管理學(xué)基礎(chǔ)第三章-組織職能課件

1、第三章 組織職能情景導(dǎo)入 如何設(shè)置社團(tuán)的機(jī)構(gòu)?去年，李明陽(yáng)面對(duì)校園里眾多的學(xué)生社團(tuán)，不知該加入哪一個(gè)：盡管不少社團(tuán)宗旨都很明確，但平時(shí)搞些什么活動(dòng)、如何來(lái)運(yùn)作，很多社團(tuán)就不是很清楚，常常同一個(gè)社團(tuán)中的人有不同的說(shuō)法。李明陽(yáng)不想稀里糊涂地加入社團(tuán)，經(jīng)過(guò)一番觀察、了解和思考，最后，他決定和幾個(gè)好友自己組建一個(gè)社團(tuán)。北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，李明陽(yáng)希望借此東風(fēng)，成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)。通過(guò)對(duì)“奧運(yùn)精神”的深入了解，李明陽(yáng)決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”作為這個(gè)社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個(gè)社團(tuán)從無(wú)到有談何容易,最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一

2、起，每個(gè)人都沒(méi)有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”。但這并不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，隨著事情越來(lái)越多，由于沒(méi)有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來(lái)越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，李明陽(yáng)也想通過(guò)這次機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對(duì)不是招幾個(gè)人就可以一勞永逸，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開展的活動(dòng)和工作量大小來(lái)確立部門的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員?各部門之間的工作如何分配?關(guān)系如何協(xié)調(diào)?怎樣才能確保社團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 李明陽(yáng)再次陷入了沉思。 教學(xué)目標(biāo)1.理解組織職能的含義與內(nèi)容2.理解組織職能的原

3、則與程序3.了解組織結(jié)構(gòu)的含義及其影響因素4.明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)及其內(nèi)容5.理解組織的橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6.掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式7.理解員工選聘的含義與作用8.理解員工選聘的原則9.理解員工選聘的基本程序10.掌握員工選聘的途徑11.理解組織考評(píng)的含義與作用12.掌握組織考評(píng)的內(nèi)容與要求13. 了解組織考評(píng)的基本程序14.掌握組織考評(píng)的方法15.了解組織考評(píng)的錯(cuò)誤傾向16.理解組織變革的含義17.理解組織變革的原因和阻力18.掌握減少阻力的方法第一節(jié) 組織職能概述情景模擬 造成混亂的原因？高經(jīng)理手下有幾個(gè)精兵強(qiáng)將。但是，高經(jīng)理忽略了進(jìn)行科學(xué)的分工與組合，每個(gè)人都感到用非所長(zhǎng)，且常常出

4、現(xiàn)成員之間的不和與沖突。整個(gè)部門缺乏科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果重復(fù)遇到同一件事，高經(jīng)理憑當(dāng)時(shí)的感覺(jué)表態(tài)，發(fā)出的指示也前后不一，從而造成部門管理的混亂。高經(jīng)理只讓部下工作，很少關(guān)心他們的成長(zhǎng)，部下看到其他部門同期到企業(yè)來(lái)的同事進(jìn)步很快，內(nèi)心出現(xiàn)了對(duì)高經(jīng)理的不滿情緒。高經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己管理的部門已經(jīng)出現(xiàn)秩序混亂、人心不穩(wěn)的糟糕局面。學(xué)生思考1、你認(rèn)為高經(jīng)理所在的部門混亂的原因是什么？2、如果你是高經(jīng)理，應(yīng)如何加強(qiáng)部門的管理？3、你認(rèn)為管理者應(yīng)具備怎樣的組織能力？ 學(xué)習(xí)目標(biāo) 1理解組織職能的含義與內(nèi)容2理解組織職能的原則與程序一、組織職能的含義與內(nèi)容（一）組織職能的含義組織職能是指為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立

5、組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。（二）組織職能的基本內(nèi)容管理者的組織職能，主要包括以下工作內(nèi)容：設(shè)計(jì)并建立組織結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)并建立職權(quán)關(guān)系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運(yùn)行。人員配備與人力資源開發(fā)。組織協(xié)調(diào)與變革。二、組織職能的原則和程序（一）組織職能的基本原則1有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則2專業(yè)分工與協(xié)作的原則3指揮統(tǒng)一原則4有效管理幅度原則5集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則6責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則7穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則8決策執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)的原則9精簡(jiǎn)高效原則（二）組織職能的基本程序要根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路與原則。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各

6、項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。以上四個(gè)環(huán)節(jié)為組織設(shè)計(jì)過(guò)程。為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)組織成員進(jìn)行考核，并設(shè)計(jì)與實(shí)施獎(jiǎng)酬體系。反饋與修正。在組織運(yùn)行過(guò)程中，加強(qiáng)跟蹤控制，適時(shí)進(jìn)行修正，使其不斷完善。這后三個(gè)環(huán)節(jié)為組織運(yùn)行過(guò)程。發(fā)動(dòng)變革，打破原有組織定勢(shì)，為建立新組織模式掃清道路。實(shí)施變革。這一環(huán)節(jié)與下一輪組織設(shè)計(jì)與組織運(yùn)行相銜接。最后這兩個(gè)環(huán)節(jié)為組織變革過(guò)程，如圖3.1所示。 3

7、.1組織職能的計(jì)本程序設(shè)計(jì)的方針和原則職能分析與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)建立組織聯(lián)系與規(guī)范人員配備與培訓(xùn)考核與獎(jiǎng)勵(lì)反饋與修正打破定勢(shì)實(shí)施變革反饋組織設(shè)計(jì)過(guò)程組織運(yùn)行過(guò)程組織變革過(guò)程第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)情景模擬 廣告公司的組織結(jié)構(gòu)章經(jīng)理的廣告公司共有員工20人，章經(jīng)理為公司設(shè)計(jì)了一種組織結(jié)構(gòu)，確定了每個(gè)人的任務(wù)，制定了許多規(guī)章制度，并采用集中決策的方法。章經(jīng)理直接管理3名副經(jīng)理：1名負(fù)責(zé)廣告設(shè)計(jì)與制作，1名負(fù)責(zé)市場(chǎng)外聯(lián)業(yè)務(wù)，l名負(fù)責(zé)內(nèi)部日常管理工作。幾名副經(jīng)理經(jīng)常抱怨：經(jīng)理在做出與其主管業(yè)務(wù)相關(guān)的決策時(shí)，從不與他們商量，使他們處于一種有名無(wú)實(shí)的狀態(tài)。對(duì)此章經(jīng)理回答說(shuō)：“我這家公司很小，總共不過(guò)2

