管理學(xué)第12章-激勵課件

1、第十二章 激勵第一節(jié) 激勵概述第二節(jié) 激勵理論第三節(jié) 激勵的要求與方式主要掌握人的行為產(chǎn)生的原因激勵的內(nèi)涵和作用激勵的基本過程激勵中對人性的幾種假設(shè)各種激勵理論內(nèi)容并能運用于實際分析有效激勵的原則和方式 韓國某大型公司的一個清潔工人，本來是一個最被人忽視、最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。 事后，有人為他請功并問他為什如此英勇時，他的回答出人意料：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身邊走過時，總會不時贊美他“你掃得真干凈。士為“贊賞”者死一句簡單的贊美就能使員工為企業(yè)鞠躬盡瘁死而后已，由此可以看出激勵的力量是無窮的！第一節(jié)激勵概述一、激勵的概念 激勵是指

2、激發(fā)人的內(nèi)在動機，鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程，它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。 任何人都擁有一定的潛力可供管理者挖掘，當(dāng)管理者采用了恰當(dāng)?shù)募畲胧r，就能調(diào)動人的積極性，提高工作效率。 二、激勵的作用 1.激勵有利于組織吸引人才。例如，對優(yōu)秀員工給予豐厚的報酬和獎勵，為員工提供養(yǎng)老和醫(yī)療保險，組織員工學(xué)習(xí)，提高技能等。 2.激勵有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵對員工行為進行有目的的引導(dǎo)，使員工的努力方向與組織目標(biāo)趨于一致。 3.激勵有利于挖掘人的潛力。 4.激勵有利于員工素質(zhì)的提高。 三、激勵的基本過程 心理學(xué)家認為，所有人的行為，都是打算達到一定的目的和目標(biāo)。這種“目標(biāo)導(dǎo)向”行為總是圍繞滿足需

3、要的欲望進行的。 需要動機行為達到結(jié)果未滿足的需要組織激勵動機行為結(jié)果個人需要的滿足組織目標(biāo)的實現(xiàn) 激勵過程四、人性假設(shè) 人究竟是為了什么樣的利益而采取行動呢？不同時期的管理學(xué)家提出了各自的見解，形成了不同的人性假設(shè)模式。 （一）“經(jīng)濟人”假設(shè) 即把人當(dāng)作經(jīng)濟動物來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。人在企業(yè)中處于被動的、受控制的地位。 激勵的手段：“胡蘿卜加大棒”獎勵和懲罰并重（二）“社會人”假設(shè) 人具有社會性的需求，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為?！吧鐣?”不僅有追求收入的動機和需求，他在生活工作中還需要得到友誼、

4、安全、尊重和歸屬等。 為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)體貼和關(guān)心員工，重視員工之間的社會交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。（三）“自我實現(xiàn)” 人假設(shè) 認為人能自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人的潛能。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。（四）“復(fù)雜人假設(shè)” 20世紀(jì)60年代末、70年代初以后提出的對待人性的一種權(quán)變思想。它認為現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設(shè)之下，而應(yīng)該看到不同的人以及同一個人在不同的場合會有不同的動機和需求

5、。 激勵的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動，并根據(jù)具體的人靈活機動地采取合適的激勵辦法。 人的需求是能夠改變的，管理者可以通過激勵的方法調(diào)動人的積極性和主動性，使其發(fā)揮內(nèi)在的潛力，達到實現(xiàn)既定目標(biāo)的目的。 啟示：第二節(jié)激勵理論1、內(nèi)容型激勵理論2、過程型激勵理論3、綜合激勵模型內(nèi)容型激勵理論根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需求類型（一）馬斯洛的需要層次理論（二）赫茨伯格的雙因素理論（三）戴維麥克萊蘭的激勵需要理論 一、需求層次理論 美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年著的人的動機理論一書中，提出了需要層次理論。馬斯洛把人的需要按其發(fā)生的次序分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自

