降低工廠成本和生產效率提升課件(PPT-97張)

1、降低工廠成本和生產效率提升中國企業(yè)聯(lián)合會注冊培訓師第一講：管理人員角色與成本意識 1. 生產管理是什么2. 有效開展工作的PDCA管理循環(huán)3. 成為合格生產管理者的五個必要條件4 生產主管的地位和使命5 成本概述生產的三要素=投入的資源 質量基準、浪費的徹底排除（生產活動）人 物 設備 基本思想行為規(guī)范 完成、根源、徹底 （1）一次性完成（2）正確根源 完成、根源、徹底（3）工作徹底有價值的商品 質量交貨期 成本生產管理是什么管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程管理循環(huán)PDCA“戴明”圓環(huán)四個階段1、P（Plan）2、D（Do

2、）執(zhí)行3、C（Check）檢查4、A（Adjust）調整APCD質量管理TQM的基本工作思路就是PDCA即“四個階段八個步驟”計劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產生的原因魚刺圖尋找核心原因排列圖、相關圖針對核心原因擬定措施、制定計劃6W3H1C1Q 行動計劃目標工作單Why 原因What 項目Where實施地點When時間Who 責任人How to do 具體措施How much 工作頻率How many工作量Cost 成本Quality 質量要求備注現(xiàn)場臟亂差5S裝配車間2006年10月20日前張明1、成立車間5S管理小組2、5S培訓3、車間5S檢查4、編制車間5S

3、推行手冊5、整理活動6、整頓活動7、清掃活動8、每周評比9、通報、總結10、納入日工作實施Do執(zhí)行和貫徹計劃和措施按計劃執(zhí)行，嚴格落實檢查Check檢查計劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Analysis總結經驗教訓，處理差錯，納入標準標準化把一流問題轉入下一個PDCA循環(huán)轉入下一期計劃成為合格生產管理者的五個必要條件掌握處理工作的相關知識熟知職務責任的相關知識改善的技能教育技能處理人際關系的技能生產主管的地位和使命生產主管的定位（終端執(zhí)行管理者-黃永剛語）生產主管的特點職位不高、決策不少麻雀雖小、責任不小生產主管的使命提高產品質量提高生產效率（挖潛增效和改進操作與管理）降低成本（原材料、

4、能源、人力成本）防止工傷和重大事故的發(fā)生（三不原則和四不放過原則）生產管理人員與是企業(yè)創(chuàng)效的增值手。成本費用的構成內容直接材料直接工資制造費用成本費用內容資產負債表生產成本營業(yè)費用管理費用財務費用期間費用存貨銷售成本現(xiàn)金流量表利潤表成本流動與財務報表的關系 第二講：降低成本前提損失（浪費）分析 1.工廠常見損失問題2 如何運用4M法查核各個環(huán)節(jié)的問題3生產作業(yè)中的基本作業(yè)改善原料庫存周轉率=上月末庫存金額/本月使用總額成品庫存周轉率=上月末庫存金額/本月出貨總額12月 0.31個月工廠常見八大浪費不良、修理的浪費加工的浪費動作的浪費搬運的浪費庫存的浪費制造過多的浪費等待的浪費管理的浪費（事后補

5、救）工作流程價值率： VT/ET生產作業(yè)中的作業(yè)改善一個優(yōu)秀的生產主管，首先要樹立改善的意識，現(xiàn)有的作業(yè)改善方法絕對不是最好的，也就是說每件工作均有它改善的空間。針對特定的項目進行專案改善，應該留存完整的記錄，制成作業(yè)改善報告書。7個“零”目標零目標目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零切換浪費多品種對應切換時間長，切換后不穩(wěn)定 經濟批量 物流方式JIT 生產計劃標準化 作業(yè)管理 標準化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉困難，且看不到真正的問題在哪里 探求必要庫存的原因 庫存規(guī)模的合理使用 均衡化生產 設備流水化零浪費降低成本“地下工廠”浪費嚴重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除 整體能力協(xié)調 拉式生產