8、0人，我熟悉公司內(nèi)所有事務(wù)，完全知道將要發(fā)生什么事和應(yīng)該如何去處理，由我一人決策是快速有效協(xié)調(diào)公司各部門行為的最好辦法。”學(xué)生思考1、描述該公司的組織結(jié)構(gòu)類型。2、你認(rèn)為是否該對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)如何調(diào)整？ 學(xué)習(xí)目標(biāo) 1.了解組織結(jié)構(gòu)的含義及其影響因素2.明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)及其內(nèi)容3.掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式4.理解組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.理解組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的含義及其影響因素（一）組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過(guò)職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員間的分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)

9、關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。（二）組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織結(jié)構(gòu)的影響因素主要包括：1.組織目標(biāo)與任務(wù)；2.組織環(huán)境；3.組織的戰(zhàn)略及其所處的發(fā)展階段；4.生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況；5.組織規(guī)模；6.人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)及其內(nèi)容（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要針對(duì)三種情況：一是新建組織需進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問(wèn)題或組織目標(biāo)發(fā)生變化；三是組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括橫向設(shè)計(jì)與縱向設(shè)計(jì)。組織橫向設(shè)計(jì)主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問(wèn)題，反映組織中的分工合作關(guān)系；組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要解決管理層次的劃分與職權(quán)分配問(wèn)題，

10、反映組織中的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系。三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)形式是組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置的模式。通過(guò)機(jī)構(gòu)、職位、職責(zé)、職權(quán)以及它們之間的相互關(guān)系，實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合，組成不同類型的組織結(jié)構(gòu)。（一）直線制1.基本含義直線制是一種最早和最簡(jiǎn)單的組織形式。它最初產(chǎn)生于手工業(yè)作坊，當(dāng)時(shí)老板和工場(chǎng)主都是實(shí)行“個(gè)人管理”，對(duì)生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)事務(wù)都親自處理。因此，這種組織形式?jīng)]有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層，實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，如圖3.2所示。圖3.2直線制組織結(jié)構(gòu)形式廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)2.優(yōu)缺點(diǎn)直線制的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，溝通迅速；權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。其缺點(diǎn)是沒(méi)有職

11、能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，而且難以滿足多種能力要求。因此，只適用于小規(guī)模企業(yè)。（二）職能制1.基本含義職能制是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，即各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)，如圖3.3所示。圖3.3職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長(zhǎng)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組2.優(yōu)缺點(diǎn)職能制的優(yōu)點(diǎn)是管理分工較細(xì)，有利于工作的深入，便于充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理功能。但這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。事實(shí)上，職能制也只是表明了一種強(qiáng)調(diào)職能管理專業(yè)化的意圖，無(wú)法在現(xiàn)實(shí)中真正實(shí)行。（三

12、）直線職能制1.基本含義直線職能制又稱生產(chǎn)區(qū)域制。它吸取了直線制和職能制的長(zhǎng)處，也避免了它們的短處，是一種在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式，如圖3.4所示。 圖3.4直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)這種組織形式以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時(shí)發(fā)揮職能部門的參謀作用。職能部門對(duì)下級(jí)部門無(wú)權(quán)直接指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，但在直線人員授權(quán)下可行使職能權(quán)。2.優(yōu)缺點(diǎn)直線職能制的優(yōu)點(diǎn)：既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。因此，這種組織形式廣泛適用于各類組織。直線職能制也有不

13、足：下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)。各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)。直線人員與參謀人員關(guān)系有時(shí)難以協(xié)調(diào)。（四）事業(yè)部制1. 事業(yè)部制的基本含義事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式，是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制，如圖3.5所示。公司經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 圖3.5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式2.事業(yè)部事業(yè)部不是按職能，大多是按企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)項(xiàng)目劃分的，是具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。事

14、業(yè)部是分權(quán)化組織單位，它分割了一定的直線指揮權(quán)限，有進(jìn)行采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的自主權(quán)。每一個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心，是產(chǎn)品責(zé)任單位或生產(chǎn)責(zé)任單位，有自己獨(dú)立的市場(chǎng)；在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。一般按產(chǎn)品、地域等標(biāo)志來(lái)劃分事業(yè)部。3.事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)。有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來(lái)的一些不足，如本位主義、指揮不靈、企業(yè)整體性差、職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置以及管理人員增多等。事業(yè)部制

15、要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場(chǎng)面的多產(chǎn)品（服務(wù)）的現(xiàn)代大企業(yè)。案例鏈接 樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一、直線職能制樂(lè)百氏創(chuàng)立于l989年，在廣東中山市的一個(gè)小鎮(zhèn)里。創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與員工的交情深，甚至同住同吃同玩，大家都感覺(jué)到樂(lè)百氏就是一個(gè)大家庭“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強(qiáng)。直線職能制使樂(lè)百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。隨著樂(lè)百氏的壯大，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)顯得有點(diǎn)力不從心。特別自2000年3月被法國(guó)最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無(wú)遺。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上

16、，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)人下工夫，這對(duì)新產(chǎn)品的推廣非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對(duì)銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。因此，組織架構(gòu)的改革勢(shì)在必行。二、事業(yè)部制2001年8月，樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)變?yōu)槭聵I(yè)部制，其架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)五個(gè)事業(yè)部、八個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。其目的是細(xì)分利潤(rùn)中心，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共五個(gè)事業(yè)部都將分別成為利潤(rùn)中心；同時(shí)，減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的五人會(huì)議變?yōu)橐粋€(gè)總裁和l4個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常

17、營(yíng)運(yùn)分開，形成多利潤(rùn)中心的運(yùn)作模式。（五）矩陣制1基本含義矩陣制結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的任務(wù)系統(tǒng)，如圖3.6所示。 圖3.6 矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理職能部門 A職能部門 B職能部門 CA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組這種形式的組織結(jié)構(gòu)最初出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代末，被用于完成某些特殊任務(wù)的組織。例如，企業(yè)為了開發(fā)某項(xiàng)新產(chǎn)品，在研究、設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)各個(gè)方面，要求有關(guān)職能部門派人參加，組成一個(gè)專門小組。小組成員既接受原部門主管的領(lǐng)導(dǎo)（主要是專業(yè)技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)）；又要服從項(xiàng)目主管

