管理學基礎第三章-組織職能課件

1、第三章 組織職能情景導入 如何設置社團的機構?去年，李明陽面對校園里眾多的學生社團，不知該加入哪一個：盡管不少社團宗旨都很明確，但平時搞些什么活動、如何來運作，很多社團就不是很清楚，常常同一個社團中的人有不同的說法。李明陽不想稀里糊涂地加入社團，經(jīng)過一番觀察、了解和思考，最后，他決定和幾個好友自己組建一個社團。北京的申奧成功，讓奧運一下成了校園中最火爆的話題之一，李明陽希望借此東風，成立一個健康協(xié)會。通過對“奧運精神”的深入了解，李明陽決定以“宣揚奧林匹克精神，倡導健康生活態(tài)度”作為這個社團的宗旨，希望在眾多的校園社團中占有一席之地。但一個社團從無到有談何容易,最初只是幾個好友因為興趣走到了一

2、起，每個人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”。但這并不是長遠之計，隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責任分工，每個人都忙得團團轉(zhuǎn)，但工作進度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，李明陽也想通過這次機會進一步完善組織的架構。但是，納新絕對不是招幾個人就可以一勞永逸，而是需要根據(jù)社團的目標、所要開展的活動和工作量大小來確立部門的組建和崗位的設置。那么，健康協(xié)會需要設立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員?各部門之間的工作如何分配?關系如何協(xié)調(diào)?怎樣才能確保社團目標的實現(xiàn)? 李明陽再次陷入了沉思。 教學目標1.理解組織職能的含義與內(nèi)容2.理解組織職能的原

3、則與程序3.了解組織結構的含義及其影響因素4.明確組織結構設計的時機及其內(nèi)容5.理解組織的橫向結構和縱向結構設計6.掌握組織結構的基本形式7.理解員工選聘的含義與作用8.理解員工選聘的原則9.理解員工選聘的基本程序10.掌握員工選聘的途徑11.理解組織考評的含義與作用12.掌握組織考評的內(nèi)容與要求13. 了解組織考評的基本程序14.掌握組織考評的方法15.了解組織考評的錯誤傾向16.理解組織變革的含義17.理解組織變革的原因和阻力18.掌握減少阻力的方法第一節(jié) 組織職能概述情景模擬 造成混亂的原因？高經(jīng)理手下有幾個精兵強將。但是，高經(jīng)理忽略了進行科學的分工與組合，每個人都感到用非所長，且常常出

4、現(xiàn)成員之間的不和與沖突。整個部門缺乏科學嚴格的規(guī)章制度，如果重復遇到同一件事，高經(jīng)理憑當時的感覺表態(tài)，發(fā)出的指示也前后不一，從而造成部門管理的混亂。高經(jīng)理只讓部下工作，很少關心他們的成長，部下看到其他部門同期到企業(yè)來的同事進步很快，內(nèi)心出現(xiàn)了對高經(jīng)理的不滿情緒。高經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己管理的部門已經(jīng)出現(xiàn)秩序混亂、人心不穩(wěn)的糟糕局面。學生思考1、你認為高經(jīng)理所在的部門混亂的原因是什么？2、如果你是高經(jīng)理，應如何加強部門的管理？3、你認為管理者應具備怎樣的組織能力？ 學習目標 1理解組織職能的含義與內(nèi)容2理解組織職能的原則與程序一、組織職能的含義與內(nèi)容（一）組織職能的含義組織職能是指為有效實現(xiàn)組織目標，建立

5、組織結構，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。（二）組織職能的基本內(nèi)容管理者的組織職能，主要包括以下工作內(nèi)容：設計并建立組織結構。設計并建立職權關系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運行。人員配備與人力資源開發(fā)。組織協(xié)調(diào)與變革。二、組織職能的原則和程序（一）組織職能的基本原則1有效實現(xiàn)目標原則2專業(yè)分工與協(xié)作的原則3指揮統(tǒng)一原則4有效管理幅度原則5集權與分權相結合的原則6責權利相結合原則7穩(wěn)定性和適應性相結合原則8決策執(zhí)行和監(jiān)督機構分設的原則9精簡高效原則（二）組織職能的基本程序要根據(jù)組織的宗旨、目標和主客觀環(huán)境，確定組織結構設計的基本思路與原則。根據(jù)企業(yè)目標設置各

6、項經(jīng)營、管理職能，明確關鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業(yè)務和工作等。選擇總體結構模式，設計與建立組織結構的基本框架。設計縱向與橫向組織結構之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。以上四個環(huán)節(jié)為組織設計過程。為組織運行配備相應的管理人員和工作人員，并進行培訓。對組織成員進行考核，并設計與實施獎酬體系。反饋與修正。在組織運行過程中，加強跟蹤控制，適時進行修正，使其不斷完善。這后三個環(huán)節(jié)為組織運行過程。發(fā)動變革，打破原有組織定勢，為建立新組織模式掃清道路。實施變革。這一環(huán)節(jié)與下一輪組織設計與組織運行相銜接。最后這兩個環(huán)節(jié)為組織變革過程，如圖3.1所示。 3

7、.1組織職能的計本程序設計的方針和原則職能分析與設計設計與建立組織結構建立組織聯(lián)系與規(guī)范人員配備與培訓考核與獎勵反饋與修正打破定勢實施變革反饋組織設計過程組織運行過程組織變革過程第二節(jié) 組織結構與設計情景模擬 廣告公司的組織結構章經(jīng)理的廣告公司共有員工20人，章經(jīng)理為公司設計了一種組織結構，確定了每個人的任務，制定了許多規(guī)章制度，并采用集中決策的方法。章經(jīng)理直接管理3名副經(jīng)理：1名負責廣告設計與制作，1名負責市場外聯(lián)業(yè)務，l名負責內(nèi)部日常管理工作。幾名副經(jīng)理經(jīng)常抱怨：經(jīng)理在做出與其主管業(yè)務相關的決策時，從不與他們商量，使他們處于一種有名無實的狀態(tài)。對此章經(jīng)理回答說：“我這家公司很小，總共不過2