6、徹底暴露問題 流程路線圖生產作業(yè)改善：向7個零進軍7個“零”目標零目標目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零不良質量保證低級錯誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火” 三不主義 零缺陷運動 工作質量 全員質量改善活動 自主研究活動 質量改善工具運用零故障生產效率故障頻繁發(fā)生，加班加點與待工待料一樣多 效率管理 TPM全面設備維護 故障分析與故障源對策 初期清掃與自主維護零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點、趕工趕料 同步化、均衡化 生產布局改善 設備小型化、專用化7個“零”目標零目標目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多 安

7、全第一 5S活動 KYT危險預知訓練 定期巡查 安全教育活動 安全改善活動第三講：降低成本管理作業(yè)成本法【案例1】北京天法機械加工公司銑磨車間生產若干種零部件，2003年3月2日又新承接了兩架機車專用連接器，編號為2B47，3月8日完成。生產期間直接材料領料3次，金額（元）分別為660、506、238；參與的職工4名，為連接器耗用的工時（小時）分別為5、8、4、10，工資額（元）分別為45、60、21、54。制造費用按預定分攤率和實際直接人工工時進行分配，銑磨車間預計的制造費用總額320,000元，正常產能下直接人工工時為40,000小時。根據(jù)這個案例，我們說明如何使用訂單法計算產品的總本和單

8、位成本。 領料單 領料單編號 14873 日期 2003年3月2日 訂單編號 2B47 部門 銑磨車間 說明數(shù)量單價（元）金額（元）M46連接器護蓋2124248G7 連接器接頭4103412合計660 負責人簽字 洪光 工時卡 工時卡編號 843 日期 2003年3月3日 職工姓名 楊光 崗位編號 4 部門 銑磨車間 開始結束耗費工時工資率(元)工資額(元)訂單編號7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199維護設備合計872 工長簽字 任致禁 【案例2】全球機械制造公司的裝配車間裝配一種特殊油泵。2003年3月1日無任何存貨，截止到3月31日投

9、產并測試車間的油泵為400只，其他相關資料如下：油泵的生產情況 （只） 期初在制品（3月1日）0 3月份投產數(shù)量400 3月份完工并轉出的數(shù)量400 期末在制品（3月31日）0油泵的成本發(fā)生情況（元） 3月份發(fā)生的直接材料成本32,000 3月份發(fā)生的轉換成本24,000 3月份裝配車間發(fā)生的總成本56,000轉換成本（Conversion Cost）是指直接人工和制造費用之和 【案例3】在案例2的基礎上，增加期末在制品。相關資料如下： 油泵的生產情況 （只） 期初在制品（3月1日）0 3月份投產數(shù)量400 3月份完工并轉出的數(shù)量175 期末在制品（3月31日）225油泵的成本發(fā)生情況（元）

10、3月份發(fā)生的直接材料成本32,000 3月份發(fā)生的轉換成本18,600 3月份裝配車間發(fā)生的總成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料為投產是全部投入，完工100%，轉換成本比較均勻地發(fā)生，平均完工程度為60%。與案例2比較，在案例3條件下計算油泵的成本會遇到什么新問題呢？新問題是：我們不能用本期發(fā)生的總成本直接除以完工并轉出的油泵數(shù)量求得油泵的單位成本。因為本期發(fā)生的成本既用在完工并轉出的油泵上，也用在上未完工的在制油泵上，而一只在制的油泵與一只完工的油泵是不相同的。解決的方法就是將在制品折算成完工產品，即計算所謂的“約當產量”。然后用本期發(fā)生的總成本除以約當產量，求

11、出油泵的單位成本 約當產量計算表項目實物數(shù)量約當產量直接材料轉換成本期初在制品（3月1日）0本期投產400待核算數(shù)量400本期完工并轉出的數(shù)量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，轉換成本完工60%）225225*135*應核算數(shù)量400400310 * 225100% = 225（只）。 *22560% = 135（只）產品成本和在制品成本計算表項目生產成本直接材料轉換成本本期發(fā)生的成本（元）50,60032,00018,600約當產量400310單位成本（元）8060本期完工并轉出的成本（175只）24,500（17580）（17560）期末在制品（225只）：

