，相關(guān)成本也就越高。內(nèi)部的人事和成本問題，直接導(dǎo)致大量經(jīng)銷商公司出現(xiàn)成本遞增率超過業(yè)績遞增率的情況，雖然表面看起來業(yè)績一年做得比一年大，但實際上凈利潤卻在逐年下降。而具體地如何解決成本和

15、人事問題，經(jīng)銷商老板自己在辛辛苦苦摸索，廠家在此方面卻毫無作為，所有的壓力就只有經(jīng)銷商老板自己承擔(dān)。經(jīng)7銷商看著廠家老板動輒高喊精誠合作，實際卻只顧壓任務(wù)、催匯款、減費(fèi)用，對自己的實質(zhì)問題卻不管不問，心里自然有氣。（3）幾乎每個經(jīng)銷商都吃過廠家業(yè)務(wù)人員的虧，而且現(xiàn)在廠家業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定率和素質(zhì)越來越?jīng)]保證，導(dǎo)致經(jīng)銷商老板幾乎對所有廠家業(yè)務(wù)人員都存在不安全感，配合度自然也會下降很多。并且，有些廠家雖然還在持續(xù)合作，但歷史上經(jīng)銷商曾經(jīng)被某個廠家業(yè)務(wù)人員“忽悠”過，相關(guān)遺留問題一直拖著沒有處理干凈，經(jīng)銷商老板每每想起來自然又是氣上心來。（4）前面也提到了，在當(dāng)?shù)厥袌鲎匀皇怯山?jīng)銷商來主導(dǎo)市場經(jīng)營工作，并

16、且在下游客戶面前，越來越多的經(jīng)銷商開始有意識地強(qiáng)化自己的公司品牌，不再像以前那樣，只突出廠家和產(chǎn)品品牌，單純?yōu)閺S家做嫁衣了。當(dāng)然，廠家不喜歡看到這個，會想方設(shè)法地引導(dǎo)經(jīng)銷商來突出廠家和產(chǎn)品品牌，這樣的話，產(chǎn)品品牌在當(dāng)?shù)刈龅迷胶?，廠家對經(jīng)銷商的牽制力就越大，有些時候還會采取一些抑制措施，防止經(jīng)銷商過于放大自己的公司品牌。這就與經(jīng)銷商的自我發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生了沖突。作為廠家業(yè)務(wù)人員，要清醒地認(rèn)識到這個越來越嚴(yán)峻的廠商關(guān)系背景，自己雖然隸屬于廠家，但在實際的生意運(yùn)營中，還是要保持一定的客觀和理性，對廠家及經(jīng)銷商都要保持深入的了解，爭取將雙方的發(fā)展目標(biāo)和利益訴求進(jìn)行綜合或是平衡。也就是說，你不是一個機(jī)械執(zhí)行

17、廠家指令的業(yè)務(wù)員，而應(yīng)該盡量當(dāng)和事佬，具備綜合分析和協(xié)調(diào)能力。同時，無論廠家在經(jīng)銷商心目中的定位如何，自己都要保持獨立的正面?zhèn)€人品牌，起碼讓經(jīng)銷商在個人層面能認(rèn)可你，你所面對的經(jīng)銷商，也許不是廠家未來的經(jīng)銷商，但有可能是你個人終身的經(jīng)銷商資源。廠家給經(jīng)銷商“洗腦”還是“洗腳”廠商之間因為都是商人，都想把對方當(dāng)成自己的商業(yè)工具，爭取自己的利益最大化，盡可能地利用對方的資源達(dá)成自己的目的，并且為達(dá)目的各種手段都會使出來。但是，出于合作需要，各種冠冕堂皇的口號也會喊得很漂亮、很勵志。在廠商來往中，大部分還是以廠家為主導(dǎo)。由于廠家的實力和策略水平不同，廠家對經(jīng)銷商運(yùn)用的套路也各有不同。有兩種套路最為常