6、我實現(xiàn)的需要。 馬斯洛的需要層次論主要觀點：1、凡人均有各種需要，人的需要有輕重層次2、在不同時期、階段需要不同，但總有一種需要（最迫的需要）發(fā)揮主導(dǎo)作用3、人在較低層級需要獲得適度滿足后，將追求較高層次需要。（滿足前進）尊重的需要生理上的需要安全和穩(wěn)定的需要自我實現(xiàn)的需要社交的需要 郝新生經(jīng)營著一家小型公司，該公司共有15名員工。近幾年，公司效益穩(wěn)步上升。郝新生知道，公司取得今天的成就，是員工們努力的結(jié)果，其中，張浩與馬國富尤為突出。由于公司業(yè)務(wù)量的擴大，郝新生感到，里里外外靠自己一個人，已經(jīng)應(yīng)付不過來了，迫切需要選擇一名助手，自然張浩和馬國富都在考慮中。平心而論，張浩與馬國富無論從人品，還

7、是從工作能力上都很相當(dāng)，很難分出高下，但助手只需要一名，如果兩名都作助手肯定是一種浪費。他私下決定，提拔一名當(dāng)助手，給另一位加薪。但是提誰當(dāng)助手，給誰加薪呢?郝新生還是左右為難。只好向自己的朋友王教授請教。 王教授告訴郝新生，你要對他們作出選擇，不妨先了解他們需要什么?這個建議令郝新生茅塞頓開?；厝ズ?，郝新生立即找二人分別談話，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，馬國富家并不富裕，他上有雙親，下有一個小女兒，妻子多病且沒有工作，生活比較艱苦，所以，就目前來說，錢對馬國富來說更為重要。因此，郝新生毫不猶豫地作出了決定。 人的需求是多種多樣的，不同的個人需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。二、赫茨伯格的雙因素理論觀點：激發(fā)動機的因素

8、有兩類：保健因素（Hygiene）：它們可以防止員工產(chǎn)生不滿，維持目前的積極性，但不能激勵人激勵因素(Motivator)：它們才能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率保健因素工資公司的制度公司的政策同事關(guān)系工作的保障工作環(huán)境工作本身有無意義工作本身有無責(zé)任被認可有成就感提升和發(fā)展的機會激勵因素導(dǎo)入案例：困惑的成功人士李軍現(xiàn)已快到40歲了。回首這二十幾年的工作經(jīng)歷，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初，自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計發(fā)愁。后來，李軍在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為

9、工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當(dāng)可觀了。更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，他妻子也很為他自豪。導(dǎo)入案例有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，覺得自己并沒有什么成就，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作出更大的貢獻。可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)

10、問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李軍想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易。表面看來，李軍已功成名就了，但為什么他會覺得困惑和想“跳槽”呢？對現(xiàn)在的李軍來說，能真正發(fā)揮自己的潛能，是最具有激勵意義的，公司要想留住他，漲工資等保健因素的滿足并不會起多大的作用只有給予一定的權(quán)利等激勵因素才是良策。員工對保健因素不存在滿意不滿意。激勵因素才是留住人才的最好方法。三、激勵需要理論 哈佛大學(xué)教授戴維麥克萊蘭歸納了三種人類需要： 1.權(quán)力需要。具有高度權(quán)力需要的人，渴望影響或控制別人，自己具有強烈的不愿受他人

11、控制的欲望。這種人一般都追求得到領(lǐng)導(dǎo)職位，要求擁有并保持權(quán)力去影響他人。個性特點：性格堅強、健談、敢于發(fā)表意見、頭腦冷靜樂于競爭，愛教訓(xùn)別人和公開討論。 2.歸屬需要。有高度歸屬需要的人，具有建立親密友好人際關(guān)系的愿望，希望從被人接納和喜愛中得到快樂，盡可能避免被集體排斥所帶來的痛苦。性格特征是：善于交際，關(guān)心并維持融洽的社會關(guān)系，希望獲得他人的友誼，喜歡結(jié)交知心朋友，樂于助人。 3.成就需要。有高度成就需要的人，具有強烈的要求成功的愿望，尋求挑戰(zhàn)性工作，喜歡為自己設(shè)置一些具有適當(dāng)難度的工作，敢于承擔(dān)責(zé)任，并對風(fēng)險采取現(xiàn)實態(tài)度。這類人有很強的內(nèi)在驅(qū)動力量，希望將自己從事的工作做得完美和富有成效