18、的管理（作為一個(gè)作業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其工作人員的全面管理）。2優(yōu)缺點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)。具有較強(qiáng)的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務(wù)后又可以撤銷。矩陣組織的缺點(diǎn)是：由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會(huì)感到無(wú)所適從。工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這種組織形式主要適用于變動(dòng)性大的組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目。上述介紹的各種組織形式，各有利弊。組織應(yīng)依目標(biāo)與實(shí)際情況進(jìn)行靈活選擇。必要時(shí)也可將幾種形式有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以便更有效地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。四、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）部門劃分的含義

19、與原則1部門劃分的含義部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或單位。管理或業(yè)務(wù)部門是組織系統(tǒng)有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)的細(xì)胞與基礎(chǔ)。2部門劃分的原則（1）有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)原則。即部門劃分必須以有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。（2）專業(yè)化原則。即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)匯到一個(gè)部門中。（3）滿足社會(huì)心理需要原則。劃分部門也不宜過(guò)度專業(yè)化，而應(yīng)按照現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)的原理，使員工的工作實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大化、豐富化，盡可能使其對(duì)自己的工作感到滿意。（二）部門劃分方法部門劃分的主要方法：1按人數(shù)劃分部門由于某項(xiàng)工作必須由若干人一起勞動(dòng)才能完成，則采用按人數(shù)劃分部門的方法。其特點(diǎn)是部門內(nèi)的人員在同

20、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下做同樣的工作。這種方法主要適用于某些技術(shù)含量低的組織。2按時(shí)間劃分部門這是指將人員按時(shí)間進(jìn)行分組，即倒班作業(yè)。在一些需要不間斷工作的組織中，或由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的需要，常按時(shí)間來(lái)劃分部門，采用輪班作業(yè)的方法。其特點(diǎn)是可以保證工作的連續(xù)性。這種方法通常用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線的基層組織。3按職能劃分部門按職能劃分部門就是把相似的工作任務(wù)或職能組合在一起形成一個(gè)部門。其優(yōu)點(diǎn)是：有利于強(qiáng)化各項(xiàng)職能；可以帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處；有利于工作人員的培訓(xùn)與技能提高。其缺點(diǎn)是：長(zhǎng)期在一個(gè)專業(yè)部門工作，容易形成思維定式，產(chǎn)生偏見；可能導(dǎo)致整個(gè)組織對(duì)于外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢。這種方法較多地應(yīng)用于管理或服務(wù)部

21、門的劃分。4按產(chǎn)品劃分部門這是指按產(chǎn)品分工劃分的部門（或事業(yè)部）。其優(yōu)點(diǎn)是：能使企業(yè)將多角化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；有利于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，以市場(chǎng)為主導(dǎo)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。其缺點(diǎn)是：需要較多具備全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設(shè)置而導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；各產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門的利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。這種方法主要適用于制造、銷售和服務(wù)等業(yè)務(wù)部門。5按區(qū)域劃分部門這是將一個(gè)特定地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在一起，委托給一個(gè)管理者或部門去完成。其優(yōu)點(diǎn)是：可以根據(jù)本地區(qū)的市場(chǎng)需求情況自主組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；在當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)可以減少運(yùn)費(fèi)和

22、運(yùn)送時(shí)間，降低成本；分權(quán)給各地區(qū)管理者，可以調(diào)動(dòng)其參與決策的積極性，有利于改善地區(qū)內(nèi)各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。 按地區(qū)劃分部門也有與按產(chǎn)品劃分部門類似的缺點(diǎn)，即需要很多具備全面管理能力的人員，使管理費(fèi)用增加，增加總部的控制難度。這種方法主要適應(yīng)于空間分布很廣的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門。6按工藝過(guò)程（設(shè)備）劃分部門這種方法是指把完成任務(wù)的過(guò)程分成若干階段，以此來(lái)劃分部門；或按大型設(shè)備來(lái)劃分部門。在制造型企業(yè)，可按不同的工藝過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行分解。其優(yōu)點(diǎn)是：符合專業(yè)化的原則；可充分利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡(jiǎn)化培訓(xùn)。其缺點(diǎn)是：各部門之間溝通協(xié)作困難；同時(shí)不利于全面管理人才的培養(yǎng)。這種方法主要用于生產(chǎn)制造型企業(yè)、

23、連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)、交通運(yùn)輸企業(yè)等。7按服務(wù)對(duì)象劃分部門這是按照企業(yè)的服務(wù)對(duì)象進(jìn)行部門劃分。其最大的優(yōu)點(diǎn)是：可以給顧客提供針對(duì)性更強(qiáng)、質(zhì)量更高的服務(wù)。其缺點(diǎn)是：成本增加，而且協(xié)調(diào)的難度增加。這種方法主要用于服務(wù)對(duì)象差異較大，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)有特殊要求的企業(yè)。（三）部門職責(zé)委派部門劃分還涉及各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作的分配、部門職責(zé)的委派等問(wèn)題。職責(zé)委派、任務(wù)分配的一個(gè)最基本的依據(jù)就是按業(yè)務(wù)工作的類似性分配任務(wù)。這就需要對(duì)業(yè)務(wù)工作的一些項(xiàng)目進(jìn)行分類，把從事類似業(yè)務(wù)工作的人集中到一個(gè)部門，從而實(shí)現(xiàn)職務(wù)專業(yè)化。同時(shí)，分派責(zé)任時(shí)也應(yīng)考慮彼此聯(lián)系的密切程度。有時(shí)根據(jù)工作需要，也可能將多種性質(zhì)的業(yè)務(wù)工作集中到一個(gè)部門，但這

24、些必須是有著密切聯(lián)系的，以便能最有效地進(jìn)行工作。在向各部門委派職責(zé)時(shí)，應(yīng)注意防止發(fā)生下列問(wèn)題：1重復(fù)把生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及管理方面的同類問(wèn)題，同時(shí)分派給不同機(jī)構(gòu)，使他們都有解決問(wèn)題的權(quán)力和責(zé)任，這就會(huì)發(fā)生職責(zé)上的重復(fù)，也等于機(jī)構(gòu)設(shè)置的重復(fù)。一旦發(fā)生問(wèn)題，幾家來(lái)回“扯皮”，誰(shuí)都有“責(zé)”，誰(shuí)都又不“負(fù)責(zé)”，問(wèn)題反而難以解決。如果有的特殊問(wèn)題確需幾個(gè)部門協(xié)作才能解決，那么，將該職責(zé)授予這幾個(gè)部門的時(shí)候，必須明確劃清各自的權(quán)限和職責(zé)范圍，并確定牽頭部門。2遺漏某項(xiàng)基本的例行工作，任何機(jī)構(gòu)都沒(méi)有把它列為自己的工作職責(zé)，這就發(fā)生了職責(zé)的遺漏。出現(xiàn)有事無(wú)人管的現(xiàn)象，必然影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和工作的正常進(jìn)行。即使是例外

