國際電信運營商的海外戰(zhàn)略分析（PPT 48頁）

1、國際電信運營商的海外戰(zhàn)略分析及其對中國移動國際化戰(zhàn)略的啟示報告目錄 基本框架 電信運營商國際化經(jīng)營的演進(jìn) 國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對國際化經(jīng)營的啟示 國內(nèi)電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷 國際化經(jīng)營的前提-做到國內(nèi)國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考國內(nèi)企業(yè)國際化經(jīng)營模式標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗借鑒與學(xué)習(xí)電信企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分國外運營商在中國擴(kuò)張的意圖判斷集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)國家政策精神集團(tuán)核心競爭力風(fēng)險評估國際化經(jīng)營成功關(guān)鍵因素本次研討的總體框架最佳方案提議國際化戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案選擇難 點聯(lián)盟華語區(qū)大客戶目標(biāo)市場捆綁話音夢網(wǎng)延伸信息服務(wù)合資合作許可證并購商業(yè)模式網(wǎng)

2、絡(luò)人才信息資金資源配置辦事處合作部 決策委員會組織設(shè)計業(yè)務(wù)選擇 合資公司集團(tuán)客戶報告目錄 基本框架 電信運營商國際化經(jīng)營的演進(jìn) 國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對國際化經(jīng)營的啟示 國內(nèi)電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷 國際化經(jīng)營的前提-做到國內(nèi)國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考電信運營商國際化經(jīng)營的演進(jìn)階段劃分時間階段國內(nèi)建網(wǎng)，國內(nèi)運營國內(nèi)建網(wǎng)，與目標(biāo)國有業(yè)務(wù)往來國內(nèi)建網(wǎng)，與目標(biāo)國運營商合資合作在目標(biāo)國租用網(wǎng)絡(luò)或者部分自建網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立海外公司直接運營全球建網(wǎng)，全球運營本地客戶本地客戶以及在本地經(jīng)營的部分目標(biāo)國客戶本地客戶和目標(biāo)國特定客戶本地客戶和目標(biāo)國客戶全球客戶第一階

3、段第二階段第三階段第四階段第五階段報告目錄 基本框架 電信運營商國際化經(jīng)營的演進(jìn) 國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對國際化經(jīng)營的啟示 國內(nèi)電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷 國際化經(jīng)營的前提-做到國內(nèi)國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考區(qū)域市場目標(biāo)國內(nèi)以及歐洲、亞洲、拉美等地區(qū)的發(fā)達(dá)國家業(yè)務(wù)范圍目標(biāo)本地、長途、無線、寬帶有線電視和高速Internet接入多種業(yè)務(wù) Michael Armstrong領(lǐng)導(dǎo)下的AT&T的海外拓展收購建立合資企業(yè) 以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核心從一個傳統(tǒng)的長途電話公司轉(zhuǎn)變成一個多業(yè)務(wù)的公司目 標(biāo)手段戰(zhàn)略愿景具有本地、長途、無線、寬帶有線電視和高速Interne

4、t接入多種業(yè)務(wù)能力的“信息企業(yè)” 的海外拓展模式AT&T海外拓展的教訓(xùn)借鑒市值600億，卻負(fù)債365億；股價不斷跌破一年來最低點當(dāng)年累計虧損43億，合資公司、子公司多有虧損嚴(yán)重情況被迫裁員、壓縮成本，但收效甚微2000年10月宣布拆分時的AT&T財務(wù)風(fēng)險技術(shù)業(yè)務(wù)定位例：AT&T在大舉擴(kuò)張后發(fā)現(xiàn)自身債務(wù)膨脹的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場需求增長的速度。例：有線系統(tǒng)的雙向信號傳送技術(shù)當(dāng)時還不完善，而且需要投入數(shù)十億美元的巨資，這是一項成本昂貴的冒險例：已被迫解散的合資公司Concert的業(yè)務(wù)與AT&T和英國電信自身的業(yè)務(wù)發(fā)生重疊，爭強(qiáng)客戶的事情時有發(fā)生。必須充分考慮資金實力和財務(wù)風(fēng)險，以及可能發(fā)生的種種成本

5、對新技術(shù)應(yīng)用的前景和收益做謹(jǐn)慎評價協(xié)同管理能力必須加強(qiáng)并重視對各項業(yè)務(wù)、各區(qū)域公司的協(xié)同管理能力業(yè)務(wù)定位必須明確例： AT&T收購McCaw、TCI和Home等不僅沒有實現(xiàn)全方位經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)，還造成了相互抵制。在長途光纜傳輸領(lǐng)域AT&T本來占據(jù)統(tǒng)治地位，卻被專營光纖傳輸?shù)墓緭屪吡舜髩K市場。 海外拓展的教訓(xùn)借鑒Verizon是全球頂尖通信服務(wù)商之一，業(yè)務(wù)覆蓋美洲、歐洲、亞洲及太平洋地區(qū)32個國家美國最大的本地電話運營商美國最大的無線通信服務(wù)提供商美國第三大長途電話運營商，提供長途業(yè)務(wù)的電話線路已經(jīng)達(dá)到1460萬線提供全球網(wǎng)絡(luò)解決方案，提供相應(yīng)的數(shù)字和IP產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造通信業(yè)界最受尊敬的