18、見：一種是給經(jīng)銷商“洗腦”的模式；另外一種是為經(jīng)銷商“洗腳”的模式。所謂“洗腦”，就是通過放大正面信息，利用某種封閉式的現(xiàn)場會議集中灌輸思想，通過參觀樣板市場的刺激，或是外請專家教授齊上陣，從理論、趨勢、行業(yè)等“高大上”的角度，來幫助廠家“引導(dǎo)”經(jīng)銷商。所謂“洗腳”，那就是苦活了，廠家要派遣業(yè)務(wù)人員，幫助經(jīng)銷商干活，從鋪貨到市場活動，活越干越多，人也越派越多?！跋茨X”高、大、上，“洗腳”苦、憋、窮。不過，說到根子上，但凡對經(jīng)銷商實施“洗腦”措施的，基本上都是骨頭里看不起經(jīng)銷商的，認(rèn)為經(jīng)銷商只是小商人，貪財又愚笨，需要廠家來開化開化，給他們指一條光明大道（前提是跟我廠家走，聽我廠家話）。廠家樂觀

19、地認(rèn)為，只要給經(jīng)銷商“洗洗腦”，自然就會解決諸多廠商合作問題；或是讓經(jīng)銷商鼓足干勁，對廠家無比忠誠。不過，早些年搞“洗腦”也許還有些用，現(xiàn)在搞得多了，經(jīng)銷商早就習(xí)以為常。甚至，廠家再開經(jīng)銷商大會的時候，還沒開始經(jīng)銷商就知道接下來要說什么了。而只能采取“洗腳”措施的廠家往往是自身實力弱，且產(chǎn)品力不強(qiáng)，品牌影響力更不強(qiáng)的中小型廠家。這些廠家覺得既然惹不起經(jīng)銷商，那就順從經(jīng)銷商：經(jīng)銷商說沒人鋪市，你們廠家派人來鋪，廠家就說“好好好！馬上給您派過去”。廠家業(yè)務(wù)人員也很納悶，不是到廠家做業(yè)務(wù)人員嗎？怎么天天在經(jīng)銷商這里搬貨賣貨呢？這“洗腳”就是個無底洞，需要廠家一直往里投人投資源。雖然廠家9老板安慰自己

20、說這一切只是暫時的，但是，直到廠家自己熬不下去快破產(chǎn)的時候，手里還攥著“洗腳布”。站在經(jīng)銷商的角度，無論廠家是“洗腦”還是“洗腳”，只能說明三點問題。1缺乏對經(jīng)銷商的深入了解經(jīng)銷商真的需要“洗腦”嗎？經(jīng)銷商真的缺乏那幾個搬貨賣貨的業(yè)務(wù)員嗎？需求決定價值，各類經(jīng)銷商當(dāng)前的實際經(jīng)營和管理現(xiàn)狀如何？各類經(jīng)銷商目前最需要的是什么？是從經(jīng)銷商的前臺介入還是從后臺介入？是從開源角度幫助經(jīng)銷商還是從節(jié)流角度幫助經(jīng)銷商？經(jīng)銷商當(dāng)前的客戶結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么樣子的，廠家的產(chǎn)品在經(jīng)銷商的客戶結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中分別處于什么位置？這些情況廠家都搞明白了嗎？沒有調(diào)查了解就沒有發(fā)言權(quán)，更沒有管理權(quán)。古代打仗都知道知己知彼，

21、怎么現(xiàn)在的廠家高層反而不愿意去深入了解經(jīng)銷商呢？當(dāng)然，許多廠家高層認(rèn)為經(jīng)銷商是很簡單的，自己很了解。若真是這樣，為什么還一直出現(xiàn)招商難，經(jīng)銷商配合度和產(chǎn)出質(zhì)量頻頻出問題的情況呢？別熱衷于那些“高大上”的玩意了，沉下心來，把對經(jīng)銷商的了解工作做深入些，把經(jīng)銷商檔案的科目拆細(xì)，逐項搞清楚。同時，保持對經(jīng)銷商的研究工作，面要廣，內(nèi)容要深入。如果廠家能做到充分地了解經(jīng)銷商，那么有一半的經(jīng)銷商管理問題也就迎刃而解了。2過于站在廠家自己的角度考慮問題當(dāng)前，絕大多數(shù)廠家在這方面都存在問題，無論是招商，還是新產(chǎn)品投放，或是合作模式設(shè)定等方面，幾乎都是廠家自己單方面的主張，而較少結(jié)合經(jīng)銷商的實際情況。廠家和經(jīng)銷

