流程設(shè)計(jì)及繪制方法培訓(xùn)課件(PPT-63張)

1、畢博管理咨詢(xún)2002年9月23日上海城市信息化決策咨詢(xún)服務(wù)系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)及繪制方法培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容畢博管理咨詢(xún)的流程設(shè)計(jì)工作方法流程框架的設(shè)計(jì)原理流程重組簡(jiǎn)介流程圖的繪制現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)畢博管理咨詢(xún)的流程設(shè)計(jì)工作方法業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng)業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門(mén)業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營(yíng)情況什么是業(yè)務(wù)流程流程設(shè)計(jì)工作方法將根據(jù)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并配合信息系統(tǒng)的實(shí)施，設(shè)計(jì)并優(yōu)化知識(shí)管理系統(tǒng)與企業(yè)門(mén)戶(hù)的流程，以及與核心系統(tǒng)相關(guān)的知識(shí)庫(kù)管理、用戶(hù)管理等流程。在分析過(guò)程中，將根據(jù)畢博管理咨詢(xún)的知識(shí)管理方法論，結(jié)合國(guó)內(nèi)外同類(lèi)信息咨詢(xún)企業(yè)流程的相關(guān)案例進(jìn)行分析

2、 信息存儲(chǔ)收集功能信息篩選處理功能信息發(fā)布功能信息存儲(chǔ)收集功能信息篩選處理功能信息發(fā)布功能信息采集處理流程信息發(fā)布流程不同系統(tǒng)用戶(hù)管理流程功能驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)運(yùn)用和管理流程已被認(rèn)知但功能仍占主導(dǎo)流程驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)運(yùn)用和管理客戶(hù)信息咨詢(xún)系統(tǒng)流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變示意信息存儲(chǔ)收集功能信息篩選處理功能信息發(fā)布功能信息存儲(chǔ)收集功能信息篩選處理功能信息發(fā)布功能信息采集處理流程信息發(fā)布流程不同系統(tǒng)用戶(hù)管理流程功能驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)運(yùn)用和管理流程已被認(rèn)知但功能仍占主導(dǎo)流程驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)運(yùn)用和管理客戶(hù)信息咨詢(xún)系統(tǒng)流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變示意畢博管理咨詢(xún)的流程設(shè)計(jì)方法論了解現(xiàn)有流程評(píng)估現(xiàn)有流程搭建流程框架設(shè)計(jì)未來(lái)流程通過(guò)對(duì)各功能部門(mén)人員的訪談和其他調(diào)研手

3、段，了解各部門(mén)的職能，了解流程現(xiàn)狀，并詳細(xì)繪制各部門(mén)流程圖 結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)能力需求，明確現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略愿景以及各部門(mén)需求之間的差距，確定改進(jìn)機(jī)會(huì)了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；通過(guò)同部門(mén)人員的訪談，了解各部門(mén)對(duì)流程及其功能的期望，根據(jù)業(yè)務(wù)功能的需求，搭建流程整體框架結(jié)合業(yè)務(wù)單位愿景以及各功能部門(mén)的需求，結(jié)合他們對(duì)流程功能的期望和相關(guān)最佳實(shí)踐，進(jìn)行未來(lái)流程的設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)工作方法流程框架的設(shè)計(jì)原理非結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化分析篩選高附加值數(shù)據(jù)信息觀點(diǎn)知識(shí)知識(shí)管理回報(bào)低高企業(yè)優(yōu)化流程流程框架流程流程編制的基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)工作是知識(shí)管理的過(guò)程，將企業(yè)最基礎(chǔ)的管理信息提升成為企業(yè)知識(shí)，作為企業(yè)財(cái)富的重要組成部分以確

4、立具有持久商業(yè)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作模型流程框架的設(shè)計(jì)是重要的一環(huán)，提煉出流程內(nèi)在的關(guān)系，歸并到合理的框架中，使目前的流程從基礎(chǔ)信息的層面提升到企業(yè)知識(shí)的層次，最終形成企業(yè)具有高附加值的企業(yè)優(yōu)化流程流程框架與分類(lèi)在流程設(shè)計(jì)中的作用流程框架為企業(yè)提供了藍(lán)圖式的流程全景，使得單個(gè)流程被納入更具宏觀性、全局性的層次中考慮單個(gè)的、孤立的、流程未來(lái)流程框架流程分類(lèi)聯(lián)系的、集成的、流程流程A流程B流程C流程A流程B流程C類(lèi)別1流程框架的設(shè)計(jì)原理可以通過(guò)運(yùn)用不同的流程分類(lèi)方法，對(duì)構(gòu)成企業(yè)未來(lái)各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程進(jìn)行分類(lèi)，搭建起企業(yè)未來(lái)的流程框架現(xiàn)有流程未來(lái)流程未來(lái)流程框架新增流程刪除流程整合流程按部門(mén)劃分按職能劃分