25、工作，當(dāng)重復(fù)發(fā)生時(shí)也應(yīng)及時(shí)將其委派給有關(guān)部門作為例行的職責(zé)。3不當(dāng)這是指將某項(xiàng)職責(zé)委派給了不適合完成這一職責(zé)的部門。每個(gè)機(jī)構(gòu)都有其基本的職能以及有助于完成這一職能的有利條件。因此，對(duì)某一具體工作，總有某一個(gè)部門，能利用其有利條件，更好地加以完成。所以，應(yīng)將工作交給能最有效解決這一問(wèn)題的工作部門。五、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例鏈接怎樣設(shè)置精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)?馮新志承包了公司下屬的一個(gè)小廠，職工共有五十多人，原有的機(jī)構(gòu)都解散了。馮新志必須在最短時(shí)間內(nèi)，重新建立起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)?？墒?，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門?管理幅度與層次是怎么回事?有哪些可供選擇的組織形式?弄得馮新志一頭霧水。（一）管理幅度與管理層次1管

26、理幅度2管理層次3管理幅度與管理層次的關(guān)系（二）管理幅度與層次設(shè)計(jì)1管理幅度設(shè)計(jì)管理幅度的設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持既要有效控制，又要提高效率的原則進(jìn)行。管理幅度主要應(yīng)依據(jù)上下級(jí)關(guān)系的復(fù)雜程度進(jìn)行設(shè)計(jì)。其直接影響因素主要有：管理工作性質(zhì)，如復(fù)雜程度、相似性等。管理者自身的能力與素質(zhì)狀況。下級(jí)人員素質(zhì)與職能性質(zhì)。計(jì)劃與控制的難度與有效性。信息溝通的難易與效率。組織的空間分布狀況。組織的外部環(huán)境等方面。2管理層次設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)的制約因素主要有：有效管理幅度、縱向職能分工，以及組織效率等。3高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)在組織設(shè)計(jì)中，可能產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)。一是高層結(jié)構(gòu)形式，即管理幅度較小，管理層次較多；二是扁平結(jié)構(gòu)形

27、式，即管理幅度較大，而管理層次較少。（1）高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)是：最主要的優(yōu)點(diǎn)是主管人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行有效控制，同時(shí)，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制；因?qū)哟味?，各?jí)主管職位多，能為下屬提供晉升機(jī)會(huì)，促使其積極努力工作。其缺點(diǎn)是：由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增加，造成管理費(fèi)用加大；信息的上傳下達(dá)速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員相隔多個(gè)層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時(shí)處理問(wèn)題。（2）扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)是：最主要的優(yōu)點(diǎn)是有利于授權(quán)，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力，同時(shí)，信息傳遞速度快、失真少；能靈活地適應(yīng)市場(chǎng)；管理費(fèi)用低；便于高層

28、領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況。其缺點(diǎn)是：管理人員的管理幅度大、負(fù)荷重，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入具體的指導(dǎo)和監(jiān)督；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高。組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)化是一種普遍趨勢(shì)，這反映了對(duì)人的尊重與重視。（三）集權(quán)與分權(quán)1集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予所謂集權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力集中在組織的高層管理者手中；所謂分權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。案例鏈接在中國(guó)古代，一些生活、工作在皇帝身邊的太監(jiān)常常擁有相當(dāng)大的權(quán)力，以至于許多文武大臣、皇親國(guó)戚都要對(duì)其恭恭敬敬。事實(shí)上，在職權(quán)等級(jí)鏈上，太監(jiān)的身份、地位是很低的，之所

29、以會(huì)出現(xiàn)上述現(xiàn)象，是因?yàn)樗麄兪腔实凵磉叺娜?，靠近?quán)力的核心。這種現(xiàn)象并非在中國(guó)古代才有，現(xiàn)代管理活動(dòng)中也常常出現(xiàn)這樣的事情，一位獨(dú)當(dāng)一面的中層經(jīng)理會(huì)小心謹(jǐn)慎地同一個(gè)初入職場(chǎng)的小姑娘打交道，因?yàn)樗沁@位經(jīng)理上司的秘書。2、集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制集權(quán)會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響重要決策的制定質(zhì)量；特別是不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性與主動(dòng)性；難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。而分權(quán)則正與集權(quán)相反。組織應(yīng)根據(jù)本身的目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度，但現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是組織職權(quán)分權(quán)化。3、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。在判斷或評(píng)價(jià)集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)上，決

30、策權(quán)比執(zhí)行權(quán)更為重要；人權(quán)、財(cái)權(quán)比一般業(yè)務(wù)權(quán)更為重要；最終決定權(quán)比建議權(quán)、過(guò)程管理權(quán)更為重要。管理者應(yīng)該根據(jù)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要，結(jié)合上述影響因素，正確地確定集權(quán)或分權(quán)的權(quán)力類型與大小，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的職權(quán)分配。 第三節(jié) 員工選聘情景模擬 輕松應(yīng)聘不蹊蹺大連某公司在報(bào)紙上刊登了一則招聘營(yíng)銷人員的招聘啟事，應(yīng)聘條件、工資待遇等內(nèi)容一應(yīng)俱全，參加筆試、面試等要求也非常明確，可通篇啟事從頭看到尾，就是沒(méi)有發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘的聯(lián)系方法。真是咄咄怪事，招聘啟事哪有不留聯(lián)系方法的?多數(shù)人認(rèn)為這是招聘單位疏忽或是報(bào)社排版錯(cuò)誤，于是，便耐心等著報(bào)社刊登更正或補(bǔ)充說(shuō)明。 但也有三位應(yīng)聘者見招聘的崗位適合自己，便不去管是誰(shuí)的疏忽：