22、商之間在發(fā)展觀、安全觀、產(chǎn)品觀、資源投入方式、管理模式、運(yùn)營模式、執(zhí)行團(tuán)隊等方面存在著巨大的差異，有些還是對立型的差異。若是廠家無視這些差異的存在，堅持以廠家自己作為主導(dǎo)，這就不是合第1章廠商之間的問題與現(xiàn)狀第1章廠商之間的問題與現(xiàn)狀 作了，而是上級對下級?？墒牵?jīng)銷商不是廠家的下級，不可能無條件地服從。當(dāng)然，廠家之所以只站在自己的角度考慮問題，不是不知道換位思考的道理，而是不屑于去換位思考，認(rèn)為自己已經(jīng)很了解經(jīng)銷商了，或是過于輕視經(jīng)銷商，只是把經(jīng)銷商當(dāng)成銷售工具，認(rèn)為沒必要結(jié)合經(jīng)銷商的特性。3還在同質(zhì)化合作模式的圈圈里打轉(zhuǎn)經(jīng)銷商應(yīng)該怎么開發(fā)？怎么管理？也許廠家的各種措施都沒有錯，貌似也有些效

23、果，但都無法從根本上解決問題。根本的原因，除了上述兩個因素外，還有就是眾多廠家的經(jīng)銷商管理套路都是同質(zhì)化的，大家都在同樣的圈圈里打轉(zhuǎn)，用的招術(shù)和套路乃至話術(shù)，都是差不多的，甚至是很多年前的，早就沒有新鮮感了。各廠家同樣的策略效應(yīng)，已經(jīng)被其他廠家同樣的策略所抵消了。嚴(yán)格來說，最近十年以來，廠家對經(jīng)銷商的招商和管理模式基本沒有什么創(chuàng)新，大家玩的還是十年前的那一套。為什么不創(chuàng)新，因為廠家沒有研究機(jī)制，或是認(rèn)為沒有必要來研究。最后補(bǔ)充兩點：作為廠家，一要明確廠家和經(jīng)銷商之間究竟是錢貨往來的貿(mào)易關(guān)系，還是關(guān)心對方整體成長的合作伙伴關(guān)系。不同的關(guān)系定位，必然會導(dǎo)致不同的合作方法。二要明確市場上的奇跡會越來

24、越少，一夜爆紅或是一步到位的策劃，現(xiàn)在只是歷史故事而已。做生意越來越像理科行為，要有研究了解，要有扎實的基本功，要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃，要有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，一個支點就能撬動市場的奇跡越來越少，別再試圖尋找可以一步到位解決問題的捷徑。廠商之間觀念錯位導(dǎo)致的新產(chǎn)品失敗在國內(nèi)的快速消費(fèi)品行業(yè)，新產(chǎn)品的成活率不到5%，如此之低的新產(chǎn)品成功率是廠家與經(jīng)銷商都不想看到的。導(dǎo)致新產(chǎn)品上市失敗的原因有很多，廠從零開始管理經(jīng)銷商第1章廠商之間的問題與現(xiàn)狀 家與經(jīng)銷商對待新產(chǎn)品在理念上的差異是其中的重要因素。廠家和經(jīng)銷商之間存在許多理解上的不對稱，廠家認(rèn)為很合理的事情，在經(jīng)銷商那里往往是行不通的。在新產(chǎn)品這個問題上，廠商

25、之間照樣存在著許多理解上的不對稱。以下就從幾個方面來分析。1為什么要出新產(chǎn)品廠家認(rèn)為做市場就如逆水行舟，不進(jìn)則退，所以要不斷推出新產(chǎn)品，刺激渠道，活躍品牌，給經(jīng)銷商不斷地帶來新產(chǎn)品也就是帶來新利潤。再說了，這也是滿足經(jīng)銷商需求，因為經(jīng)銷商總是說現(xiàn)有的產(chǎn)品有問題，要廠家推出更多更好的新產(chǎn)品。其實，經(jīng)銷商對新產(chǎn)品的興趣更多的時候僅僅是一種好奇而已，隨口一說，而被廠家誤認(rèn)為是一種需求。另外，經(jīng)銷商的經(jīng)營指導(dǎo)思想是安全，安全是第一位的，確保安全，再談發(fā)展。2新產(chǎn)品的適用面問題廠家認(rèn)為自己的新產(chǎn)品是經(jīng)過了前期廣泛市場調(diào)研，在一定分析論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計的，并且也經(jīng)過了一些試驗型銷售工作，是可以確保在