5、按性質(zhì)劃分按重要程度劃分按內(nèi)外部劃分按增值與非增值劃分按合作程度和中介程度劃分按信息流、物流、資金流劃分分類(lèi)流程框架的設(shè)計(jì)原理幾種常見(jiàn)流程分類(lèi)方法的比較方法類(lèi)別優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)按部門(mén)劃分易于為部門(mén)理解和實(shí)施忽視了流程之間的協(xié)作性與關(guān)聯(lián)性，難以避免流程的重復(fù)按職能劃分符合傳統(tǒng)的職能管理方式缺乏創(chuàng)新與整合按性質(zhì)劃分明確區(qū)分業(yè)務(wù)模塊，易于針對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)行不同的管理模式進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大按重要程度劃分目標(biāo)明確，識(shí)別流程之間的優(yōu)先級(jí)對(duì)重要程度的判斷難以達(dá)成統(tǒng)一按內(nèi)外部劃分強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部的整體有效性，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)化和外部滿(mǎn)意的雙重目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大按增值與非增值劃分展現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值模型，有助于提高

6、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與績(jī)效不易理解，推行起來(lái)有難度按合作程度與中介程度劃分注重流程間各環(huán)節(jié)的有序性和流程參與者之間的協(xié)作劃分標(biāo)準(zhǔn)難以把握，對(duì)直接提高流程績(jī)效幫助不大按信息流、物流、資金流劃分符合最新的管理理念，完全打破部門(mén)概念不易理解，難以避免流程的遺漏，推行起來(lái)有難度流程的分類(lèi)方法決定了流程框架的表現(xiàn)形式。根據(jù)不同的分類(lèi)方法，可以得到不同的流程框架每一種流程分類(lèi)方法都存在著自身的利與弊。在進(jìn)行流程分類(lèi)的時(shí)候，可綜合采用幾種分類(lèi)方法，加以組合運(yùn)用。流程分類(lèi)方法的比較流程重組簡(jiǎn)介十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)需要層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不

7、動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。 過(guò)去20年來(lái)：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類(lèi)學(xué)說(shuō)百家爭(zhēng)鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過(guò)程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生與基本定義1990年，著名管理學(xué)家Michael Hammer在Reenginee

8、ring Work：Dont Automate， But Obliterate 一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一書(shū)中正式對(duì)BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 Michael Hammer企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的需求在全球化市場(chǎng)中，

9、顧客、變革和競(jìng)爭(zhēng)等要素，使企業(yè)面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。顧客(Customer)多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿(mǎn)意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿變革(Change)市場(chǎng)需求多變：科技進(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：多層面競(jìng)爭(zhēng)從實(shí)踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰(shuí)能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰(shuí)就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。顧客Customer變革Change競(jìng)爭(zhēng)Competition企業(yè)方法

10、流程是定向的以客戶(hù)為主有效的利用信息，技術(shù)和人力資源重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績(jī)基本目標(biāo)有序地安排流程來(lái)更好的服務(wù)客戶(hù)和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益適當(dāng)?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ)降低成本消除官僚作風(fēng)信息系統(tǒng)化“重新開(kāi)始”流程重組的作用實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的三方面關(guān)鍵要素： 業(yè)務(wù)流程重組面向企業(yè)流程面向客戶(hù)運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)面向企業(yè)流程-BPR的要點(diǎn)之一作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)

11、別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿(mǎn)足顧客的需求。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。核心作業(yè)流程管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)面向顧客-BPR的要點(diǎn)之二正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，解決“個(gè)性化（ Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”

12、之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。實(shí)施BPR如同“白紙上作畫(huà)”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿(mǎn)，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開(kāi)展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開(kāi)展工作。通過(guò)這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)合理運(yùn)用信息技術(shù)-BPR的要點(diǎn)之三業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與信息技術(shù)的緊密關(guān)系歸納如下：BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù);BP

13、R可以獨(dú)立于IT而存在;這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問(wèn)題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們想的是 “如何運(yùn)用IT來(lái)改善現(xiàn)有流程”，卻沒(méi)有從根本上考慮 “我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?”而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是單純地用技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，而是一種管理創(chuàng)新。若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。因此，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。 用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿(mǎn)足并超越客戶(hù)現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望 (如 增加