31、小王通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，在搜狐搜索引擎上輸入公司名稱，輕松地搜出了包括通信方式在內(nèi)的所有公司信息；小張則立即通過(guò)ll4查號(hào)臺(tái)，查出了該公司的辦公電話，通過(guò)向公司辦公室人員咨詢，取得了聯(lián)系方法；小劉查找聯(lián)系方式的辦法則更是頗費(fèi)了一番周折，他依稀記得該公司在某商業(yè)區(qū)有一個(gè)廣告牌，于是騎車圍著城區(qū)轉(zhuǎn)了一下午，終于找到了廣告牌，并順藤摸瓜取得了公司的地址和郵編。招聘啟事刊登的第三天，多數(shù)應(yīng)聘者正眼巴巴地等著從新來(lái)的報(bào)紙中找有關(guān)更正和補(bǔ)充，但小王、小張和小劉三人的求職信及有關(guān)招聘材料已經(jīng)寄到了公司人事主管的手中。此后，人事主管與小王、小張和小劉相約面試。面試時(shí)，公司老總對(duì)三位小伙子的材料和本人表示滿意，當(dāng)即決定

32、辦理錄用手續(xù)。三人為如此輕松應(yīng)聘而頗感蹊蹺：招聘啟事中不是說(shuō)要進(jìn)行考試嗎?帶著這一疑問(wèn)，他們向老總請(qǐng)教。學(xué)生思考1你有什么感悟?2如果你是該公司老總，你將如何回答這三個(gè)人的問(wèn)題? 學(xué)習(xí)目標(biāo) 1.理解員工選聘的含義與作用2.理解員工選聘的原則3.理解員工選聘的基本程序4.掌握員工選聘的途徑一、員工選聘的含義與作用（一）員工選聘的含義所謂員工招聘，是指通過(guò)各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請(qǐng)人吸引到企業(yè)空缺崗位上的過(guò)程。（二）員工選聘的作用1.員工選聘是人力資源形成的關(guān)鍵2.員工選聘是擴(kuò)大企業(yè)知名度的重要環(huán)節(jié)3.員工選聘是激勵(lì)員工的一種有效方式二、員工選聘的原則（一）職務(wù)分析原則（二）效

33、率優(yōu)先原則（三）公開原則（四）全面考核原則（五）平等原則（六）擇優(yōu)原則（七）能級(jí)對(duì)應(yīng)原則（八）合法原則三、員工選聘的基本程序員工選聘的基本程序包括：選聘決策、發(fā)布選聘信息、選聘測(cè)試、人事決策等四大步驟。（一）選聘決策1.選聘決策的原則2.選聘決策的運(yùn)作3.選聘決策的主要內(nèi)容表3-1為某組織選聘計(jì)劃報(bào)批表。（二）發(fā)布選聘信息1.發(fā)布選聘信息的原則2.選聘信息的類型表3-2是在發(fā)布選聘信息時(shí)，要求應(yīng)聘人員填寫的登記表。1.選聘測(cè)試的意義選聘測(cè)試，簡(jiǎn)稱測(cè)試，可以看作是企業(yè)在購(gòu)進(jìn)特殊的生產(chǎn)資源人力資源時(shí)的質(zhì)量檢測(cè)過(guò)程，在員工選聘中有重要意義。（1）挑選合格的員工。（2）使人員與工作崗位相適應(yīng)。（3）體

34、現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)原則。2.選聘測(cè)試的種類企業(yè)員工選聘測(cè)試中種類很多，目前我國(guó)企業(yè)比較常用的有以下幾種：（1）履歷分析。（2）心理測(cè)驗(yàn)。（3）知識(shí)考試。（4）面試。（5）評(píng)價(jià)中心技術(shù)。（四）人事決策人事決策是員工選聘中的最后一環(huán)，也是十分重要的一環(huán)。如果前幾個(gè)步驟都正確無(wú)誤，但是最終人事決策錯(cuò)了，企業(yè)依然選聘不到理想的員工。人事決策的基本步驟如下：1.對(duì)照選聘決策；2.參考測(cè)試結(jié)果；3.確定初步人選；4.查閱檔案資料；5.進(jìn)行體格檢查；6.確定最終人選。四、員工選聘的途徑組織中的員工選聘可以有多種途徑，其主要途徑有兩種：外部選聘和內(nèi)部選聘。1.外部選聘外部選聘就是根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔

35、符合空缺職位要求的員工。選擇員工具有動(dòng)態(tài)性，特別是一些高級(jí)員工和專業(yè)崗位，組織常常需要將選擇的范圍擴(kuò)展到全國(guó)甚至全球勞動(dòng)力市場(chǎng)。案例鏈接 為人才買公司在福特汽車公司，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一樁事情：一臺(tái)馬達(dá)發(fā)生了故障，公司內(nèi)技術(shù)人員怎么也修不好，只好請(qǐng)一位名叫斯坦曼的人來(lái)修。斯坦曼繞著馬達(dá)看了一會(huì)兒，指著電機(jī)的一個(gè)地方說(shuō)：“這里的線圈多了l6圈?！币勒账慕ㄗh，工人去掉了多余的l6圈線圈后，電機(jī)馬上運(yùn)轉(zhuǎn)正常了。這個(gè)場(chǎng)面正好被公司董事長(zhǎng)福特看到了，他立刻邀請(qǐng)斯坦曼到自己的公司來(lái)工作。可斯坦曼說(shuō)自己現(xiàn)在的公司對(duì)他很好，因而他不能辭職。福特馬上說(shuō)：“那么看來(lái)我只有把你那家公司買過(guò)來(lái)，這樣你就可以來(lái)上班了。”

36、福特為得到一個(gè)人才，競(jìng)不惜買下一家公司!外部選聘具有以下的優(yōu)勢(shì)：（1）具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。（4）可以節(jié)省培訓(xùn)投資。外部選聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在：（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。外聘人員不了解新進(jìn)入組織的實(shí)際情況，進(jìn)入角色較慢；（2）組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。組織對(duì)外部人員了解可能不全面，容易招錯(cuò)人；（3）對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。內(nèi)部員工得不到晉升機(jī)會(huì)，積極性可能受到影響，有可能造成新老員工之間的矛盾。外部選聘的方式很多，比如刊登廣告、舉行招聘會(huì)、求助于獵頭企業(yè)、借助互聯(lián)網(wǎng)、校園招聘等，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)