26、全國市場上具備較大的適用面的。但是，新產(chǎn)品一到經(jīng)銷商手里，就被做砸了。因為經(jīng)銷商總是認(rèn)為本地市場有獨特性，對產(chǎn)品本身存在特殊的要求，廠家的新產(chǎn)品與當(dāng)?shù)厥袌鲋g存在一定的不匹配性，新產(chǎn)品本身也存在諸多先天性的硬傷，也就是說，這新產(chǎn)品往往還沒開始賣，經(jīng)銷商心里就開始習(xí)慣性地找新產(chǎn)品不好賣的理由了。3新產(chǎn)品的決心問題從研發(fā)到推廣，廠家對新產(chǎn)品投入相當(dāng)大。因為投入大，壓力也就大，所以把新產(chǎn)品做成功的決心自然也就大。而經(jīng)銷商在新產(chǎn)品這方面投入很少，壓力自然也就小，新產(chǎn)品能否做成功跟自己沒有太大的關(guān)系。新產(chǎn)品在經(jīng)銷商那里進(jìn)入實際操作層面時，能做就做一點，不能做就放棄算了，沒有必要非得做成功，反正經(jīng)銷商在新

27、產(chǎn)品上也沒多少前期投入。4新產(chǎn)品要不要搶先做的問題廠家認(rèn)為新產(chǎn)品是螃蟹，第一個吃的能最先嘗到鮮美的味道，所以廠家希望經(jīng)銷商們能積極主動地來承接新產(chǎn)品的銷售問題。而經(jīng)銷商認(rèn)為產(chǎn)品是河豚，聽說很好吃，但是有毒，若是第一個沖上去吃河豚，那肯定是傻瓜（也許被毒死了）。所以這個不著急，要等別人先吃，確認(rèn)安全、好吃后，再來吃也不遲。另外還有一點，對經(jīng)銷商來說現(xiàn)在外面新廠家新產(chǎn)品太多了，即便是遇到適合自己的新產(chǎn)品，最多也就是給個機(jī)會實驗一下，對路就做下去，不對路就直接放棄，沒有耐心也沒有成本來進(jìn)行逐個地推廣培育。5新產(chǎn)品上市初期的不動銷新產(chǎn)品在剛投放市場的階段，很容易出現(xiàn)市場反應(yīng)冷淡、銷量低迷的狀況，廠商之

28、間往往在這個階段也容易互相埋怨，經(jīng)銷商會認(rèn)為這是廠家自身的產(chǎn)品設(shè)計有問題，上市策略有問題，投入力度有問題，才導(dǎo)致這個狀況出現(xiàn)。而廠家則認(rèn)為，在新產(chǎn)品上市的關(guān)鍵時期，需要經(jīng)銷商的支持與幫助，需要經(jīng)銷商老板給予高度的重視，大家合力才能把新產(chǎn)品做起來。但經(jīng)銷商們卻不肯幫助，不肯同甘共苦，不肯為廠家分擔(dān)壓力，只是會說風(fēng)涼話，并不斷地找理由，把問題責(zé)任都推卸給廠家。6新產(chǎn)品中蘊(yùn)含的機(jī)會和風(fēng)險對廠家來說，新產(chǎn)品帶來的是新機(jī)會和新利潤，而經(jīng)銷商看到的卻是風(fēng)險。13在經(jīng)銷商看來，廠家給的新產(chǎn)品其實是個前途未卜的試驗品，風(fēng)險高，利潤高，費(fèi)用空間應(yīng)該大，廠家應(yīng)該投入高一些才對。再有，廠家的承受能力強(qiáng)，即便是這個新