14、項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶(hù)合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì))縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶(hù)需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如, 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間)降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇 (如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣 )質(zhì)量成本時(shí)間成功重組原則項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。流程重組可以帶來(lái)很多收益，其中分析類(lèi)型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對(duì)特定活動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)

15、之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門(mén)之間良好的工作關(guān)系。資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來(lái)決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來(lái)檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動(dòng)地用來(lái)生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。培訓(xùn)過(guò)程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)理來(lái)說(shuō)更為有用。工作流：通過(guò)分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我

16、們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無(wú)理由地重復(fù)執(zhí)行，通過(guò)減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來(lái)十分繁雜。通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門(mén)；供應(yīng)商交貨時(shí)開(kāi)發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門(mén)核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。 公司原狀流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來(lái)管理福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門(mén)都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20的冗員，并以為這

17、樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問(wèn)題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過(guò)程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來(lái)，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門(mén)卻有80的人花大量時(shí)間處理這類(lèi)少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門(mén)憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。存在問(wèn)題流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）福特公司再造了這一過(guò)程，引

18、入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開(kāi)出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來(lái)單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門(mén)減少了75的冗員，同時(shí)過(guò)程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）流程圖的繪制流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。流程圖的概念要改善流程，你必須了解流程流程的復(fù)雜程度和缺乏對(duì)流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技

19、能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通為什么要使用流程圖繪制流程圖的過(guò)程如下選擇流程核心小組審閱繪制現(xiàn)行流程并發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)計(jì)劃和安排資源(流程所有人，日期、時(shí)間、物料、議程等）選擇技術(shù)進(jìn)行個(gè)人訪談如有必要，同重新設(shè)計(jì)/設(shè)計(jì)階段連接進(jìn)行集中討論并設(shè)計(jì)怎樣繪制流程圖如何準(zhǔn)備 使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準(zhǔn)備如何執(zhí)行與流程所有人進(jìn)行小組討論必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)行時(shí)間和共用時(shí)間）明確流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)執(zhí)行時(shí)對(duì)用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善

20、機(jī)會(huì)怎樣繪制流程圖流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：流程圖繪制編制流程圖完善流程圖理解流程流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開(kāi)端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門(mén)流程輸入輸出流程圖繪制（續(xù)）完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：履行核心企業(yè)活動(dòng)（為外部客戶(hù)服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)）流程圖繪制（續(xù)）管理支持流程績(jī)效評(píng)估管理財(cái)務(wù)管理公共關(guān)系管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理資產(chǎn)管理采購(gòu)管理營(yíng)運(yùn)流程戰(zhàn)略管理市場(chǎng)客戶(hù)調(diào)查分析管理研究管理市場(chǎng)管理資金運(yùn)作管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)及結(jié)算管理售后客戶(hù)服務(wù)管理流程圖繪制（續(xù)）管理要素的劃分流程/子流程概述企業(yè)活動(dòng)流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能

21、單位（部門(mén)級(jí)）的關(guān)鍵目標(biāo)流程步驟描述中級(jí)組織單位（部門(mén)級(jí)）的任何活動(dòng)在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個(gè)人能完成的活動(dòng)所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé)流程圖繪制（續(xù)）為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對(duì)整個(gè)流程而不僅僅是對(duì)一個(gè)活動(dòng)有一個(gè)回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通我們能從我們的流程圖中識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)為什么要進(jìn)行流程圖繪制？流程圖繪制（續(xù)）責(zé)任活動(dòng)輸入 輸出客戶(hù)流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動(dòng)每一活動(dòng)的主要輸入每一活動(dòng)的主要輸出每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)、外部）我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：畫(huà)流程圖需

22、了解的信息確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中達(dá)成一致。定義明細(xì)程度流程分類(lèi)（第1層）；例如：知識(shí)管理流程 （第2層）；例如：信息分類(lèi)流程步驟（第3層）；例如：各類(lèi)信息的匯總、存儲(chǔ)與調(diào)用編號(hào)規(guī)定便于查找文件方便項(xiàng)目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊(cè)流程圖符號(hào)規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）文件/表格：該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌?biāo)識(shí)上寫(xiě)下標(biāo)題用以代表特定的文件。系統(tǒng)名稱(chēng)：該標(biāo)識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇?biāo)識(shí)中寫(xiě)明特定的系統(tǒng)名稱(chēng)。一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。流程圖繪制標(biāo)識(shí)

23、流程參見(jiàn):該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。手工操作：該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫(xiě)的采購(gòu)單），或人工檢查一個(gè)文件。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）決定批復(fù)：該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺(jué)提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標(biāo)記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）存檔:該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。開(kāi)始/結(jié)束:該框用以表示一個(gè)流程的開(kāi)始和結(jié)束。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）流程圖連接標(biāo)識(shí)：該