12、 直接材料18,000（22580） 轉換成本8,100（13560） 期末在制品總成本26,100應核算總成本50,600 【案例4】在案例3的基礎上增加期初在制品，可以看成案例3下個月即4月份的情況。相關資料如下：油泵的生產情況 （只） 期初在制品（4月1日）（直接材料完工100%； 轉換成本完工60%）225 4月份投產數(shù)量275 4月份完工并轉出的數(shù)量400 期末在制品（4月30日）（直接材料完工 100%；轉換成本完工50%）100油泵的成本發(fā)生情況（元） 期初在制品成本（其中：直接材料為18,000； 轉換成本為8,100元）26,100 4月份發(fā)生的直接材料成本19,800 4月

13、份發(fā)生的轉換成本16,380 4月份待核算總成本62,280加權平均法下的約當產量計算表項目實物數(shù)量約當產量直接材料轉換成本期初在制品（4月1日）225本期投產275待核算數(shù)量500本期完工并轉出的數(shù)量400400400期末在制品（4月30日）（直接材料完工100%，轉換成本完工50%）100100*50*應核算數(shù)量500500450 * 100100% = 100（只）。 *10050% = 50（只）產品成本和在制品成本計算表項目生產成本直接材料轉換成本期初在制品26,10018,0008,100本期發(fā)生的成本（元）36,18019,80016,380待核算成本62,28037,80024

14、,480約當產量500450單位成本（元）75.6054.50本期完工并轉出的成本（400只）52,000（40075.60）（40054.40）期末在制品（100只）： 直接材料7,560（10075.60） 轉換成本2,720（5054.40） 期末在制品總成本10,280應核算總成本62,280 圖表14-12提供了油泵的單位成本（75.60 +54.40 = 130元）、完工油泵的總成本（52,000元）和在制油泵的總成本（10,280元）。同時，期初在制品成本同期初在制品數(shù)量一樣，視為本發(fā)生的成本。部門生產報告 部門生產報告是報告生產成本的重要文件，可以作為編制財務報表、制定價格、考

15、核相關當事人成本指標的完成情況等的依據(jù)，其內容就是將上述約當產量計算表和產品成本和在制品成本計算表結合在一起 期初在制品數(shù)量 + 本期投產數(shù)量 = 轉入下個部門的數(shù)量 + 期末在制品數(shù)量 期初在制品成本 + 本期發(fā)生的成本 = 轉入下個部門的成本 + 期末在制品成本 標準成本系統(tǒng) 標準成本系統(tǒng)應該是泰羅制的一個重要組成部分，是在19世紀末20世紀初隨著泰羅制的產生而產生和發(fā)展起來的，也是人類管理歷史上出現(xiàn)最早和最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標準成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應該包括確定成本中心、制定成本標準、計量成本實際業(yè)績、差異分析（成本比較）、編制反饋報告這樣5個環(huán)節(jié)。 成本中心的確定:成本標準的制

16、定:產品的標準總成本 = 標準直接材料總成本 + 標準直接人工總成本 + 標準總制造費用 成本中心的確定成本（責任）中心是成本責任的承擔者和控制的對象。確定成本中首先要兼顧兩個方面：一是組織結構，企業(yè)每個組織單位都可以粗略地看成成本中心；二是生產過程，對制造企業(yè)中的生產過程來說，每一個生產步驟都可以設立一個成本中心，成本中心的設置和生產部門的設置是完全一致的。 成本標準的制定 成本標準是指在標準工作條件下，生產某種產品應當發(fā)生的成本，通常根據(jù)企業(yè)已經達到的生產技術水平，經過精密調查、分析和技術測定或動作時間研究來制定 產品的標準總成本 = 標準直接材料總成本 + 標準直接人工總成本 + 標準總