12、；他們不是靠運氣來獲得成功，而是靠自身的實力；他們喜歡獨當(dāng)一面，即使遭到失敗也不過分沮喪和悲哀。過程型激勵理論研究對象：人的動機形成和行為目標(biāo)的選擇過程目的：回答“員工努力工作的誘因”和“怎樣激勵措施會使職工努力工作”的問題（一）弗魯姆（Victor Vroom）的期望理論（二）亞當(dāng)斯（J.Stacy Adams）公平理論（三）斯金納（B.F.Skinner）的強化理論人的生命應(yīng)該這樣度過 人最寶貴的是生命，生命對于每個人都只有一次。人的一生應(yīng)當(dāng)是這樣度過，當(dāng)他回首往事的時候，不會因為虛度年華而悔恨，也不會因碌碌無為而愧疚。這樣，在臨死的時候，他就會能夠說：我已經(jīng)把自己的整個生命和全部精力都獻

13、給了世界上最狀麗的事業(yè)，為人類解放而奮斗。 奧斯特洛夫斯基一、期望理論理論:激發(fā)力量（M）= 效價（V） 期望值（E） 激發(fā)力量是指一個人所受激勵的程度； 效價指一個人對某項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性（價值）的評價； 期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作的可能性估價，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。 激勵理論是以上述三要素反映需求與目標(biāo)之間的關(guān)系，要激勵員工，必須要員工明確：1、工作能給他們提供他們真正需要的東西2、他們欲求的東西和績效聯(lián)系在一起3、只要努力工作就能完成績效。獵人買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃

14、。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了；大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？ 引例：獵狗與兔子的故事主要觀點：在一定環(huán)境中，人們總是將自己所作出的貢獻和所獲得的報酬之比與自己相關(guān)的人所做出的貢獻和報酬之比相比較，來判斷報酬的分配是否公平，從而決定下一步的行為。員工選擇的與自己進行比

15、較的參照類型：1、“其他人”2、“制度”3、“自己”二、公平理論 當(dāng)人們感覺到不公平時，為了消除由此產(chǎn)生的緊張不安，一般會采取以下措施： (1)采取行動，改變自己的收支情況。如要求增加自己的報酬，以便提高自己的投入報酬率；或者以怠工、泡病號、推卸工作來減少自己的勞動投入。 (2)采取一定行動，改變別人的收支情況。如要求降低他人的報酬，以便降低他人的投入報酬率；或增加他人的支出，將工作推給他人。 (3)通過某種方式進行自我安慰。如換一個比較對象，獲得主觀上的公平感，即“比上不足，比下有余”；或通過曲解自己的或別人的收支情況，形成一種主觀上公平的假象，以尋求自我安慰，消除自己的不公平感等。 公平理

16、論提醒管理者，應(yīng)當(dāng)在工作任務(wù)的分配、工資和獎金的評定以及工作成績的評價中盡量做到公平合理，以保護和調(diào)動員工的積極性。獵人買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了；大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？ 引例

17、：獵狗與兔子的故事做多做少都一個樣，為什么還要多做？不公平產(chǎn)生了，所以獵狗們也就消極怠工了當(dāng)員工感到不公平時，通常采取的行動：自我安慰（換一個比較對象）采取行動，改變自己的收支狀況（改變自己收入報酬或者降低自己勞動投入）采取行動，改變別人的收支情況（降低他人的報酬或者增加他人的勞動投入）公平理論提醒管理者，應(yīng)當(dāng)在工作任務(wù)的分配、工資和獎金的評定以及工作成績的評價中盡量做到公平合理，以保護和調(diào)動員工的積極性。三、強化理論研究對象：人的行為方式目的：回答“怎樣使員工的行為符合組織目標(biāo)斯金納強化理論主要觀點：行為是結(jié)果的函數(shù)，當(dāng)行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會

18、減弱或消失。 強化方式 獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進一步的加強、重復(fù)出現(xiàn)。方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會正強化 當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時，采取懲罰的辦法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。方法包括批評、處分、降級等。 懲罰 強調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺雞儆猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以懲罰，意欲違規(guī)的“猴”會從中深刻地意識到組織規(guī)定的存在，從而加強對自己行為的約束。負強化 對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“