6、品牌，把通信的好處帶給每個人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略寬帶業(yè)務(wù)全球DSL市場排名第三（截至2001年6月30日）信息服務(wù)全球最大的印刷與在線目錄出版商，提供包括美國及13個國家的2100種目錄，全球15600萬的發(fā)行量，每月5700萬搜索量業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略投資與Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美國、歐洲和太平洋地區(qū)進(jìn)行無線與線路業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資海外擁有1000萬接入線路，3900萬無線簽約用戶正在建設(shè)跨國數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)2003年2004年發(fā)展定位：積極領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)變革的海外拓展戰(zhàn)略的海外拓展模式戰(zhàn)略的價值：沃達(dá)豐公司從全球化中獲益匪淺，大大降低了采購設(shè)備和推出產(chǎn)品的成本，比起那些獨立的運營商，

7、沃達(dá)豐很容易在多個市場快速推出新服務(wù) 全球化是沃達(dá)豐區(qū)別于競爭對手的最大優(yōu)勢實現(xiàn)策略1：超過50的控股權(quán)，合作伙伴都使用沃達(dá)豐的品牌實現(xiàn)策略2：只占有合作伙伴的少數(shù)股份，當(dāng)?shù)剡\營商仍然使用自己的品牌實現(xiàn)策略3：不擁有合作伙伴的股權(quán)，只是授權(quán)他們使用某一種產(chǎn)品和服務(wù)，有時候也會讓他們使用品牌品牌戰(zhàn)略也是沃達(dá)豐海外拓展的重要組成部分。在海外推行沃達(dá)豐的統(tǒng)一品牌時，通常以12個月為周期，分階段把原來的老品牌換成沃達(dá)豐的品牌致力于增加在合作伙伴中的股權(quán)增股方式開始由股票支付逐漸轉(zhuǎn)為現(xiàn)金增股德國電信的海外拓展戰(zhàn)略海外拓展策略 德國電信在國際發(fā)展策略上以泛歐為基礎(chǔ)和重心，積極向英美及新興市場拓展，重點集中

8、在移動通信和互聯(lián)網(wǎng)市場。海外拓展重點移動通信市場互聯(lián)網(wǎng)市場重點舉措現(xiàn) 狀1999年以111億美元收購英國121公司2000年4月又提出以814億美元并購意大利電信的計劃以507億美元出價投標(biāo)收購美國公司Voicestream還在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等新興市場擴(kuò)展其移動通信業(yè)務(wù)通過股權(quán)交換的方式，以T-ONLINE6.5%股權(quán)購入拉加代爾集團(tuán)持有的互聯(lián)網(wǎng)俱樂部99.9%股權(quán)，進(jìn)軍法國互聯(lián)網(wǎng)市場德國電信目前已經(jīng)在中、東歐各國建立了完整的移動通信網(wǎng)絡(luò)，在西歐的中心城市建立了城市環(huán),成為歐洲第三大移動公司在Internet接入方面，德國電信是歐洲在線的主導(dǎo)運營者；另外，德國電信還擁有世界上最稠

9、密的光纖網(wǎng)，總長度達(dá)150000公里 商業(yè)用戶是電信公司獲得高邊際價值或高增值的主要市場，它們需要全球質(zhì)量一致的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和統(tǒng)一的解決方案，而松散的聯(lián)盟難以滿足這一要求。鑒于此，德國電信在收購中堅決要求控股，而不再發(fā)展松散性的契約聯(lián)盟。德國電信的海外拓展經(jīng)驗法國電信的國際化戰(zhàn)略 隨著法國電信大規(guī)模投資進(jìn)入國際市場，法國電信的國際業(yè)務(wù)收入占整個業(yè)務(wù)收入的比例逐年攀升。從1998年到2002年的五年間，法國電信通過實施卓有成效的國際化戰(zhàn)略，公司海外收入占總收入的比重逐年攀升，從最初的9.3上升至2002年的41.2，國際業(yè)務(wù)成為企業(yè)非常重要的收入來源。法國電信的國際化經(jīng)營情況法國電信海外收入占總收

10、入的比重為了更好地開拓國際市場，法國電信于2000年底成立了新的國際業(yè)務(wù)部，制定明確的發(fā)展目標(biāo)：成為泛歐的知名電信運營商，為企業(yè)用戶建立全球化的服務(wù)，在相互兼并且具有很大的發(fā)展?jié)摿Φ膰H市場上占有一席之地。1996年法國議會和政府對過去的郵電法進(jìn)行了修改，同時出臺了新的電信企業(yè)管制法，使法國電信公司有可能突破舊法律約束，組建集團(tuán)公司，實行資本運作。 政策支持 在國外拓展中，除了以前已經(jīng)進(jìn)入非洲國家外，后來以合資、合作、兼并、參與經(jīng)營等方式挺進(jìn)西歐、東歐、北美、南美、亞洲國家市場。鼎盛時期，法國電信在國外的控股或非控股公司達(dá)到75家，甚至在美國、意大利、荷蘭、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麥隆的一些