17、制造費用 標準直接材料成本 單位產品標準耗用量 標準價格 標準價格一般是在市場調研的基礎上，結合本企業(yè)各個部門現(xiàn)有成本水平并與有關部門協(xié)商確定，內容包括發(fā)票價格、運雜費、檢驗費、正常損耗、丟失材料等項成本。 采購價格（15公斤的合金鋁錠）3.60（元/公斤）運費（從供應商倉庫到本公司）0.44驗收和處理0.05減：銷售折讓（0.09）標準價格4.00（元/公斤）按圖紙要求每副書檔需用合金鋁2.7（公斤）浪費和破損0.2廢品0.1標準價格3.00（公斤）我們便可計算單位產品的標準直接材料成本，即： 4（元/公斤） 3（公斤） = 12（元/公斤） 單位產品標準耗用量，是指在現(xiàn)有生產技術條件下，生

18、產單位產品所需用的材料數(shù)量，包括構成產品實體的材料和有助于產品形成的材料，以及生產過程中必要的損耗和難以避免的損失所需要的材料。單位產品標準耗用量的確定不僅要經過科學計算、統(tǒng)計調查、技術分析、設計圖紙測算等多種環(huán)節(jié)，而且要同相關部門協(xié)商 標準直接人工成本單位產品標準耗用工時 標準工資率單位產品標準耗用工時，是指在現(xiàn)有的生產技術條件下，生產單位產品所需要的直接人工的工作時間，包括對產品的直接加工工時、必要的間歇和停工工時（如工間休息、設備調整等）以及不可避免的廢品所耗用的工時等，在確定過程中不僅要與相關當事人進行協(xié)商，而且要利用時間與動作研究、熟練曲線（Learning Curve）分析等技術測

19、定和對科學的統(tǒng)計調查資料的研究。標準工資率，是指預定的每小時的工資數(shù)額。如果采用計件工資制，每件的工資就是單位產品標準直接人工成本，無需過多計算。只有采用計時工資制，才有制定標準工資率的問題。標準工資率的制定需要考慮法律、本地生活水平、職工個人發(fā)展、企業(yè)效益水平等多方面因素，也需要與相關的部門協(xié)商。 標準直接人工成本 單位產品標準耗用工時 標準工資率 基本工作時數(shù)1.9（小時）休息和解決個人需要0.1清理和機器故障0.3廢品0.2單位產品標準工時2.5（小時）每小時基本工資10（元）社會養(yǎng)老統(tǒng)籌1其他福利3單位產品標準工時14（元） 2.5（小時） 14（元） = 35（元） 標準制造費用 標

20、準總制造費用 =標準總固定費用 +（直接人工總時數(shù) 單位直接人工變動制造費用）生產要素投入（1）（2）（3）標準數(shù)量或標準工時標準價格或工資率標準成本（1）（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小時14.00元35.00元變動制造費用2.5小時3.00元7.50元固定制造費用2.5小時5.00元12.50元 標準單位成本67.00元成本差異分析 差異分析的模型與案例價格差異 = 實際耗用總量 （實際價格 - 標準價格） 數(shù)量差異 = （實際耗用總量 標準耗用總量） 標準價格 其中：實際耗用總量 = 實際產量 實際單位材料耗用量或人工工時 標準耗用總量 = 實際產量 標準單

21、位材料耗用量或人工工 成本差異的原因和責任 首先討論直接材料。材料價格差異通常應由采購部門負責，因為影響材料采購價格的各種因素（如采購批量、供應商的選擇、交貨方式、材料質量、運輸工具等），一般來說都是由采購部門控制并受其決策的影響。當然，有些因素是采購部門無法控制的。例如，通貨膨脹因素的影響，國家對原材料價格的調整等。因此，對材料價格差異，一定要做進一步的深入分析研究，查明產生差異的真正原因，分清各部門的經營責任，只有在科學分析的基礎上，才能進行有效的控制。影響材料數(shù)量差異的因素也是多種多樣的，包括生產工人的技術熟練程度和對工作的責任感，材料的質量，生產設備的狀況等。一般來說，用量超過標準大多