37、際情況做出實(shí)際的選擇。案例鏈接 一則招聘廣告一家外資企業(yè)招聘采購(gòu)經(jīng)理的啟事：大專以上學(xué)歷，三年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，較好的英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責(zé)是：聯(lián)系供貨公司，及時(shí)準(zhǔn)確地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保貨物的質(zhì)量和價(jià)格符合企業(yè)的要求。2.內(nèi)部選聘內(nèi)部選聘是指組織根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織內(nèi)部選拔符合空缺職位要求的員工。 企業(yè)內(nèi)部選聘是空缺崗位選人的重要來(lái)源，內(nèi)部招聘有許多優(yōu)點(diǎn)：（1）工作的穩(wěn)定性更高。（2）能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)取。（3）更快適應(yīng)工作。（4）降低選聘成本。內(nèi)部選聘也有一些缺點(diǎn)：（1）被招聘者可能水平有限，造成“青黃不

38、接”；（2）可能造成“近親繁殖”；（3）可能操作不公，造成內(nèi)部矛盾，（4）使未被提拔員工的積極性受到打擊。內(nèi)部招聘有許多方式：公開招聘、內(nèi)部提拔、橫向調(diào)動(dòng)、崗位輪換、重新聘用或招回以前的雇員等。在企業(yè)局域網(wǎng)、墻報(bào)、布告欄、內(nèi)部報(bào)刊上發(fā)布招聘信息，公布空缺職位的性質(zhì)、職責(zé)及其所要求的條件等情況，邀請(qǐng)企業(yè)所有符合條件的員工申請(qǐng)；管理層指定，即管理層根據(jù)考核結(jié)果指定候選人，有時(shí)甚至直接任命。第四節(jié) 組織考評(píng)情景模擬 為什么三兄弟的薪水不同在一家著名的毛皮公司的職員中有三人是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經(jīng)理，并提出為什么三兄弟的薪水不同?大兒子的月薪是4 500元，小兒子的月薪是3 000元，而二

39、兒子的月薪則是1 500元?？偨?jīng)理聽完后說(shuō)：“現(xiàn)在我叫他們?nèi)俗鱿嗤氖虑椋阒灰此麄兊谋憩F(xiàn)，就可以得出答案了?！笨偨?jīng)理先把老二叫來(lái)，吩咐說(shuō)：“現(xiàn)在請(qǐng)你去調(diào)查停泊在海邊的H船，船上毛皮的數(shù)量、價(jià)格和質(zhì)量都要詳細(xì)地記錄下來(lái)，并盡快給我答復(fù)?！崩隙⒐ぷ鲀?nèi)容抄下來(lái)后就離開了。5分鐘后，他便回到總經(jīng)理辦公室作了匯報(bào)，原來(lái)他是用電話向H船了解情況的?？偨?jīng)理又把老三叫來(lái)，吩咐他做同樣的事情。l小時(shí)后，老三滿頭大汗地回到總經(jīng)理辦公室，一邊擦汗一邊匯報(bào)。他說(shuō)他去了H船，同時(shí)，把親眼看到的船上的貨物數(shù)量、質(zhì)量等情況作了詳細(xì)的匯報(bào)。最后，總經(jīng)理才把老大找來(lái)，吩咐他再去H船，調(diào)查船上貨物的情況。3個(gè)小時(shí)后，老大

40、才回到總經(jīng)理的辦公室。他首先重復(fù)報(bào)告了老三的報(bào)告內(nèi)容，然后說(shuō)他已經(jīng)將船上最有價(jià)值的商品品牌都記錄下來(lái)了，為了方便總經(jīng)理與貨主簽訂合同，他已經(jīng)請(qǐng)貨主明天上午11點(diǎn)鐘前來(lái)公司一趟。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問(wèn)了貨物的質(zhì)量、價(jià)格等情況，并且已經(jīng)請(qǐng)與這筆買賣有關(guān)的本公司負(fù)責(zé)人明天上午11點(diǎn)到公司來(lái)。暗察了三兄弟的工作表現(xiàn)后，父親高興地說(shuō)：“再也沒(méi)有什么能比他們的行動(dòng)給我的答復(fù)更有說(shuō)服力。”學(xué)生思考1、為什么三兄弟的薪水不同？2、為什么父親說(shuō)“再也沒(méi)有什么能比他們的行動(dòng)給我的答復(fù)更有說(shuō)服力”？3、看完這則案例，你有什么感悟? 學(xué)習(xí)目標(biāo) 1.理解組織考評(píng)的含義與作用2.掌握組織考評(píng)的內(nèi)容與要求3

41、.了解組織考評(píng)的基本程序4.掌握組織考評(píng)的方法5.了解組織考評(píng)的錯(cuò)誤傾向一、組織考評(píng)的含義與作用（一）組織考評(píng)的含義1.組織考評(píng)的含義2.組織考評(píng)的目的（二）組織考評(píng)的作用1.考核有利于評(píng)價(jià)、監(jiān)督和促進(jìn)員工的工作，有明顯的激勵(lì)作用。2.為確定員工的勞動(dòng)報(bào)酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)。3.為個(gè)人認(rèn)識(shí)自我，組織進(jìn)行考核，以及促進(jìn)員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件。4.有利于管理者了解下屬，以便進(jìn)行合理的崗位調(diào)整及職務(wù)晉升。案例鏈接 三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另兩只的肩膀時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了

42、人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會(huì)討論為什么會(huì)失敗。最上面的老鼠說(shuō)：“我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下?！钡诙焕鲜笳f(shuō)：“是因?yàn)榈谌焕鲜蟪榇ち艘幌?，我才抖?dòng)的?！钡谌焕鲜笳f(shuō)：“我因?yàn)槁犚婇T外有貓叫，怕了才抖的呀?！薄芭叮瓉?lái)如此呀!”三只老鼠恍然大悟，原來(lái)它們都沒(méi)有責(zé)任。老鼠的心態(tài)在很多組織里都有，這就要求組織要建立有效的考評(píng)體系，對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)、有效的評(píng)估。二、組織考評(píng)的基本程序（一）制定考評(píng)計(jì)劃人員考評(píng)首先必須制定周密的考評(píng)計(jì)劃。要根據(jù)組織的基本要求和具體的考評(píng)目的，結(jié)合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，確定本次考評(píng)的目標(biāo)、對(duì)象、程序、方法、實(shí)施時(shí)間與日程、考評(píng)主體等，