19、冷處理”，達到“無為而治”的效果。 如，對喜歡打小報告的人，管理者采取故意不理會的態(tài)度，以使這類人自討沒趣而放棄這種不良行為。忽視(零強化）強化的主要功能，就是按照人的心理過程和行為的規(guī)律，對人的行為予以導(dǎo)向，并加以規(guī)范、修正、限制和改造。圣經(jīng)中的故事 有位農(nóng)夫趕著一頭驢子上大街，驢子乖乖地走，他就喂它蘿卜；驢子?xùn)|張西望，不好好走，他就用大棒在他的后面抽打。這樣一來，很快到達了目的地。后來人們引用這個故事，把胡蘿卜與大棒比喻動機誘導(dǎo)決策的兩類強化因素。 胡蘿卜比喻為正強化 大棒比喻為負強化三、綜合激勵理論波特勞勒的綜合激勵理論內(nèi)在報酬對獎酬的公平感努力導(dǎo)致獎酬的概率努力程度外在報酬對獎酬價值的

20、認識對任務(wù)的理解程度完成特定任務(wù)的能力工作績效滿足一個人受激勵的程度如何,以及由此引發(fā)的努力程度，不僅取決于獎勵的價值，還要受到努力工作后達到績效標(biāo)準(zhǔn)的可能性。個人實際取得的績效不僅取決于自身的努力程度，而且還受到個人能力和素質(zhì)的影響。個人所獲得的獎勵應(yīng)該是以其實際取得的工作績效為評價標(biāo)準(zhǔn)。個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度是以其對所獲報酬公平性的感覺。個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到要完成的下一個任務(wù)的努力過程之中。第三節(jié)激勵的要求與方式一、激勵的基本要求激勵方向與組織目標(biāo)相吻合如果激勵不合適，則會起到相反的作用，從而危害到組織的利益。激勵要公正做與不做一個樣會有挫員工的積極性。

21、激勵要全面調(diào)動員工的積極性企業(yè)是一個整體，應(yīng)該全員調(diào)動。激勵要有針對性每個員工的具體情況各不相同，他們對激勵的反應(yīng)程度也不同。激勵要降低成本激勵是有成本的，管理者應(yīng)該考慮投入與產(chǎn)出比，要保證企業(yè)有利可圖。二、激勵的基本形式物質(zhì)激勵和精神激勵正激勵和負激勵內(nèi)激勵和外激勵直接激勵和間接激勵管理者可以運用的激勵模式有很多，但需要把這幾種形式有機結(jié)合起來。三、激勵的具體方式 （一）報酬激勵 （二）榮譽激勵 （三）上進激勵 （四）成就激勵 （五）強化激勵 （六）團隊激勵 （七）挫折激勵 （八）目標(biāo)激勵 （九）評判激勵 （十）榜樣激勵 （十一）表率激勵 （十二）關(guān)懷激勵 （十三）逆反激勵 （十四）許諾激勵

22、 （十五）危機激勵 （十六）產(chǎn)權(quán)激勵 激勵的操作方法人清個體差異使個人與職務(wù)相匹配運用目標(biāo)確保個體認為目標(biāo)是可達到的個別化獎勵獎勵與績效掛鉤檢查公平性系統(tǒng)不要忽視錢的因素分享成果才是最好的報酬案例：黃工程師為什么會走？ 助理工程師黃大佑，是名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后工作8年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部工作，工作負責(zé)，技術(shù)過硬，很快就成為廠里的“四大金剛”之一，名字排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工程師之后。但是，黃大佑的工資卻同倉庫管理人員不相上下，一家三口住在剛進廠時住的那間平房。對此，他心中常有不平。 王廠長是有名的識才老廠長，4年前黃大佑來廠報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個大字，這令黃大佑很感動，工作十分努力。 兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃屬于申報之列，但名額卻讓給了一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想找廠長，廠長卻先找他來了：“黃工，你年輕，機會有的是?！比ツ晁敕从骋幌鹿べY問題。來這里不就是想