22、是因為工人粗心大意，缺乏培訓或技術素質較低等原因造成的，應由生產部門負責，但數(shù)量差異有時也會由其他部門的原因所造成。例如，采購部門購入了低質量的材料，致使生產部門用料過多，由此而產生的材料用量差異應由采購部門負責；再如，由于設備管理部門原因致使生產設備不能完全發(fā)揮其生產能力，造成材料用量差異，則應由設備管理部門負責，找出和分析造成差異的原因是進行有效控制的基礎。 其次，討論直接人工。工資率差異原則上不是生產部門而是人事部門的責任，但生產部門如何安排本部門職工的工作也影響工資率差異。例如在生產過程中使用工資級別較高、技術水平較高的工人從事了要求較低的工作，造成浪費，影響工資率差異。人工效率差異是

23、考核單位工時生產能力的重要指標，降低單位產品成本的關鍵就在于不斷提高單位工時生產能力。影響人工效率的因素是多方面的，包括生產工人的技術水平、生產工藝過程、原材料的質量以及設備的狀況等等。所以，人工效率差異原則上應該由生產部門負責，但同時還要具體分析，找出產生差異的具體原因，分清不同的責任部門，以便于更有效地控制成本。 最后，再來討論制造費用。原則上，變動制造費用的耗費差異和效率差異由生產部門負責，而固定費用中的能量差異則大部分不是生產部門的責任。嚴格說，按照傳統(tǒng)標準成本制度無法嚴格區(qū)分制造費用的責任，因而也無法進行嚴格控制，只有采用作業(yè)成本法，才有可能根好地解決這列問題。成本業(yè)績報告 作業(yè)成本

24、法作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產品成本的新型成本管理方法作業(yè)成本法基本原理圖資源資源動因作業(yè)動因作業(yè)產品作業(yè)消耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗的因果關系資源動因作業(yè)的成本分配到產品的成本對象的標準作業(yè)動因作業(yè)的分類1單產性作業(yè)( Unit-Level Activity)，是指每生產一個單位就執(zhí)行一次、且每單位所消耗的資源數(shù)量大致相同的作業(yè)。也就是說，這類作業(yè)的成本與產量有關，動因是產量，隨著產量的增減而增減。屬于這一類的作業(yè)主要有：耗費直接人工、耗費直接材料、保養(yǎng)機器等。 2批量性作業(yè)( Batch-Level Activity)，是指每生產一批產品就

25、執(zhí)行一次、且每批所耗費的資源數(shù)量大致相同的作業(yè)。也就是說，這類作業(yè)的成本與產品批次有關，動因是批次，隨著批次的增減而增減。屬于這一類的作業(yè)主要有：設備調整、質量檢驗、材料處理等。 作業(yè)的分類3品種性作業(yè)( Product-Level Activity)，是指為了特定產品或生產線的存在而執(zhí)行的作業(yè)，包括產品設計、顧客關系處理、采購和零部件管理等。這類作業(yè)通過各種產品或生產線與資源的消耗相聯(lián)系，成本動因是品種。 4產能性作業(yè) (Facility-Level Activity)，是指為了維護整個企業(yè)的總體生產能力而執(zhí)行的作業(yè)，具體包括工廠管理、照明和熱動力、財產占用、人事管理與培訓等。 作業(yè)成本法的

26、優(yōu)點 提供相對準確的成本信息。 使產品定價及策略建立在科學基礎上。 幫助企業(yè)做出正確的決策，提高企業(yè)的效益 有助于提高預算制定的科學性 有助于降低成本、加強成本控制。 第四講、如何實現(xiàn)流程效率最大化 工作簡化、動作改善四原則序號改善原則目的事例1排除Eliminate排除浪費排除不必要的作業(yè)合理布置，減少搬運。取消不必要的外觀檢查。2組合Combine配合作業(yè)同時進行合并作業(yè)把幾個印章合并一起蓋。一邊加工一邊檢查。使用同一種設備的工作，集中在一起。3重排rearrange改變次序改用其他方法改用別的東西把檢查工程移到前面。用臺車搬運代替徒手搬運。更換材料。4簡化simplify連接更合理使之更