29、產(chǎn)品做砸了也不會傷筋動骨，而經(jīng)銷商的承擔(dān)能力有限，一方面是難以承受新產(chǎn)品上市初期的大投入；另一方面，若是真的配合廠家去做大投入，一旦這新產(chǎn)品做砸了，誰來賠償經(jīng)銷商的損失呢？在以上諸多的差異中，并沒有誰對誰錯，只是廠家與經(jīng)銷商各自企業(yè)特性、經(jīng)營形態(tài)、發(fā)展思路等方面的不同而已。但雙方有時候并沒有深入地意識到這個問題，也很少從對方角度來看問題，導(dǎo)致出現(xiàn)廠家與經(jīng)銷商對新產(chǎn)品本身的看法和定位上存在偏差，而與產(chǎn)品本身的因素關(guān)聯(lián)倒不是很大。畢竟，在國內(nèi)市場，沒有賣不掉的產(chǎn)品，只有不會賣的產(chǎn)品，至于品牌和投入因素，影響就更小了。解決新產(chǎn)品上市失敗的問題，更多的是需要廠家主動，主動來深入地了解經(jīng)銷商，不要只是一

30、味地站在廠家自己的立場和角度上看待問題。廠家業(yè)務(wù)員，是加分還是減分說起廠商合作，廣義上是指廠家與經(jīng)銷商之間的公司合作，但實際的合作過程，就是廠家業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商公司老板及相關(guān)人員之間的往來。廠家業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商之間的往來形式，基本可分為兩種：一種是廠家的駐地業(yè)務(wù)人員，直接駐扎在當(dāng)?shù)?，與經(jīng)銷商保持著緊密往來關(guān)系；還有一種是巡回出差的，并不在當(dāng)?shù)伛v扎，而是以巡回出差的形式，每個市場短暫地停留一下，有事就多待會，沒事就早點走。廠家對于自己的業(yè)務(wù)人員，是希望他們起到廠家和經(jīng)銷商之間的橋梁和紐帶作用，一些大的廠家，還希望自己的業(yè)務(wù)人員能成為當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的管理者，代表廠家總部對經(jīng)銷商實施管理職權(quán)，監(jiān)督經(jīng)銷商

31、的市場動作。當(dāng)然，一般的廠家，還不至于要求業(yè)務(wù)人員能成為經(jīng)銷商的管理者，只是希望自己的業(yè)務(wù)人員能與經(jīng)銷商之間平起平坐。業(yè)務(wù)人員相關(guān)的具體工作如下。1傳遞信息來自廠家總部的信息，及時、準(zhǔn)確、全面地傳遞給經(jīng)銷商。同時，把當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)銷商的相關(guān)信息，傳遞給廠家總部。2跟進(jìn)業(yè)績在年度銷售業(yè)績確定后，根據(jù)分解的業(yè)績達(dá)成和匯款計劃，對經(jīng)銷商保持跟進(jìn)。3市場建設(shè)包括諸如市場規(guī)劃、下游客戶開發(fā)、終端網(wǎng)點建設(shè)、市場推廣活動、終端生動化等。4爭取經(jīng)銷商的配合度廠家的諸多市場活動，是離不開經(jīng)銷商的配合的，尤其是出人、出車、出錢等方面。5爭取經(jīng)銷商的資源經(jīng)銷商手頭的資源是有限的，又不可能平均分配給每個廠家，這就必然導(dǎo)

32、致各廠家都會想方設(shè)法來爭取經(jīng)銷商手頭的資源。6一般性管理工作包括諸如導(dǎo)購的招聘培訓(xùn)與管理，團(tuán)購客戶的開發(fā)與維護(hù)管理，賣場的協(xié)調(diào)管理維護(hù)等。157事故處理包括客訴處理、政府稽查、外地市場竄貨、當(dāng)?shù)厥袌鰜y價、廠家發(fā)貨時的誤差缺損等?？偠灾瑥S家的業(yè)務(wù)人員作為廠家和經(jīng)銷商的橋梁和紐帶，其工作價值就是跟進(jìn)落實廠商之間已經(jīng)約定的規(guī)劃方案，保持跟進(jìn)與推進(jìn)，在總體上促進(jìn)廠商之間的合作質(zhì)量。從理論上來說，廠家業(yè)務(wù)人員的存在，是為廠家和經(jīng)銷商之間的合作質(zhì)量加分的。當(dāng)然，作為廠家的業(yè)務(wù)人員，要實現(xiàn)為廠商合作加分，除了上面所列舉的那些工作外，對自身還得有一些提升要求。例如，良好的個人儀容儀表管理，訓(xùn)練有素的溝通技