8、0人，我熟悉公司內(nèi)所有事務，完全知道將要發(fā)生什么事和應該如何去處理，由我一人決策是快速有效協(xié)調(diào)公司各部門行為的最好辦法。”學生思考1、描述該公司的組織結構類型。2、你認為是否該對公司組織結構進行調(diào)整，應如何調(diào)整？ 學習目標 1.了解組織結構的含義及其影響因素2.明確組織結構設計的時機及其內(nèi)容3.掌握組織結構的基本形式4.理解組織的橫向結構設計5.理解組織的縱向結構設計一、組織結構的含義及其影響因素（一）組織結構的含義組織結構是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。組織結構的本質(zhì)是成員間的分工協(xié)作關系。組織結構的內(nèi)涵是人們的職、責、權

9、關系，因此，組織結構又可稱權責結構。（二）組織結構的影響因素組織結構的影響因素主要包括：1.組織目標與任務；2.組織環(huán)境；3.組織的戰(zhàn)略及其所處的發(fā)展階段；4.生產(chǎn)條件與技術狀況；5.組織規(guī)模；6.人員結構與素質(zhì)。二、組織結構設計的時機及其內(nèi)容（一）組織結構設計的時機組織結構設計主要針對三種情況：一是新建組織需進行組織結構設計；二是原有組織結構出現(xiàn)較大問題或組織目標發(fā)生變化；三是組織結構需進行局部的調(diào)整和完善。（二）組織結構設計的內(nèi)容組織結構設計包括橫向設計與縱向設計。組織橫向設計主要解決管理與業(yè)務部門的劃分問題，反映組織中的分工合作關系；組織縱向結構設計主要解決管理層次的劃分與職權分配問題，

10、反映組織中的領導隸屬關系。三、組織結構的基本形式組織結構形式是組織結構框架設置的模式。通過機構、職位、職責、職權以及它們之間的相互關系，實現(xiàn)縱橫結合，組成不同類型的組織結構。（一）直線制1.基本含義直線制是一種最早和最簡單的組織形式。它最初產(chǎn)生于手工業(yè)作坊，當時老板和工場主都是實行“個人管理”，對生產(chǎn)、技術、銷售、財務等各項事務都親自處理。因此，這種組織形式?jīng)]有職能機構，從最高管理層到最低層，實現(xiàn)直線垂直領導，如圖3.2所示。圖3.2直線制組織結構形式廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長2.優(yōu)缺點直線制的優(yōu)點是：機構簡單，溝通迅速；權力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責任明確。其缺點是沒有職

11、能機構，管理者負擔過重，而且難以滿足多種能力要求。因此，只適用于小規(guī)模企業(yè)。（二）職能制1.基本含義職能制是指設立若干職能機構或人員，各職能機構或人員在自己的業(yè)務范圍內(nèi)都有權向下級下達命令和指示，即各級負責人除了要服從上級直接領導的指揮以外，還要受上級各職能機構或人員的領導，如圖3.3所示。圖3.3職能制組織結構形式廠長職能機構職能機構職能機構職能機構工段或班組2.優(yōu)缺點職能制的優(yōu)點是管理分工較細，有利于工作的深入，便于充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理功能。但這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領導，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。事實上，職能制也只是表明了一種強調(diào)職能管理專業(yè)化的意圖，無法在現(xiàn)實中真正實行。（三

12、）直線職能制1.基本含義直線職能制又稱生產(chǎn)區(qū)域制。它吸取了直線制和職能制的長處，也避免了它們的短處，是一種在組織中設置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎上，再設置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式，如圖3.4所示。 圖3.4直線職能制組織結構形式廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長這種組織形式以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時發(fā)揮職能部門的參謀作用。職能部門對下級部門無權直接指揮，只起業(yè)務指導作用，但在直線人員授權下可行使職能權。2.優(yōu)缺點直線職能制的優(yōu)點：既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理。因此，這種組織形式廣泛適用于各類組織。直線職能制也有不

13、足：下級缺乏必要的自主權。各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)。直線人員與參謀人員關系有時難以協(xié)調(diào)。（四）事業(yè)部制1. 事業(yè)部制的基本含義事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權化，它是一種分權制的組織形式，是指在公司總部下增設一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制，如圖3.5所示。公司經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 圖3.5事業(yè)部制組織結構形式2.事業(yè)部事業(yè)部不是按職能，大多是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)項目劃分的，是具有經(jīng)營自主權的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營單位。事

14、業(yè)部是分權化組織單位，它分割了一定的直線指揮權限，有進行采購、生產(chǎn)、銷售的自主權。每一個事業(yè)部是一個利潤責任中心，是產(chǎn)品責任單位或生產(chǎn)責任單位，有自己獨立的市場；在總公司領導下，實行獨立核算，自負盈虧。一般按產(chǎn)品、地域等標志來劃分事業(yè)部。3.事業(yè)部制的優(yōu)缺點事業(yè)部制的優(yōu)點：對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營、獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應市場。有利于最高層管理者擺脫日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。事業(yè)部制的缺點：事業(yè)部制存在著分權所帶來的一些不足，如本位主義、指揮不靈、企業(yè)整體性差、職能機構重復設置以及管理人員增多等。事業(yè)部制