27、簡單去除多余動作改變布置，使動作邊境更順暢。使機器操作更簡單。使零件標準化，減少材料種類。序號要素工程分類記號意義1加工加工表示使原材料、零件、制品的形狀或性質發(fā)生變化，以符合某種加工目的的過程。2搬運搬運表示使原材料、零件、制品位置發(fā)生變化的過程。3停滯儲藏表示按計劃儲藏原材料、零件、制品。4滯留表示原材料、零件、制品處于非預期的滯留狀態(tài)。5檢查數(shù)量檢查測量原材料、零件、制品的數(shù)量， 與基準進行比較。6品質檢查測試原材料、零件、制品的品質特性，把結果和基準進行比較，以作出合格與否或優(yōu)良與否的判斷。序號制品工程分析檢查要點調查的主要項目1工程或作業(yè)的順序、分配、組合、配置是否適當。工程能力、工

28、序時間2是否有不必要的延遲。延遲時間3搬運的路線、方法、次數(shù)、負荷是否適當。路線圖、次數(shù)、頻度、負荷、搬運工具4搬運距離是否可以縮短。搬運距離、搬運時間5是否有等待時間，等待時間可否縮短。等待時間、次數(shù)6可否同時進行加工和檢查。加工方法、加工時間、檢查方法、檢查時間7制品的品質如何。不良率、不良項目8設備的配置合理與否。設備能力、臺數(shù)9現(xiàn)場有無抱怨。抱怨項目、安全、滿意度工程作業(yè)名（為什么）作業(yè)者（何人）機械、設備（使用何物）場所（在何處）時間（耗時多少）方法（如何做）加工使作業(yè)內容具體化職務名稱、人數(shù)、作業(yè)者姓名等機械名稱、設備名稱、模具名稱、臺數(shù)等具體地點加工時間、產量等加工內容、次序等搬

29、運使搬運內容具體化職務名稱、人數(shù)、作業(yè)者姓名等搬運設備之同上項目從哪里到哪里搬運時間依次搬運的個數(shù)、裝貨、卸貨的方法等檢查使檢查內容具體化職務名稱、人數(shù)、作業(yè)者姓名等檢查設備、儀器、工具等檢查的具體地點檢查時間檢查方法、判定標準、不良品的處理方法停滯停滯的狀態(tài)（暫時放置，保管，等待出貨等的明確化）保管人之同上項目保管設備、保管場所等具體保管場所停滯時間容器的放置方法、產品的擺放方式等。制品工程分析測定項目參考 工 程著 眼 點整 體整體的合計時間、搬運距離，所需人員與每一項工程所需的時間，有沒有縮短或削減的可能？有沒有欲罷不能的工程？有沒有可以同時進行的工程？能否更換工程的順序，以便減少工程數(shù)

30、、所需時間、搬運距離、以及所需人員？加 工有無加工時間多的工程？能否提高設備的能力？能否跟其他的工程一起進行？改變工程的順序，能否取得改善的效果？現(xiàn)在的生產單位數(shù)量大小，是否適當？搬 運能否減少搬運的次數(shù)？必要的運輸，能否一邊加工，一邊進行？（例如使用輸送帶、流臺板等）能否縮短搬運距離？能否改變作業(yè)場所的布置，以便減少乃至取消搬運工作？能否對工程進行合并，減少搬運次數(shù)？能否增大單次搬運數(shù)量，減少搬運數(shù)量？搬運前后的裝、卸貨工作是否耗費很多時間，能否縮短？搬運設備有無改良的余地？檢 查能否減少檢查的次數(shù)？有沒有能省略的檢查？檢查工作能否與其他工程合并？檢查的方法適當嗎？能否縮短時間？停 滯盡量減