33、術(shù)，專業(yè)到位的職業(yè)技術(shù)，對經(jīng)銷商的深入了解等。能做到讓經(jīng)銷商對其個人產(chǎn)生良好的正面認(rèn)知，并有一定的個人信任感，在此基礎(chǔ)上，相關(guān)業(yè)務(wù)工作才能有效地開展。也就是說，個人綜合素質(zhì)水平為業(yè)務(wù)工作加分，而業(yè)務(wù)工作又為廠商合作的總體質(zhì)量加分。理論是理論，而實際情況呢？廠家的業(yè)務(wù)人員，究竟是為廠商之間的合作加分還是減分呢？從筆者的實際接觸經(jīng)歷來看，至少三分之一的廠家業(yè)務(wù)人員，其實是在為廠商之間的合作減分，而非加分。甚至，還有些廠商之間的合作，就是因為某個業(yè)務(wù)人員的個人因素，導(dǎo)致合作中斷。為什么說減分，簡單來說，就是業(yè)務(wù)人員不稱職，其自身的職業(yè)技術(shù)能力不足，或是工作態(tài)度有問題，無法有效發(fā)揮廠商之間的橋梁和紐帶

34、作用。具體來說，可能是在以下方面存在問題：（1）對經(jīng)銷商的了解不夠。（2）不能換位思考，只站在廠家自己的角度看問題。（3）個人形象儀表疏于管理，外形邋遢，內(nèi)務(wù)管理混亂。（4）缺乏足夠的溝通拜訪技術(shù)，人際交往尺度把握不好。（5）對產(chǎn)品、對行業(yè)缺乏足夠的深度了解。（6）對當(dāng)?shù)厥袌鋈狈ψ銐虻牧私夂蛯?yīng)的整體規(guī)劃。（7）工作態(tài)度消極，推一下動一下，缺乏積極主動的進(jìn)取精神。（8）沒有及時、準(zhǔn)確、全面地傳遞廠商之間的信息，存在瞞報、虛報、漏報等情況。這些因素導(dǎo)致經(jīng)銷商老板對廠家業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生直觀的負(fù)面印象，在個人層面無法建立信任感，甚至?xí)a(chǎn)生一些厭惡感，認(rèn)為這個廠家業(yè)務(wù)人員不過是在廠家混日子的，在日常交往中

35、自然也不愿意接近，即便有些工作上的往來，也只是敷衍了事，或是干脆讓手下來對接。進(jìn)一步講，經(jīng)銷商還會把對廠家業(yè)務(wù)人員個人的看法，延伸到對廠家的看法，這樣的人都能用，說明這個廠家員工隊伍的整體素質(zhì)也高不到哪里去，既然人不行，那么后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展空間相對也有限。以上這些，只是廠家業(yè)務(wù)人員的初級減分，接下來還有更嚴(yán)重的情況。出于個人的私利膨脹，有些廠家業(yè)務(wù)人員開始利用手頭的一點點權(quán)力（經(jīng)銷商代墊費(fèi)用核銷，調(diào)價庫存盤點，當(dāng)?shù)睾髠浣?jīng)銷商開發(fā)，年終經(jīng)銷商考評等），開始想方設(shè)法“吃、拿、卡、要”，或是干脆直接動手中飽私囊，截留各類廠家資源。有些廠家業(yè)務(wù)人員，甚至連廠家總部配發(fā)過來的那點贈品都不放過。還有些廠家

36、業(yè)務(wù)人員，明知自己有調(diào)動計劃，或是打算離職，在臨走之前，完全不顧當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H情況，強(qiáng)壓或是哄騙經(jīng)銷商打款發(fā)貨，廠家的提成到手后，丟給經(jīng)銷商巨大的庫存，一批未核銷的費(fèi)用單，一大堆市場遺留問題，還有若干空頭支票。還有一種情況是，廠家業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商老板合伙一起虛報騙取費(fèi)用貪污資源。表面上看起來，似乎雙方已經(jīng)走得很近，也很深入了。但是，在內(nèi)心深17處，經(jīng)銷商老板對合伙“作案”的廠家業(yè)務(wù)人員會建立起真正意義上的認(rèn)可和信任嗎？恐怕這只是階段性的互相利用而已。當(dāng)然，還有些廠家業(yè)務(wù)人員不再是簡單地弄點費(fèi)用，而是利用廠家或是當(dāng)前經(jīng)銷商的資源及平臺，加上自己在當(dāng)?shù)厥袌鏊e累的一些人脈和客戶資源，自己創(chuàng)業(yè)，把當(dāng)