15、要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品（服務）的現(xiàn)代大企業(yè)。案例鏈接 樂百氏的組織結構調(diào)整一、直線職能制樂百氏創(chuàng)立于l989年，在廣東中山市的一個小鎮(zhèn)里。創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權等與員工的交情深，甚至同住同吃同玩，大家都感覺到樂百氏就是一個大家庭“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。直線職能制使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。隨著樂百氏的壯大，原來的組織結構顯得有點力不從心。特別自2000年3月被法國最大的食品飲料集團達能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無遺。為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上

16、，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下工夫，這對新產(chǎn)品的推廣非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個集團只有何伯權一個人對利潤負責。因此，組織架構的改革勢在必行。二、事業(yè)部制2001年8月，樂百氏的組織結構變?yōu)槭聵I(yè)部制，其架構變?yōu)椋涸诳偛弥略O五個事業(yè)部、八個職能部門和一個銷售總部。其目的是細分利潤中心，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共五個事業(yè)部都將分別成為利潤中心；同時，減少了中間層，集團的權力結構由從前的五人會議變?yōu)橐粋€總裁和l4個總經(jīng)理，成為一個比較扁平化的組織架構。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常

17、營運分開，形成多利潤中心的運作模式。（五）矩陣制1基本含義矩陣制結構又叫規(guī)劃-目標結構，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務組成的任務系統(tǒng)，如圖3.6所示。 圖3.6 矩陣制組織結構形式總經(jīng)理職能部門 A職能部門 B職能部門 CA項目小組B項目小組C項目小組這種形式的組織結構最初出現(xiàn)在20世紀50年代末，被用于完成某些特殊任務的組織。例如，企業(yè)為了開發(fā)某項新產(chǎn)品，在研究、設計、試制、生產(chǎn)各個方面，要求有關職能部門派人參加，組成一個專門小組。小組成員既接受原部門主管的領導（主要是專業(yè)技術上的領導）；又要服從項目主管

18、的管理（作為一個作業(yè)部門的領導者對其工作人員的全面管理）。2優(yōu)缺點矩陣制組織結構的優(yōu)點是：使企業(yè)組織結構形成一種縱橫結合的聯(lián)系，加強了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢。具有較強的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務后又可以撤銷。矩陣組織的缺點是：由于組織成員必須接受雙重領導，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會感到無所適從。工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領導責任。這種組織形式主要適用于變動性大的組織或臨時性工作項目。上述介紹的各種組織形式，各有利弊。組織應依目標與實際情況進行靈活選擇。必要時也可將幾種形式有機結合起來，以便更有效地保證目標實現(xiàn)。四、組織橫向結構設計（一）部門劃分的含義

19、與原則1部門劃分的含義部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應的機構或單位。管理或業(yè)務部門是組織系統(tǒng)有機運轉(zhuǎn)的細胞與基礎。2部門劃分的原則（1）有效實現(xiàn)組織目標原則。即部門劃分必須以有利于組織目標實現(xiàn)作為出發(fā)點和歸宿。（2）專業(yè)化原則。即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務匯到一個部門中。（3）滿足社會心理需要原則。劃分部門也不宜過度專業(yè)化，而應按照現(xiàn)代工作設計的原理，使員工的工作實現(xiàn)擴大化、豐富化，盡可能使其對自己的工作感到滿意。（二）部門劃分方法部門劃分的主要方法：1按人數(shù)劃分部門由于某項工作必須由若干人一起勞動才能完成，則采用按人數(shù)劃分部門的方法。其特點是部門內(nèi)的人員在同

20、一個領導人領導下做同樣的工作。這種方法主要適用于某些技術含量低的組織。2按時間劃分部門這是指將人員按時間進行分組，即倒班作業(yè)。在一些需要不間斷工作的組織中，或由于經(jīng)濟和技術的需要，常按時間來劃分部門，采用輪班作業(yè)的方法。其特點是可以保證工作的連續(xù)性。這種方法通常用于生產(chǎn)經(jīng)營一線的基層組織。3按職能劃分部門按職能劃分部門就是把相似的工作任務或職能組合在一起形成一個部門。其優(yōu)點是：有利于強化各項職能；可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；有利于工作人員的培訓與技能提高。其缺點是：長期在一個專業(yè)部門工作，容易形成思維定式，產(chǎn)生偏見；可能導致整個組織對于外界環(huán)境變化的反應較慢。這種方法較多地應用于管理或服務部

21、門的劃分。4按產(chǎn)品劃分部門這是指按產(chǎn)品分工劃分的部門（或事業(yè)部）。其優(yōu)點是：能使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來；有利于企業(yè)加強對外部環(huán)境的適應性，以市場為主導，及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。其缺點是：需要較多具備全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設置而導致管理費用的增加；各產(chǎn)品部門的負責人可能過分強調(diào)本部門的利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。這種方法主要適用于制造、銷售和服務等業(yè)務部門。5按區(qū)域劃分部門這是將一個特定地區(qū)的經(jīng)營活動集中在一起，委托給一個管理者或部門去完成。其優(yōu)點是：可以根據(jù)本地區(qū)的市場需求情況自主組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，更好地適應市場；在當?shù)亟M織生產(chǎn)可以減少運費和