31、少停滯的時間，提高周轉率？能否通過工程的剔除、合并、重排、簡化來消除停滯？工程是否平衡？產品工藝分析 工藝流程的分析步驟步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6展開預備調查制作工程流程圖觀察測量記錄結果整理統(tǒng)計尋求改善項目計劃實施比較步驟7成果之標準化1）制品的產量（計劃、實績）2）制品的內容、品質的標準3）檢查的標準4）設備的配置5）流程的種類（分歧、合流）6）使用的原料平面流向圖檢查臺倉庫裝入檢查臺檢查臺研磨機切斷機七、IE改善與應用之二產品工藝分析 工藝流程的分析步驟步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6展開預備調查制作工程流程圖觀察測量記錄結果整理統(tǒng)計尋求改善項目計劃實施比較步驟7成果之標準

32、化工藝工程日期 年 月 日作業(yè)名稱流向機 械距離時間人員工程記號米分人1切斷切斷機2搬運起重機3尺寸檢查雙腳規(guī)4暫時放置工作袋5搬運起重機6外徑研磨研磨機7搬運起重機8外徑測定雙腳規(guī)9搬運起重機10裝入檢查11搬運起重機12暫時放置13保管倉 庫合計產品工藝分析 工藝流程的分析步驟步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6展開預備調查制作工程流程圖觀察測量記錄結果整理統(tǒng)計尋求改善項目計劃實施比較步驟7成果之標準化人分米工程記號人員時間距離機 械流向作業(yè)名稱倉 庫保管13160暫時放置12合計搬運裝入檢查搬運外徑測定搬運外徑研磨搬運暫時放置尺寸檢查搬運切斷2415起重機11210102520起重機92

33、5雙腳規(guī)82520起重機7115研磨機62310起重機5270工作袋4210雙腳規(guī)32520起重機2160切斷機1 年 月 日時間工藝工程七、IE改善與應用之二產品工藝分析 工藝流程的分析步驟步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6展開預備調查制作工程流程圖觀察測量記錄結果整理統(tǒng)計尋求改善項目計劃實施比較步驟7成果之標準化項目工程數(shù)量時間（分）距離（米）比例%人數(shù)（人）加工27529.82搬運522858.7310檢查3259.926停滯313051.63合計132528510021七、IE改善與應用之二產品工藝分析 步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6展開預備調查制作工程流程圖觀察測量記錄結果整

34、理統(tǒng)計尋求改善項目計劃實施比較步驟7成果之標準化987654321人分米工程記號人員時間距離機 械流向作業(yè)名稱保管搬運外徑測定裝入檢查搬運外徑研磨搬運尺寸檢查搬運切斷倉 庫132515起重機1125雙腳規(guī)8102520起重機7115研磨機62310起重機5210雙腳規(guī)32520起重機2160切斷機1 年 月 日時間工藝工程平面流向圖檢查臺倉庫裝入檢查臺檢查臺研磨機切斷機項目工程數(shù)量時間（分）距離（米）比例%人數(shù)（人）加工7569.4搬運1816.7檢查1513.9停滯00合計108100第五講 如何實現(xiàn)生產線平衡效率最大化生產不均衡工序必然需設定中間物品站如何化解瓶頸環(huán)節(jié)的制約設備能力平衡案例

35、生產平衡率計算方法案例分析均衡化均衡化要求物流的運動完全與市場需求同步，即從采購、生產到發(fā)貨各個階段的任何一個環(huán)節(jié)都要與市場合拍。只有實現(xiàn)均衡化生產才能真正減少以至消除原材料、外購件、在制品和成品的庫存。均衡化要求必須建立混流生產、縮短切換時間、一個流、準時采購、品質保證等管理手段、方式和體系。生產平衡操作方法1.繪制工序時間圖：12345678910510152025303540時間 (Seconds)下料除毛邊打孔擰螺絲噴漆檢查印字檢查 2.計算生產平衡率：生產平衡率= 100% =50%(75%)各工序總時間總人數(shù)循環(huán)時間3.改善措施：3.1改善瓶頸工序,將工序3的定位動作(8秒)給工序