24、標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁(yè)和頁(yè)的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁(yè)或另一個(gè)流程。當(dāng)畫(huà)到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫(huà)法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開(kāi)始，然后寫(xiě)上后續(xù)流程所在的頁(yè)碼。例如，A/2是指在第2頁(yè)上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫(huà)上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫(xiě)下相同的字母以及被連接的頁(yè)碼。繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是否被批準(zhǔn)?對(duì)狀況表作修改流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來(lái)表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無(wú)效，因此在決定框之前通常有人工活動(dòng)標(biāo)識(shí)。驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的有效性是否有效否？流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）編制采購(gòu)訂單箭

25、頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動(dòng)框流出，與另一個(gè)行動(dòng)框相連行動(dòng)框內(nèi)的文字描述完整的行為對(duì)錯(cuò)采購(gòu)訂單編制采購(gòu)訂單流程圖繪制（續(xù)）是否與采購(gòu)訂單匹配?在使用判斷框時(shí)， “是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫(huà)， “否”的流程必須往右畫(huà)對(duì)錯(cuò)否是否是是否與采購(gòu)訂單匹配?流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、和其它信息的存儲(chǔ)數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對(duì)錯(cuò)新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單流程圖繪制（續(xù)）主要特征：起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化為每一個(gè)任務(wù)框

26、標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門(mén)為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng)流程圖繪制（續(xù)）詢(xún)問(wèn)一個(gè)流程活動(dòng)的問(wèn)題包括流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時(shí)、由誰(shuí)對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？流程活動(dòng)何時(shí)需要？錯(cuò)誤/問(wèn)題的種類(lèi)，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯(cuò)誤/問(wèn)題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標(biāo)主要控制點(diǎn)涉及部門(mén)及表格流程流轉(zhuǎn)時(shí)間特定政策流程圖繪制（續(xù)）重復(fù)不必要的書(shū)面文件周轉(zhuǎn)循環(huán)延期（包括流程內(nèi)和流程外）無(wú)效的勞動(dòng)力活動(dòng)/任務(wù)多余的控制措施 一旦我們得到流程圖，可

27、以開(kāi)始進(jìn)行“快速見(jiàn)效”方案和長(zhǎng)期改進(jìn)方案的分析。我們可以運(yùn)用排除和簡(jiǎn)化的方法改進(jìn)工作流，簡(jiǎn)化內(nèi)容：流程圖繪制（續(xù)）從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題并確定對(duì)績(jī)效的影響識(shí)別簡(jiǎn)化流程的良機(jī)量化所有的要求和結(jié)論進(jìn)行流程繪制時(shí)應(yīng)參考的原則：流程圖繪制（續(xù)）宋體標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊部門(mén)采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊框內(nèi)采用8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊盡量避免相交線 業(yè)務(wù)流程圖交付要求流程圖的格式流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門(mén)部門(mén)分隔線標(biāo)識(shí)符連線框內(nèi)的字宋體 8號(hào)普通不加粗中間對(duì)齊標(biāo)題宋體14號(hào)加粗中間對(duì)齊部門(mén)宋體10號(hào)不加粗下劃線中間對(duì)齊連

28、線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合并以求簡(jiǎn)單明了不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求 業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議財(cái)務(wù)部總裁辦各部門(mén)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)報(bào)告8月中旬總會(huì)計(jì)師e-mail通知總裁秘書(shū)，確認(rèn)預(yù)算專(zhuān)題會(huì)議召開(kāi)時(shí)間9月1日總裁辦主任通知各部門(mén)總經(jīng)理及以上人員準(zhǔn)備預(yù)算專(zhuān)題會(huì)議資料，確定召開(kāi)日期并分發(fā)會(huì)議召開(kāi)所需資料清單9月10日各部門(mén)總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)、歷年銷(xiāo)售情況、銷(xiāo)售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測(cè)報(bào)告采購(gòu)物流預(yù)測(cè)報(bào)告人事培訓(xùn)預(yù)測(cè)報(bào)告投資預(yù)測(cè)報(bào)告總會(huì)計(jì)師提供預(yù)算表格全面預(yù)算表格準(zhǔn)備會(huì)議資料，安排議程 ，發(fā)出會(huì)議通