22、運送時間，降低成本；分權給各地區(qū)管理者，可以調(diào)動其參與決策的積極性，有利于改善地區(qū)內(nèi)各種活動的協(xié)調(diào)。 按地區(qū)劃分部門也有與按產(chǎn)品劃分部門類似的缺點，即需要很多具備全面管理能力的人員，使管理費用增加，增加總部的控制難度。這種方法主要適應于空間分布很廣的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務部門。6按工藝過程（設備）劃分部門這種方法是指把完成任務的過程分成若干階段，以此來劃分部門；或按大型設備來劃分部門。在制造型企業(yè)，可按不同的工藝過程、生產(chǎn)過程進行分解。其優(yōu)點是：符合專業(yè)化的原則；可充分利用專業(yè)技術和特殊技能，簡化培訓。其缺點是：各部門之間溝通協(xié)作困難；同時不利于全面管理人才的培養(yǎng)。這種方法主要用于生產(chǎn)制造型企業(yè)、

23、連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)、交通運輸企業(yè)等。7按服務對象劃分部門這是按照企業(yè)的服務對象進行部門劃分。其最大的優(yōu)點是：可以給顧客提供針對性更強、質(zhì)量更高的服務。其缺點是：成本增加，而且協(xié)調(diào)的難度增加。這種方法主要用于服務對象差異較大，對產(chǎn)品與服務有特殊要求的企業(yè)。（三）部門職責委派部門劃分還涉及各項具體業(yè)務工作的分配、部門職責的委派等問題。職責委派、任務分配的一個最基本的依據(jù)就是按業(yè)務工作的類似性分配任務。這就需要對業(yè)務工作的一些項目進行分類，把從事類似業(yè)務工作的人集中到一個部門，從而實現(xiàn)職務專業(yè)化。同時，分派責任時也應考慮彼此聯(lián)系的密切程度。有時根據(jù)工作需要，也可能將多種性質(zhì)的業(yè)務工作集中到一個部門，但這

24、些必須是有著密切聯(lián)系的，以便能最有效地進行工作。在向各部門委派職責時，應注意防止發(fā)生下列問題：1重復把生產(chǎn)、經(jīng)營及管理方面的同類問題，同時分派給不同機構，使他們都有解決問題的權力和責任，這就會發(fā)生職責上的重復，也等于機構設置的重復。一旦發(fā)生問題，幾家來回“扯皮”，誰都有“責”，誰都又不“負責”，問題反而難以解決。如果有的特殊問題確需幾個部門協(xié)作才能解決，那么，將該職責授予這幾個部門的時候，必須明確劃清各自的權限和職責范圍，并確定牽頭部門。2遺漏某項基本的例行工作，任何機構都沒有把它列為自己的工作職責，這就發(fā)生了職責的遺漏。出現(xiàn)有事無人管的現(xiàn)象，必然影響組織目標的實現(xiàn)和工作的正常進行。即使是例外

25、工作，當重復發(fā)生時也應及時將其委派給有關部門作為例行的職責。3不當這是指將某項職責委派給了不適合完成這一職責的部門。每個機構都有其基本的職能以及有助于完成這一職能的有利條件。因此，對某一具體工作，總有某一個部門，能利用其有利條件，更好地加以完成。所以，應將工作交給能最有效解決這一問題的工作部門。五、組織縱向結構設計案例鏈接怎樣設置精簡高效的組織機構?馮新志承包了公司下屬的一個小廠，職工共有五十多人，原有的機構都解散了。馮新志必須在最短時間內(nèi)，重新建立起精簡高效的組織機構?？墒?，應該怎樣設置部門?管理幅度與層次是怎么回事?有哪些可供選擇的組織形式?弄得馮新志一頭霧水。（一）管理幅度與管理層次1管

26、理幅度2管理層次3管理幅度與管理層次的關系（二）管理幅度與層次設計1管理幅度設計管理幅度的設計必須堅持既要有效控制，又要提高效率的原則進行。管理幅度主要應依據(jù)上下級關系的復雜程度進行設計。其直接影響因素主要有：管理工作性質(zhì)，如復雜程度、相似性等。管理者自身的能力與素質(zhì)狀況。下級人員素質(zhì)與職能性質(zhì)。計劃與控制的難度與有效性。信息溝通的難易與效率。組織的空間分布狀況。組織的外部環(huán)境等方面。2管理層次設計管理層次設計的制約因素主要有：有效管理幅度、縱向職能分工，以及組織效率等。3高層結構與扁平結構在組織設計中，可能產(chǎn)生兩種典型的組織結構。一是高層結構形式，即管理幅度較小，管理層次較多；二是扁平結構形

27、式，即管理幅度較大，而管理層次較少。（1）高層結構的優(yōu)缺點。其優(yōu)點是：最主要的優(yōu)點是主管人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M行有效控制，同時，有利于明確領導關系，建立嚴格的責任制；因?qū)哟味?，各級主管職位多，能為下屬提供晉升機會，促使其積極努力工作。其缺點是：由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增加，造成管理費用加大；信息的上傳下達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較為復雜；最高領導層與基層人員相隔多個層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時處理問題。（2）扁平結構的優(yōu)缺點。其優(yōu)點是：最主要的優(yōu)點是有利于授權，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力，同時，信息傳遞速度快、失真少；能靈活地適應市場；管理費用低；便于高層

28、領導了解基層情況。其缺點是：管理人員的管理幅度大、負荷重，難以對下級進行深入具體的指導和監(jiān)督；對領導人員的素質(zhì)要求較高。組織結構類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結構化是一種普遍趨勢，這反映了對人的尊重與重視。（三）集權與分權1集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予所謂集權，是指較多的權力和較重要的權力集中在組織的高層管理者手中；所謂分權，是指較多的權力和較重要的權力分授給組織的基層管理者。案例鏈接在中國古代，一些生活、工作在皇帝身邊的太監(jiān)常常擁有相當大的權力，以至于許多文武大臣、皇親國戚都要對其恭恭敬敬。事實上，在職權等級鏈上，太監(jiān)的身份、地位是很低的，之所