37、前的經(jīng)銷商變成自己的經(jīng)銷商，或是兼職成為某個當(dāng)?shù)乜蛻舻牟俦P手。再把公司當(dāng)前的相關(guān)資源，為自己的事業(yè)運(yùn)營所用。例如廠家當(dāng)?shù)卦O(shè)立的辦公室和倉庫，公司配發(fā)的車輛、辦公費(fèi)用、市場費(fèi)用，甚至把廠家派駐在當(dāng)?shù)氐钠渌麊T工，變成自己私人事業(yè)的直接下屬，也就是把公司配屬的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，變成自己的私人團(tuán)隊，對于一些不聽從命令的下屬，必定是設(shè)法打壓排擠。經(jīng)銷商老板經(jīng)營市場多年，對于廠家業(yè)務(wù)人員的這點“小把戲”識別起來并不難，有的經(jīng)銷商老板心里有數(shù)，嘴上不說，保持距離而已，有的經(jīng)銷商老板則是加以利用。對于經(jīng)銷商老板來說，一旦察覺廠家業(yè)務(wù)人員不稱職，或是個混日子的，或是私心太重，或是打算借機(jī)個人創(chuàng)業(yè)的，基本上對這個人就已經(jīng)

38、產(chǎn)生了負(fù)面印象和定位，對其業(yè)務(wù)工作中的各項要求（諸如打款或是資源調(diào)動）自然配合度不高，有些時候還會影響到對其所在廠家的印象，在一定程度上控制對該廠家的資源投入，或是降低與該廠家的合作等級。這就是從個人層面影響到企業(yè)層面了。從好到壞易，從壞到好難，業(yè)務(wù)人員一旦在經(jīng)銷商面前形成負(fù)面印象后，想翻身恐怕就沒那么容易了，這減分也就一直減下去了。對于廠家來說，由于這一個業(yè)務(wù)人員的影響，對經(jīng)銷商、對所在市場的損失是巨大的，也是持續(xù)的這些表面看起來是業(yè)務(wù)人員出問題，而問題的背后呢？難道業(yè)務(wù)人員天生就想貪污“作案”？難道廠家總部的管理層就沒有問題？難道廠家對業(yè)務(wù)人員的管理體系就沒有問題？子女出問題，責(zé)任在父母身

39、上；員工出問題，必然是其背后的管理體系有問題。雖然廠家老板對這些持續(xù)減分的業(yè)務(wù)人員很生氣，但是，冷靜下來想一想，問題的根本是出在管理體系上，具體有以下幾方面。（1）有針對經(jīng)銷商進(jìn)行過持續(xù)而系統(tǒng)的研究嗎？還是只把經(jīng)銷商當(dāng)成銷售工具？（2）對于業(yè)務(wù)人員所使用的經(jīng)銷商管理方案乃至溝通方式，有進(jìn)行創(chuàng)新研究嗎？（3）有針對駐外業(yè)務(wù)人員的有效監(jiān)督體系嗎？（4）對業(yè)務(wù)人員需要掌握的職業(yè)技術(shù)有系統(tǒng)量化嗎？并有針對性地進(jìn)行系統(tǒng)性培訓(xùn)輔導(dǎo)嗎？（5）對業(yè)務(wù)人員的個人正面形象建設(shè)，及帶給經(jīng)銷商的安全感，爭取經(jīng)銷商的信任等工作，有這方面的意識和對應(yīng)體系嗎？（6）作為業(yè)務(wù)工作的基本功，業(yè)務(wù)人員的商業(yè)溝通和現(xiàn)場拜訪技術(shù)有明