43、并明確相應(yīng)的考評(píng)要求與事項(xiàng)。（二）制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考評(píng)方法，培訓(xùn)考評(píng)人員1.制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)2.設(shè)計(jì)考評(píng)方法3.培訓(xùn)考評(píng)人員（三）衡量工作，收集信息1.要深入實(shí)際、深入群眾。這是獲取真實(shí)而準(zhǔn)確信息的基礎(chǔ)。2.要做好思想發(fā)動(dòng)與相關(guān)人員的思想工作，獲得知情人的積極配合。3.要采用事先設(shè)計(jì)的科學(xué)的考評(píng)方法，客觀公正地進(jìn)行衡量。4.搜集的信息要真實(shí)準(zhǔn)確，并盡可能實(shí)行量化。（四）分析考評(píng)信息，做出綜合評(píng)價(jià)1.對(duì)收集到的信息要進(jìn)行篩選、審核與提煉，特別是要去偽存真，確保信息的準(zhǔn)確性。2.要對(duì)信息進(jìn)行科學(xué)分類，系統(tǒng)整理。3.對(duì)信息進(jìn)行全面綜合，系統(tǒng)分析，科學(xué)抽象，正確地做出考評(píng)結(jié)論。（五）考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用三、組

44、織考評(píng)的內(nèi)容及要求（一） 組織考評(píng)的內(nèi)容組織對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，主要涉及德、能、勤、績(jī)和個(gè)性五個(gè)方面。案例鏈接 威爾遜為何被解雇？唐威爾遜畢業(yè)于美國(guó)南方的一所大學(xué)，之后他被一家保險(xiǎn)公司雇用了。這家保險(xiǎn)公司要求所有的實(shí)習(xí)推銷員都參加一個(gè)為期兩周的銷售培訓(xùn)班，以使他們熟悉公司的業(yè)務(wù)、銷售技術(shù)和市場(chǎng)策略，每個(gè)實(shí)習(xí)推銷員在結(jié)束學(xué)習(xí)后將跟隨一個(gè)老推銷員干上一年。培訓(xùn)部主任薩莉和唐的老師感到唐對(duì)于他的新工作學(xué)習(xí)得很好，在6個(gè)月內(nèi)就可以代表公司開展推銷工作。薩莉建議將阿肯色州中部的一個(gè)地區(qū)交給唐，因?yàn)楣咀罱袀€(gè)老推銷員退休了。那個(gè)地區(qū)在過(guò)去的5年里是中部地區(qū)銷售收入的主要來(lái)源。唐接受了這項(xiàng)任務(wù)，但過(guò)了6個(gè)月，

45、唐既沒(méi)有完成新訂單的銷售指標(biāo)，也未能完成成本指標(biāo)。為了找出問(wèn)題的所在，唐的頂頭上司簡(jiǎn)和唐談了好幾次。接著簡(jiǎn)讓她的一個(gè)助手蘭迪經(jīng)常去看望唐以觀察其推銷技術(shù)。在3周內(nèi)蘭迪到唐那兒去了幾十次。蘭迪在向簡(jiǎn)的匯報(bào)中認(rèn)為唐所受的訓(xùn)練很糟：當(dāng)顧客詢問(wèn)有關(guān)該公司保險(xiǎn)政策方面的技術(shù)問(wèn)題時(shí)，唐變得很急躁，而且他辦公室里的同事們也沒(méi)能接受他。蘭迪認(rèn)為，唐的同事之所以不接受唐是因?yàn)樗莻€(gè)單身漢，并且喜歡打網(wǎng)球。但他的同事都是成了家的，而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部和高爾夫球俱樂(lè)部，保險(xiǎn)單往往是在打高爾夫球或在俱樂(lè)部中喝酒時(shí)簽訂的。在接下來(lái)的幾個(gè)月中，唐的表現(xiàn)仍無(wú)起色。簡(jiǎn)決定把這情況告訴薩莉。薩莉認(rèn)為，她應(yīng)該和唐談?wù)?。?dāng)薩

46、莉打電話告訴唐這些事時(shí)，唐很難過(guò)。 薩莉給唐打電話后幾個(gè)月，唐得了流感而且看上去還得病上一陣子。他休息了3天后，簡(jiǎn)打電話問(wèn)他能否回來(lái)上班，因?yàn)樯庹诤闷饋?lái)，唐回答說(shuō)醫(yī)生讓他休息整整一周。周一他上班時(shí)在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張“解雇通知書”，周五將是他上班的最后一天。（二）組織考評(píng)的要求1.最基本的要求是必須堅(jiān)持客觀公正的原則在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中，最重要的就是必須堅(jiān)持客觀公正的原則。2.要建立由正確的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考評(píng)方法和公正的考評(píng)主體所組成的考評(píng)體系這是實(shí)現(xiàn)有效考評(píng)的前提、基礎(chǔ)與必要條件。3.要實(shí)行多層次、多渠道、全方位、制度化的考評(píng)4.要注意考評(píng)結(jié)果的正確運(yùn)用考評(píng)的結(jié)果必須與本人見面，恰當(dāng)?shù)亟o予

47、表?yè)P(yáng)與批評(píng)，以激勵(lì)或鞭策被考評(píng)者；同時(shí)，考評(píng)結(jié)果必須同工資獎(jiǎng)金、工作安排與職務(wù)晉升等緊密掛鉤。四、考評(píng)的方法（一）日?？荚u(píng)法（二）情景模擬法（三）民主測(cè)評(píng)法（四）因素評(píng)分法五、組織考評(píng)中的錯(cuò)誤傾向（一）寬厚性錯(cuò)誤（二）暈輪性錯(cuò)誤（三）角錯(cuò)誤（四）偏見性錯(cuò)誤（五）暗箱作業(yè)（六）對(duì)人不對(duì)事六、改進(jìn)組織考評(píng)的措施為使組織考評(píng)工作達(dá)到預(yù)期目的，應(yīng)抓好以下幾個(gè)方面的工作：（一）了解容易出現(xiàn)的問(wèn)題（二）選擇正確的考評(píng)方法（三）減少錯(cuò)誤傾向（四）減少一些外部因素的限制第五節(jié) 組織變革情景模擬 習(xí)慣決定命運(yùn)在印度和泰國(guó)經(jīng)?？梢钥吹今Z養(yǎng)的大象。據(jù)說(shuō)，巨人般的大象只需要用一截細(xì)細(xì)的鏈子拴在細(xì)小的柱子上就可以了，但