29、以會出現(xiàn)上述現(xiàn)象，是因為他們是皇帝身邊的人，靠近權力的核心。這種現(xiàn)象并非在中國古代才有，現(xiàn)代管理活動中也常常出現(xiàn)這樣的事情，一位獨當一面的中層經(jīng)理會小心謹慎地同一個初入職場的小姑娘打交道，因為她是這位經(jīng)理上司的秘書。2、集權有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制集權會加重上層領導者的負擔，從而影響重要決策的制定質(zhì)量；特別是不利于調(diào)動下級的積極性與主動性；難以適應外部環(huán)境的變化。而分權則正與集權相反。組織應根據(jù)本身的目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權與分權程度，但現(xiàn)代管理中總的趨勢是組織職權分權化。3、集權與分權的關鍵在于所集中或分散權力的類型與大小。在判斷或評價集權或分權的標準上，決

30、策權比執(zhí)行權更為重要；人權、財權比一般業(yè)務權更為重要；最終決定權比建議權、過程管理權更為重要。管理者應該根據(jù)實現(xiàn)組織目標的需要，結合上述影響因素，正確地確定集權或分權的權力類型與大小，實現(xiàn)科學的職權分配。 第三節(jié) 員工選聘情景模擬 輕松應聘不蹊蹺大連某公司在報紙上刊登了一則招聘營銷人員的招聘啟事，應聘條件、工資待遇等內(nèi)容一應俱全，參加筆試、面試等要求也非常明確，可通篇啟事從頭看到尾，就是沒有發(fā)現(xiàn)應聘的聯(lián)系方法。真是咄咄怪事，招聘啟事哪有不留聯(lián)系方法的?多數(shù)人認為這是招聘單位疏忽或是報社排版錯誤，于是，便耐心等著報社刊登更正或補充說明。 但也有三位應聘者見招聘的崗位適合自己，便不去管是誰的疏忽：

31、小王通過互聯(lián)網(wǎng)，在搜狐搜索引擎上輸入公司名稱，輕松地搜出了包括通信方式在內(nèi)的所有公司信息；小張則立即通過ll4查號臺，查出了該公司的辦公電話，通過向公司辦公室人員咨詢，取得了聯(lián)系方法；小劉查找聯(lián)系方式的辦法則更是頗費了一番周折，他依稀記得該公司在某商業(yè)區(qū)有一個廣告牌，于是騎車圍著城區(qū)轉(zhuǎn)了一下午，終于找到了廣告牌，并順藤摸瓜取得了公司的地址和郵編。招聘啟事刊登的第三天，多數(shù)應聘者正眼巴巴地等著從新來的報紙中找有關更正和補充，但小王、小張和小劉三人的求職信及有關招聘材料已經(jīng)寄到了公司人事主管的手中。此后，人事主管與小王、小張和小劉相約面試。面試時，公司老總對三位小伙子的材料和本人表示滿意，當即決定

32、辦理錄用手續(xù)。三人為如此輕松應聘而頗感蹊蹺：招聘啟事中不是說要進行考試嗎?帶著這一疑問，他們向老總請教。學生思考1你有什么感悟?2如果你是該公司老總，你將如何回答這三個人的問題? 學習目標 1.理解員工選聘的含義與作用2.理解員工選聘的原則3.理解員工選聘的基本程序4.掌握員工選聘的途徑一、員工選聘的含義與作用（一）員工選聘的含義所謂員工招聘，是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過程。（二）員工選聘的作用1.員工選聘是人力資源形成的關鍵2.員工選聘是擴大企業(yè)知名度的重要環(huán)節(jié)3.員工選聘是激勵員工的一種有效方式二、員工選聘的原則（一）職務分析原則（二）效

33、率優(yōu)先原則（三）公開原則（四）全面考核原則（五）平等原則（六）擇優(yōu)原則（七）能級對應原則（八）合法原則三、員工選聘的基本程序員工選聘的基本程序包括：選聘決策、發(fā)布選聘信息、選聘測試、人事決策等四大步驟。（一）選聘決策1.選聘決策的原則2.選聘決策的運作3.選聘決策的主要內(nèi)容表3-1為某組織選聘計劃報批表。（二）發(fā)布選聘信息1.發(fā)布選聘信息的原則2.選聘信息的類型表3-2是在發(fā)布選聘信息時，要求應聘人員填寫的登記表。1.選聘測試的意義選聘測試，簡稱測試，可以看作是企業(yè)在購進特殊的生產(chǎn)資源人力資源時的質(zhì)量檢測過程，在員工選聘中有重要意義。（1）挑選合格的員工。（2）使人員與工作崗位相適應。（3）體

34、現(xiàn)公平競爭原則。2.選聘測試的種類企業(yè)員工選聘測試中種類很多，目前我國企業(yè)比較常用的有以下幾種：（1）履歷分析。（2）心理測驗。（3）知識考試。（4）面試。（5）評價中心技術。（四）人事決策人事決策是員工選聘中的最后一環(huán)，也是十分重要的一環(huán)。如果前幾個步驟都正確無誤，但是最終人事決策錯了，企業(yè)依然選聘不到理想的員工。人事決策的基本步驟如下：1.對照選聘決策；2.參考測試結果；3.確定初步人選；4.查閱檔案資料；5.進行體格檢查；6.確定最終人選。四、員工選聘的途徑組織中的員工選聘可以有多種途徑，其主要途徑有兩種：外部選聘和內(nèi)部選聘。1.外部選聘外部選聘就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔

35、符合空缺職位要求的員工。選擇員工具有動態(tài)性，特別是一些高級員工和專業(yè)崗位，組織常常需要將選擇的范圍擴展到全國甚至全球勞動力市場。案例鏈接 為人才買公司在福特汽車公司，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一樁事情：一臺馬達發(fā)生了故障，公司內(nèi)技術人員怎么也修不好，只好請一位名叫斯坦曼的人來修。斯坦曼繞著馬達看了一會兒，指著電機的一個地方說：“這里的線圈多了l6圈。”依照他的建議，工人去掉了多余的l6圈線圈后，電機馬上運轉(zhuǎn)正常了。這個場面正好被公司董事長福特看到了，他立刻邀請斯坦曼到自己的公司來工作?？伤固孤f自己現(xiàn)在的公司對他很好，因而他不能辭職。福特馬上說：“那么看來我只有把你那家公司買過來，這樣你就可以來上班了?！?/p>

36、福特為得到一個人才，競不惜買下一家公司!外部選聘具有以下的優(yōu)勢：（1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。（3）能夠為組織輸送新鮮血液。（4）可以節(jié)省培訓投資。外部選聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在：（1）外聘者對組織缺乏深入了解。外聘人員不了解新進入組織的實際情況，進入角色較慢；（2）組織對外聘者缺乏深入了解。組織對外部人員了解可能不全面，容易招錯人；（3）對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。內(nèi)部員工得不到晉升機會，積極性可能受到影響，有可能造成新老員工之間的矛盾。外部選聘的方式很多，比如刊登廣告、舉行招聘會、求助于獵頭企業(yè)、借助互聯(lián)網(wǎng)、校園招聘等，可以根據(jù)企業(yè)的實

37、際情況做出實際的選擇。案例鏈接 一則招聘廣告一家外資企業(yè)招聘采購經(jīng)理的啟事：大專以上學歷，三年相關工作經(jīng)驗，較好的英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責是：聯(lián)系供貨公司，及時準確地在規(guī)定時間內(nèi)將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點，并確保貨物的質(zhì)量和價格符合企業(yè)的要求。2.內(nèi)部選聘內(nèi)部選聘是指組織根據(jù)組織制定的標準和程序從組織內(nèi)部選拔符合空缺職位要求的員工。 企業(yè)內(nèi)部選聘是空缺崗位選人的重要來源，內(nèi)部招聘有許多優(yōu)點：（1）工作的穩(wěn)定性更高。（2）能夠鼓舞士氣，激勵員工進取。（3）更快適應工作。（4）降低選聘成本。內(nèi)部選聘也有一些缺點：（1）被招聘者可能水平有限，造成“青黃不

38、接”；（2）可能造成“近親繁殖”；（3）可能操作不公，造成內(nèi)部矛盾，（4）使未被提拔員工的積極性受到打擊。內(nèi)部招聘有許多方式：公開招聘、內(nèi)部提拔、橫向調(diào)動、崗位輪換、重新聘用或招回以前的雇員等。在企業(yè)局域網(wǎng)、墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上發(fā)布招聘信息，公布空缺職位的性質(zhì)、職責及其所要求的條件等情況，邀請企業(yè)所有符合條件的員工申請；管理層指定，即管理層根據(jù)考核結果指定候選人，有時甚至直接任命。第四節(jié) 組織考評情景模擬 為什么三兄弟的薪水不同在一家著名的毛皮公司的職員中有三人是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經(jīng)理，并提出為什么三兄弟的薪水不同?大兒子的月薪是4 500元，小兒子的月薪是3 000元，而二

39、兒子的月薪則是1 500元。總經(jīng)理聽完后說：“現(xiàn)在我叫他們?nèi)俗鱿嗤氖虑?，你只要看他們的表現(xiàn)，就可以得出答案了?！笨偨?jīng)理先把老二叫來，吩咐說：“現(xiàn)在請你去調(diào)查停泊在海邊的H船，船上毛皮的數(shù)量、價格和質(zhì)量都要詳細地記錄下來，并盡快給我答復?！崩隙⒐ぷ鲀?nèi)容抄下來后就離開了。5分鐘后，他便回到總經(jīng)理辦公室作了匯報，原來他是用電話向H船了解情況的?？偨?jīng)理又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。l小時后，老三滿頭大汗地回到總經(jīng)理辦公室，一邊擦汗一邊匯報。他說他去了H船，同時，把親眼看到的船上的貨物數(shù)量、質(zhì)量等情況作了詳細的匯報。最后，總經(jīng)理才把老大找來，吩咐他再去H船，調(diào)查船上貨物的情況。3個小時后，老大

40、才回到總經(jīng)理的辦公室。他首先重復報告了老三的報告內(nèi)容，然后說他已經(jīng)將船上最有價值的商品品牌都記錄下來了，為了方便總經(jīng)理與貨主簽訂合同，他已經(jīng)請貨主明天上午11點鐘前來公司一趟。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質(zhì)量、價格等情況，并且已經(jīng)請與這筆買賣有關的本公司負責人明天上午11點到公司來。暗察了三兄弟的工作表現(xiàn)后，父親高興地說：“再也沒有什么能比他們的行動給我的答復更有說服力?！睂W生思考1、為什么三兄弟的薪水不同？2、為什么父親說“再也沒有什么能比他們的行動給我的答復更有說服力”？3、看完這則案例，你有什么感悟? 學習目標 1.理解組織考評的含義與作用2.掌握組織考評的內(nèi)容與要求3