29、知會(huì)議通知9月中旬的第一個(gè)周末召開(kāi)預(yù)算專(zhuān)題總裁辦公擴(kuò)大會(huì)，各部門(mén)總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)預(yù)算表格的填制進(jìn)行說(shuō)明 次日總裁辦主任完成會(huì)議紀(jì)要，總裁簽發(fā)總裁簽發(fā)的預(yù)算專(zhuān)題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值上述文件交人力資源部，會(huì)議紀(jì)要及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值交部門(mén)總經(jīng)理 總裁辦公擴(kuò)大會(huì)匯總各部門(mén)提交的初步預(yù)測(cè)報(bào)告 各部門(mén)總經(jīng)理簽收 總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值與各部門(mén)總經(jīng)理提交的預(yù)測(cè)報(bào)告進(jìn)行對(duì)比總裁簽發(fā)的預(yù)算專(zhuān)題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值各部門(mén)預(yù)測(cè)目標(biāo)值之比較分析各部門(mén)預(yù)測(cè)目標(biāo)值之比較分析行政預(yù)測(cè)報(bào)告其它相關(guān)預(yù)測(cè)報(bào)告業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念業(yè)務(wù)

30、流程涉及部門(mén)及控制點(diǎn)分析流程繪制練習(xí)流程繪制練習(xí)主題：SIECC未來(lái)工作流程時(shí)間：一周流程清單及相應(yīng)負(fù)責(zé)人員附后流程練習(xí)清單序號(hào)流程編號(hào)流程名稱(chēng)1SIECC01知識(shí)采集流程2SIECC02知識(shí)庫(kù)管理流程3SIECC03知識(shí)管理系統(tǒng)流程4SIECC04信息門(mén)戶(hù)系統(tǒng)流程5SIECC05系統(tǒng)用戶(hù)管理流程流程練習(xí)清單（續(xù)）序號(hào)流程編號(hào)流程名稱(chēng)1SIECC01信息采集流程1.1SIECC011信息采集需求分析流程1.1.1SIECC0111內(nèi)、外部用戶(hù)需求分析與優(yōu)先級(jí)設(shè)定流程1.1.2SIECC0112信息采集策略制定流程1.2SIECC012信息采集流程1.2.1SIECC0121外部知識(shí)信息采集流程

31、1.2.2SIECC0122內(nèi)部知識(shí)信息開(kāi)發(fā)流程流程練習(xí)清單（續(xù)）序號(hào)流程編號(hào)流程名稱(chēng)2SIECC02知識(shí)庫(kù)管理流程2.1SIECC02 1知識(shí)信息管理控制流程2.1.1SIECC0211知識(shí)信息管理控制目標(biāo)與政策制定流程2.1.2SIECC0212知識(shí)信息質(zhì)量控制流程2.2SIECC022知識(shí)信息分類(lèi)流程2.3SIECC023知識(shí)分發(fā)與共享流程2.3.1SIECC0231知識(shí)共享計(jì)劃制定流程2.3.2SIECC0232知識(shí)分發(fā)流程2.3.3SIECC0233知識(shí)共享流程2.4SIECC024知識(shí)庫(kù)管理維護(hù)流程流程練習(xí)清單（續(xù)）序號(hào)流程編號(hào)流程名稱(chēng)3SIECC03知識(shí)管理系統(tǒng)流程3.1SIEC

32、C031知識(shí)管理系統(tǒng)管理權(quán)限的制定與控制流程3.2SIECC032知識(shí)庫(kù)的更新與維護(hù)流程（包括收集門(mén)戶(hù)反饋的需求）3.3SIECC033系統(tǒng)軟硬件安全運(yùn)行管理流程流程練習(xí)清單（續(xù)）序號(hào)流程編號(hào)流程名稱(chēng)4SIECC04信息門(mén)戶(hù)系統(tǒng)流程4.1SIECC041內(nèi)容發(fā)布與更新流程4.1.1SIECC0411知識(shí)管理系統(tǒng)信息的發(fā)布與更新流程4.1.2SIECC0412非知識(shí)管理系統(tǒng)信息的發(fā)布與更新流程4.2SIECC042內(nèi)容監(jiān)控與管理流程4.3SIECC043反饋信息的收集與處理流程4.4SIECC044系統(tǒng)軟硬件安全運(yùn)行管理流程流程練習(xí)清單（續(xù)）序號(hào)流程編號(hào)流程名稱(chēng)5SIECC05系統(tǒng)用戶(hù)管理流程5.1SIECC051用戶(hù)管理政策的制定與審批流程5.2SIECC052信息門(mén)戶(hù)登陸權(quán)限制定流程5.2.1SIECC0521外部用戶(hù)權(quán)限設(shè)定流程5.2.1SIECC0522內(nèi)部用戶(hù)權(quán)限設(shè)定流程謝 謝1、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒(méi)有過(guò)分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f(shuō)多余的話(huà)，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然