48、幼象卻要用粗大的鐵鏈拴著。為什么會(huì)這樣呢?原來(lái)，人們?cè)诖笙笥啄甑臅r(shí)候，就用一條粗鐵鏈將它綁在粗大的柱子上，焦躁的幼象奮力掙扎，卻怎么都無(wú)法掙脫。日復(fù)一日，幼象漸漸地習(xí)慣了被綁縛的命運(yùn)，等到長(zhǎng)成了大象后，已經(jīng)放棄了掙扎的努力，變得溫順。習(xí)慣竟然有如此強(qiáng)大的力量，用一根細(xì)細(xì)的鏈子就能拴住大象的一生。學(xué)生思考1、大象和小象對(duì)待捆住他們的鐵鏈有何不同的反應(yīng)？2、為什么說(shuō)“用一根細(xì)細(xì)的鏈子就能拴住大象的一生”？3、看完這則案例，你有什么感悟? 學(xué)習(xí)目標(biāo) 1.理解組織變革的含義2.理解組織變革的原因和阻力3.掌握減少阻力的方法一、組織變革的含義組織變革就是組織為適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的要求，以提高和改善組織效能為目

49、的，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的一系列改革活動(dòng)。組織變革是組織進(jìn)行自我完善和自我更新的一種活動(dòng)過(guò)程，組織變革的根本目的就是要提高組織的效能。特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長(zhǎng)和發(fā)展，就必須自覺(jué)地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其規(guī)律，制定有效管理變革的措施和方法。二、組織變革的原因推動(dòng)組織變革的因素可分為外部環(huán)境因素及內(nèi)部環(huán)境因素兩類，具體如表61所示。（一）外部環(huán)境因素任何一個(gè)組織都不是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，必須與社會(huì)方方面面發(fā)生聯(lián)系，因此，外部環(huán)境的發(fā)展與變化必然會(huì)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員等方面產(chǎn)生重大影響。外部環(huán)境因素主要包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科學(xué)技

50、術(shù)的飛速進(jìn)步與發(fā)展、消費(fèi)者需求變化等。（二）內(nèi)部環(huán)境因素隨著組織的發(fā)展和環(huán)境的變化，組織的活動(dòng)內(nèi)容日益復(fù)雜、組織成員逐漸增多、相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)必須隨之做出調(diào)整和變化。組織內(nèi)部環(huán)境因素包括組織戰(zhàn)略調(diào)整的要求、組織規(guī)模和發(fā)展階段的變化等。三、組織變革的阻力組織變革的阻力是指人們反對(duì)、阻撓甚至對(duì)抗變革的制約力。產(chǎn)生這種阻力的原因可能是傳統(tǒng)價(jià)值觀念和組織慣性的影響，也可能是對(duì)變革不確定性后果的擔(dān)憂。一般而言，組織變革的阻力主要來(lái)源于個(gè)體與群體的阻力、組織的阻力、外部環(huán)境的阻力，如表62所示。組織變革是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，遇到各種各樣的阻力是必然的，變革的最大阻力往往來(lái)自于組織成員固有的傳統(tǒng)觀念、懷舊心理

51、以及對(duì)現(xiàn)狀的滿足和對(duì)變革的恐懼，克服組織及成員的惰性、增強(qiáng)他們對(duì)外界的感知能力和適應(yīng)能力是組織變革的重要任務(wù)。四、對(duì)組織變革的兩種不同認(rèn)識(shí)對(duì)變革有兩種典型的認(rèn)識(shí)，一種認(rèn)識(shí)是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為變革的“風(fēng)平浪靜”觀；另一種認(rèn)識(shí)則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險(xiǎn)灘”觀。第一種認(rèn)識(shí)假定組織所在的環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的，變革只是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過(guò)變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。第二種認(rèn)識(shí)更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時(shí)代。它認(rèn)為組織所處的是一種不確定的動(dòng)態(tài)的環(huán)境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來(lái)并取得成功，

52、組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反應(yīng)。五、減少阻力的方法通常有如下一些減少阻力的方法：1、確保達(dá)成共同的變革愿景。2、溝通變革的目的和重要性。3、認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響。4、理解變革的各方面影響。5、溝通即將變革和不會(huì)變革的部分。6、樹立理想的行為模式。7、提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。8、對(duì)阻力作出一致的反應(yīng)。9、靈活、耐心和支持。本章分析與研討1、簡(jiǎn)述組織職能的含義與內(nèi)容。2、簡(jiǎn)答組織職能的原則與程序。3、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的基本形式及每種形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。4、試述如何進(jìn)行組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。5、試述如何進(jìn)行組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。6、簡(jiǎn)答員工選聘的基本

53、程序。7、試述員工選聘的途徑。8、簡(jiǎn)述組織考評(píng)的含義與作用。9、試述組織考評(píng)的內(nèi)容與要求。10、簡(jiǎn)答組織考評(píng)的方法。11、試述減少組織變革阻力的方法。 實(shí)訓(xùn)內(nèi)容與方法 學(xué)生會(huì)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià) 1、閱讀下面案例，并分析下列問(wèn)題：（1）分析該學(xué)生會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理?存在什么問(wèn)題?應(yīng)該如何改進(jìn)?（2）在設(shè)計(jì)各部門崗位職責(zé)時(shí)，怎樣設(shè)計(jì)才能調(diào)動(dòng)各組織成員的積極性，并充分發(fā)揮各組織成員的才能?（3）為了適應(yīng)學(xué)生會(huì)成員不能長(zhǎng)期穩(wěn)定的特點(diǎn)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配備上應(yīng)采取什么措施，才能保證組織的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展?2、先由個(gè)人閱讀分析案例，并寫出發(fā)言提綱。3、再以模擬公司或班級(jí)為單位進(jìn)行大討論。學(xué)生會(huì)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)據(jù)某大學(xué)學(xué)生會(huì)章程介紹，該學(xué)生會(huì)是全體大學(xué)生的群眾性組織，在校黨委的領(lǐng)導(dǎo)下和校團(tuán)委的直接指導(dǎo)下獨(dú)立自主地開展工作。學(xué)生會(huì)的宗旨是團(tuán)結(jié)全校學(xué)生堅(jiān)決貫徹黨的基本路線和教育方針，堅(jiān)持以廣大同學(xué)成才為中心，為促進(jìn)學(xué)校改革發(fā)展和拓展廣大同學(xué)素質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)廣大同學(xué)在德、智、體、美等諸方面的發(fā)展，成為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的合格人才。因此，