36、2完成;3.2合并作業(yè),將工序5與6合并由同一人完成,工序7和8合并由同一人完成;3.3增加機械裝置將擰螺絲作業(yè)時間壓縮到22秒12345678910510152025303540時間 (Seconds)下料除毛邊打孔擰螺絲噴漆檢查印字檢查生產平衡率等于88.6%4工序改善基本方法:分擔轉移,作業(yè)改善壓縮,增加資源減小瓶頸,拆解和去除,重排,合并等.第六講 如何實現(xiàn)生產同步化個體效率與整體效率生產同步化改革的五種思路一個流生產的八大要點生產布局方式與案例改革案例 生產同步化的目的是盡量使工序間在制品數(shù)量接近于零導入案例傳統(tǒng)怪圈：生產組織設備布置按機群式布置（水平布置）導致：搬運浪費-減少搬運浪

37、費-批量生產-形成在制品等待-下工序等待“一個流”生產一個流生產就是將作業(yè)場地、人員、設備（作業(yè)臺）合理配置，使產品在生產時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。設備布置根據(jù)加工工件的工序進行布置（垂直布置），形成相互銜接的生產線。1、流線化生產的意義水平布置沖壓區(qū)攻絲區(qū)裝配區(qū)包裝區(qū)沖壓攻絲裝配包裝垂直布置項目水平布置方式相同功能的加工設備集中擺放在同一區(qū)域適用大批量生產特點集中生產、集中搬運、減少搬運次數(shù)缺點在制品搬運浪費大等待時間長生產周期長空間占用大造成“亂流”項目垂直布置方式根據(jù)產品類別按照加工順序依此排列適用柔性生產特點前后各工

38、序緊密相連（流線化生產）優(yōu)點搬運距離短在制品數(shù)量低生產周期短生產空間小單向“流”水平布置和垂直布置的比較靈活的流線化生產（垂直布置）更能適應需求的變化。3、流線化生產的八個條件制造技術（固有技術）管理技術（聯(lián)結技術）+=生產技術加工工藝技術管理績效技術 在流線化生產中，聯(lián)結技術是最重要的技術，也可以說，連接技術是如何有效運用固有技術的技術，它決定了制造技術發(fā)揮多大的經濟效益。流線化生產的8個條件（1）單件流動（2）按工藝流程布置設備（3）生產速度同步化（4）多工序操作（5）員工多能化（6）走動作業(yè)（7）設備小型化（8）生產線U形化設備設備作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)人員設備相關性改善前例某鑄造廠縮短交貨期

39、實例A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件改善著眼點（1）以流線化生產思想為指導， 根據(jù)目標和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產線；（2）將工序及其設備按順序集中擺放， 采用單件流動方式，減少在制品數(shù)量；（3）放棄一人一工序的單能工配置方式， 采用多能工配置方式， 以產距時間為基礎決定人員配置。改善后ABDC鑄件BDABBC休息角項 目改善前改善后成 果交貨期7天3天后續(xù)改善目標1天生產能力110件/人日280件/日勞動生產率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現(xiàn)場環(huán)境改觀，物流順暢，問題顯現(xiàn)化，員工協(xié)作精神好。改善成果改善前例某機械廠空間減半實例 A

40、零件檢驗D裝把手C組裝待出貨品管室E修整F 裝箱B 零件加工辦公室辦公室改善后A零件檢驗C組裝待出貨區(qū)EB 零件加工辦公室DDF裝箱EF修整休息角培訓室案例分析:一個精益生產單元的設計現(xiàn)某企業(yè)的生產車間接到任務，要生產一組產品，需要經過銑、鉆、磨、裝配1、裝配2和打包等六道工序，每周生產3200件。所有這些產品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時。生產指定產品每道工序的單位加工時間如下： 銑80、鉆30、磨60、裝配1為 50、裝配2為180和打包30（秒） 步驟1：計算單件產品生產時間（Tacttime） 120銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了

41、保證按照連續(xù)流程生產，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產率，因而可以在生產車間內設置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為170秒。因此，每小時可以完成21.2單位的產品，并且只需4個工作臺。計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產單元的布置。在實際設計生產精益生產單元時，可以考慮設置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。第十講、如何提升管理人員的工作效率 1、做好時間管理2、做好授權工作3、實施有效溝通游戲有一些水和一堆大石頭、小石子、黃沙，要裝在一