40、確標(biāo)準(zhǔn)嗎？有對應(yīng)的技術(shù)輔導(dǎo)機(jī)制嗎？（7）廠家總部和經(jīng)銷商之間，有直接聯(lián)系和信息交換機(jī)制嗎？還是只通過業(yè)務(wù)人員來中轉(zhuǎn)信息？（8）各地市場派駐的業(yè)務(wù)人員有輪崗機(jī)制嗎？（9）有考慮在機(jī)制層面來預(yù)防業(yè)務(wù)人員貪污“作案”嗎？或是將業(yè)務(wù)人員在當(dāng)?shù)厥袌龇e累的資源進(jìn)行有效管理和剝離嗎？（10）有考慮到駐外業(yè)務(wù)人員工作后個人成長的心路歷程變化嗎？有些廠家，不但連這些基本的管理工作沒有做到位，而且還在采取“渾水養(yǎng)魚”的管理思想，認(rèn)為只要業(yè)務(wù)人員能確保業(yè)績進(jìn)度和總完成率，有回款，市場基本動作能完成，大體上過得去，就對業(yè)務(wù)人員也沒有那么多細(xì)致系統(tǒng)的管理，19甚至是任由業(yè)務(wù)人員自生自滅。廠家每年大量招聘，然后直接丟在市

41、場上，面對經(jīng)銷商，還美其名曰在市場環(huán)境下錘煉，讓成果來說話。其實，這是一種粗放落后，且與當(dāng)前市場環(huán)景已經(jīng)明顯不匹配的管理方式。這也是導(dǎo)致廠家業(yè)務(wù)員個人工作狀態(tài)持續(xù)惡化，職業(yè)技能停滯不前的根本原因。員工的無能，根源最終還是出在對應(yīng)的管理體系上，而管理體系的創(chuàng)立者，又是誰呢？廠家的派駐業(yè)務(wù)員是小工嗎完全交由經(jīng)銷商操作的市場，廠家有派駐人員的，一般可分為兩種情況：一種是經(jīng)銷商要求的，要么說自己人手不夠，需要廠家支援些人手，同時也把廠家派駐人員當(dāng)成一種廠家的市場投入；另一種是廠家主動派遣的，認(rèn)為從廠家總部派遣出去的業(yè)務(wù)員是自己人，執(zhí)行力強(qiáng)，可以直接掌握終端，有效執(zhí)行廠家總部所安排的各項工作，可以加快進(jìn)

42、度，避免很多市場工作在經(jīng)銷商那里被耽誤。那么，這派駐出去的業(yè)務(wù)員，廠家總部是怎么定性的呢？（1）這都是我廠家的人，所有權(quán)和管理權(quán)都是在我手里。（2）他們是去管理經(jīng)銷商，管理市場的。（3）這就是對經(jīng)銷商的直接支持。（4）應(yīng)該是階段性的，等后期市場格局穩(wěn)定，銷量穩(wěn)定的時候，肯定要抽回來。而經(jīng)銷商又是怎么看待的呢？（1）這些人其實都是我花錢買的。因為我給他們廠家有打款，有銷量保證，所以，他們廠家才派他們來，換句話說，他們的工資都是我付的。（2）這些廠家派駐的業(yè)務(wù)員，都是為我服務(wù)的。所以，在日常工作中，自然就要聽我的?？陀^地說，除了一些強(qiáng)勢品牌外，大多數(shù)廠家派駐在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)人員，尤其是那種廠家在當(dāng)?shù)貨]

43、有辦公場所，需要直接去經(jīng)銷商公司上班的業(yè)務(wù)員，基本上是被經(jīng)銷商老板當(dāng)成小工看了，每天被呼來喝去地安排工作，今天跟車送貨，明天賣場促銷。雖然理論上來說，廠家的業(yè)務(wù)員只會銷售自己廠家的產(chǎn)品，但在實際工作中，很有可能被經(jīng)銷商安排去賣別的貨，甚至安排到倉庫當(dāng)裝卸工的都有。當(dāng)然，還有的經(jīng)銷商只顧向廠家要人，對廠家派駐人員基本也沒什么管理，更談不上配合工作，放任自然，自生自滅。同時，作為廠家派駐的業(yè)務(wù)員，這感覺也很不好受，明明是應(yīng)聘到廠家當(dāng)業(yè)務(wù)員的，結(jié)果被派到幾百或是幾千里之外的經(jīng)銷商公司，給經(jīng)銷商干活去了，居然還要聽從經(jīng)銷商老板的指揮調(diào)動，還得要忍受經(jīng)銷商后勤人員的種種不配合，以及經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊的排擠，各種不爽。對于廠家來說，這也是一本難念的經(jīng)，面對經(jīng)銷商要支持，也可以說是市場實際需要，不派人不行，可這人派出去，每年的工資成本