41、.了解組織考評的基本程序4.掌握組織考評的方法5.了解組織考評的錯誤傾向一、組織考評的含義與作用（一）組織考評的含義1.組織考評的含義2.組織考評的目的（二）組織考評的作用1.考核有利于評價、監(jiān)督和促進員工的工作，有明顯的激勵作用。2.為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據(jù)。3.為個人認識自我，組織進行考核，以及促進員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件。4.有利于管理者了解下屬，以便進行合理的崗位調(diào)整及職務晉升。案例鏈接 三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝。于是三只老鼠開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬上另兩只的肩膀時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了

42、人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說：“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下。”第二只老鼠說：“是因為第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動的?！钡谌焕鲜笳f：“我因為聽見門外有貓叫，怕了才抖的呀?！薄芭?，原來如此呀!”三只老鼠恍然大悟，原來它們都沒有責任。老鼠的心態(tài)在很多組織里都有，這就要求組織要建立有效的考評體系，對員工進行科學、有效的評估。二、組織考評的基本程序（一）制定考評計劃人員考評首先必須制定周密的考評計劃。要根據(jù)組織的基本要求和具體的考評目的，結合當時的實際情況，確定本次考評的目標、對象、程序、方法、實施時間與日程、考評主體等，

43、并明確相應的考評要求與事項。（二）制定考評標準，設計考評方法，培訓考評人員1.制定考評標準2.設計考評方法3.培訓考評人員（三）衡量工作，收集信息1.要深入實際、深入群眾。這是獲取真實而準確信息的基礎。2.要做好思想發(fā)動與相關人員的思想工作，獲得知情人的積極配合。3.要采用事先設計的科學的考評方法，客觀公正地進行衡量。4.搜集的信息要真實準確，并盡可能實行量化。（四）分析考評信息，做出綜合評價1.對收集到的信息要進行篩選、審核與提煉，特別是要去偽存真，確保信息的準確性。2.要對信息進行科學分類，系統(tǒng)整理。3.對信息進行全面綜合，系統(tǒng)分析，科學抽象，正確地做出考評結論。（五）考評結果的運用三、組

44、織考評的內(nèi)容及要求（一） 組織考評的內(nèi)容組織對員工進行考評，主要涉及德、能、勤、績和個性五個方面。案例鏈接 威爾遜為何被解雇？唐威爾遜畢業(yè)于美國南方的一所大學，之后他被一家保險公司雇用了。這家保險公司要求所有的實習推銷員都參加一個為期兩周的銷售培訓班，以使他們熟悉公司的業(yè)務、銷售技術和市場策略，每個實習推銷員在結束學習后將跟隨一個老推銷員干上一年。培訓部主任薩莉和唐的老師感到唐對于他的新工作學習得很好，在6個月內(nèi)就可以代表公司開展推銷工作。薩莉建議將阿肯色州中部的一個地區(qū)交給唐，因為公司最近有個老推銷員退休了。那個地區(qū)在過去的5年里是中部地區(qū)銷售收入的主要來源。唐接受了這項任務，但過了6個月，

45、唐既沒有完成新訂單的銷售指標，也未能完成成本指標。為了找出問題的所在，唐的頂頭上司簡和唐談了好幾次。接著簡讓她的一個助手蘭迪經(jīng)常去看望唐以觀察其推銷技術。在3周內(nèi)蘭迪到唐那兒去了幾十次。蘭迪在向簡的匯報中認為唐所受的訓練很糟：當顧客詢問有關該公司保險政策方面的技術問題時，唐變得很急躁，而且他辦公室里的同事們也沒能接受他。蘭迪認為，唐的同事之所以不接受唐是因為他是個單身漢，并且喜歡打網(wǎng)球。但他的同事都是成了家的，而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂部和高爾夫球俱樂部，保險單往往是在打高爾夫球或在俱樂部中喝酒時簽訂的。在接下來的幾個月中，唐的表現(xiàn)仍無起色。簡決定把這情況告訴薩莉。薩莉認為，她應該和唐談談。當薩

46、莉打電話告訴唐這些事時，唐很難過。 薩莉給唐打電話后幾個月，唐得了流感而且看上去還得病上一陣子。他休息了3天后，簡打電話問他能否回來上班，因為生意正在好起來，唐回答說醫(yī)生讓他休息整整一周。周一他上班時在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張“解雇通知書”，周五將是他上班的最后一天。（二）組織考評的要求1.最基本的要求是必須堅持客觀公正的原則在整個考評過程中，最重要的就是必須堅持客觀公正的原則。2.要建立由正確的考評標準、科學的考評方法和公正的考評主體所組成的考評體系這是實現(xiàn)有效考評的前提、基礎與必要條件。3.要實行多層次、多渠道、全方位、制度化的考評4.要注意考評結果的正確運用考評的結果必須與本人見面，恰當?shù)亟o予

47、表揚與批評，以激勵或鞭策被考評者；同時，考評結果必須同工資獎金、工作安排與職務晉升等緊密掛鉤。四、考評的方法（一）日?？荚u法（二）情景模擬法（三）民主測評法（四）因素評分法五、組織考評中的錯誤傾向（一）寬厚性錯誤（二）暈輪性錯誤（三）角錯誤（四）偏見性錯誤（五）暗箱作業(yè)（六）對人不對事六、改進組織考評的措施為使組織考評工作達到預期目的，應抓好以下幾個方面的工作：（一）了解容易出現(xiàn)的問題（二）選擇正確的考評方法（三）減少錯誤傾向（四）減少一些外部因素的限制第五節(jié) 組織變革情景模擬 習慣決定命運在印度和泰國經(jīng)?？梢钥吹今Z養(yǎng)的大象。據(jù)說，巨人般的大象只需要用一截細細的鏈子拴在細小的柱子上就可以了，但

48、幼象卻要用粗大的鐵鏈拴著。為什么會這樣呢?原來，人們在大象幼年的時候，就用一條粗鐵鏈將它綁在粗大的柱子上，焦躁的幼象奮力掙扎，卻怎么都無法掙脫。日復一日，幼象漸漸地習慣了被綁縛的命運，等到長成了大象后，已經(jīng)放棄了掙扎的努力，變得溫順。習慣竟然有如此強大的力量，用一根細細的鏈子就能拴住大象的一生。學生思考1、大象和小象對待捆住他們的鐵鏈有何不同的反應？2、為什么說“用一根細細的鏈子就能拴住大象的一生”？3、看完這則案例，你有什么感悟? 學習目標 1.理解組織變革的含義2.理解組織變革的原因和阻力3.掌握減少阻力的方法一、組織變革的含義組織變革就是組織為適應未來發(fā)展的要求，以提高和改善組織效能為目

49、的，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性調(diào)整的一系列改革活動。組織變革是組織進行自我完善和自我更新的一種活動過程，組織變革的根本目的就是要提高組織的效能。特別是在競爭激烈的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其規(guī)律，制定有效管理變革的措施和方法。二、組織變革的原因推動組織變革的因素可分為外部環(huán)境因素及內(nèi)部環(huán)境因素兩類，具體如表61所示。（一）外部環(huán)境因素任何一個組織都不是一個獨立的個體，必須與社會方方面面發(fā)生聯(lián)系，因此，外部環(huán)境的發(fā)展與變化必然會對組織的結構、技術、人員等方面產(chǎn)生重大影響。外部環(huán)境因素主要包括社會政治經(jīng)濟環(huán)境的變化、科學技

50、術的飛速進步與發(fā)展、消費者需求變化等。（二）內(nèi)部環(huán)境因素隨著組織的發(fā)展和環(huán)境的變化，組織的活動內(nèi)容日益復雜、組織成員逐漸增多、相應的組織結構必須隨之做出調(diào)整和變化。組織內(nèi)部環(huán)境因素包括組織戰(zhàn)略調(diào)整的要求、組織規(guī)模和發(fā)展階段的變化等。三、組織變革的阻力組織變革的阻力是指人們反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。產(chǎn)生這種阻力的原因可能是傳統(tǒng)價值觀念和組織慣性的影響，也可能是對變革不確定性后果的擔憂。一般而言，組織變革的阻力主要來源于個體與群體的阻力、組織的阻力、外部環(huán)境的阻力，如表62所示。組織變革是一個破舊立新的過程，遇到各種各樣的阻力是必然的，變革的最大阻力往往來自于組織成員固有的傳統(tǒng)觀念、懷舊心理

51、以及對現(xiàn)狀的滿足和對變革的恐懼，克服組織及成員的惰性、增強他們對外界的感知能力和適應能力是組織變革的重要任務。四、對組織變革的兩種不同認識對變革有兩種典型的認識，一種認識是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為變革的“風平浪靜”觀；另一種認識則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險灘”觀。第一種認識假定組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。第二種認識更適合于當今的這種以變化為主要特征的時代。它認為組織所處的是一種不確定的動態(tài)的環(huán)境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取得成功，

52、組織就必須具有足夠的適應性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反應。五、減少阻力的方法通常有如下一些減少阻力的方法：1、確保達成共同的變革愿景。2、溝通變革的目的和重要性。3、認識到變革的情緒影響。4、理解變革的各方面影響。5、溝通即將變革和不會變革的部分。6、樹立理想的行為模式。7、提供有效的反饋、合理的報酬以及適當?shù)慕Y果。8、對阻力作出一致的反應。9、靈活、耐心和支持。本章分析與研討1、簡述組織職能的含義與內(nèi)容。2、簡答組織職能的原則與程序。3、簡述組織結構的基本形式及每種形式的優(yōu)點和缺點。4、試述如何進行組織的橫向結構設計。5、試述如何進行組織的縱向結構設計。6、簡答員工選聘的基本

53、程序。7、試述員工選聘的途徑。8、簡述組織考評的含義與作用。9、試述組織考評的內(nèi)容與要求。10、簡答組織考評的方法。11、試述減少組織變革阻力的方法。 實訓內(nèi)容與方法 學生會組織結構評價 1、閱讀下面案例，并分析下列問題：（1）分析該學生會的機構設置是否合理?存在什么問題?應該如何改進?（2）在設計各部門崗位職責時，怎樣設計才能調(diào)動各組織成員的積極性，并充分發(fā)揮各組織成員的才能?（3）為了適應學生會成員不能長期穩(wěn)定的特點，在組織結構設置和人員配備上應采取什么措施，才能保證組織的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?2、先由個人閱讀分析案例，并寫出發(fā)言提綱。3、再以模擬公司或班級為單位進行大討論。學生會組織結構評價據(jù)某大學學生會章程介紹，該學生會是全體大學生的群眾性組織，在校黨委的領導下和校團委的直接指導下獨立自主地開展工作。學生會的宗旨是團結全校學生堅決貫徹黨的基本路線和教育方針，堅持以廣大同學成才為中心，為促進學校改革發(fā)展和拓展廣大同學素質(zhì)服務，促進廣大同學在德、智、體、美等諸方面的發(fā)展，成為社會主義現(xiàn)代化建設的合格人才。因此，