11、公司中，法國電信也擁有100的資本。海外拓展 發(fā)展目標(biāo) 2001年，法國電信在法國以外的業(yè)務(wù)投資超過國內(nèi)投資。全球用戶9200萬，將近40在法國之外。 海外擴(kuò)張重點路徑1999年 2000年12月 2000年5月 2000年1月 1999年7月 1999年 從1998年后：法國電信集團(tuán)進(jìn)入國際市場的力度明顯加大，相繼進(jìn)入了將近二十個國家。 1998年以前：法國電信雖然進(jìn)入了不少國家的電信市場，但手筆都不大，所采取的方式主要是小規(guī)模的合資、參股。運作情況重要的FCR子公司：許多在國外電信市場上發(fā)生的都是經(jīng)過FCR實現(xiàn)的。 20世紀(jì)90年代初，法國電信在國外資本市場上的投資活動受到國內(nèi)法律限制時，

12、通過負(fù)責(zé)海外投資的全資子公司FCR，許多不便由法國電信公司直接出面工作參資、投資、合營等海外活動活動便實現(xiàn)了，尤其是它在歐洲和拉美的活動十分活躍，也相當(dāng)成功?！败浲顿Y” 方式：20世紀(jì)90年代初法國電信公司剛剛“走出去”時常常被采用“軟投資”，就是利用技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)管理和經(jīng)營、人員培訓(xùn)與交流等方式與其他國家的電信運營商進(jìn)行合作，以此作為一種資本（無形資本）參與合作伙伴的電信運營，而實際的資金投入很少。 這種方式在許多拉美國家獲得成功，做了大量的“客戶基礎(chǔ)” 。 最近5年法國電信集團(tuán)在國際資本市場上進(jìn)行了大膽的沖擊，有成功的，也有失誤的。凡成功的，都是抓住了時機(jī)，因勢利導(dǎo)；凡失誤的，都是過分追捧“潮

13、流”，過度擴(kuò)張。因此，在國際（也包括國內(nèi)）資本市場上“玩”，一定要把握好時機(jī)。1999年投資英國電纜運營公司NTL，后撤資 以35億美元購買美國Equant公司54的股份 以432億歐元收購Orange87%的股票 以38億美元收購Global One 收購了西班牙電信運營商Cata1ana 購買西班牙互聯(lián)網(wǎng)接入提供商CATVJet，參股當(dāng)?shù)氐腃ATV公司MSC并占其資本的10 時間界線曾采用的特殊方式法國電信的國際化戰(zhàn)略的國際化戰(zhàn)略DoCoMo在歐洲和北美洲和南美洲擁有子公司，并正和亞太，歐洲和南北美洲的移動和多媒體服務(wù)提供商建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟，擴(kuò)大它全球所觸及的范圍。國際化戰(zhàn)略現(xiàn)狀立志成為“移

14、動先鋒”創(chuàng)造全球新通訊文化遠(yuǎn)景與文化中長期管理戰(zhàn)略多媒體無所不在全球化擴(kuò)展海外事業(yè)版圖戰(zhàn)略日本NTT DoCoMo以提供數(shù)據(jù)服務(wù)i-mode著稱于世，并有意在提供無線寬頻移動數(shù)據(jù)服務(wù)的第三代移動通訊領(lǐng)域，取得領(lǐng)先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封閉式PDC(Personal Digital Cellular)系統(tǒng)，不同于現(xiàn)今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要從日本市場跨足到全球市場，NTT DoCoMo就不能再使用專屬的封閉系統(tǒng)，而必須要有一個世界各地的共通系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。 于是DoCoMo決定選擇IMT-2000之一的W-CDMA做為踏出日本的第一步。NTT DoCoMo

15、也明白，光有快速的無線數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，沒有足以吸引用戶使用的服務(wù)內(nèi)容也無濟(jì)于事，而這些服務(wù)與內(nèi)容的建置，不是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必須要通過與各地的電信業(yè)者共同合作，落實經(jīng)營服務(wù)本地化、信息內(nèi)容本土化。董事會總裁（CEO）監(jiān)事會監(jiān)事會辦公室公司監(jiān)事戰(zhàn)略委員會研發(fā)中心全球網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部全球業(yè)務(wù)中心全球協(xié)調(diào)部全球商務(wù)部公司專門的全球業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)公司國際化戰(zhàn)略形成海外投資額度和時間表2000年5月 2001年9月和記3G UK2000年9月 香港HTCL和記電訊臺灣和信電信 KG2000年12月 2000年11月AT&T無線(后分拆) 的國際化戰(zhàn)略進(jìn)程地域選擇：D

16、oCoMo在走向國外市場時，在戰(zhàn)略上進(jìn)行了精確安排，選擇了北美、歐盟和亞太等3大市場。合作伙伴選擇：DoCoMo大都以資本為紐帶，采取交叉持股的方式，與其他電信公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成相互依存的“利益共同體”，進(jìn)行“集團(tuán)式”的協(xié)同作戰(zhàn)。DOCOMO投資和業(yè)務(wù)覆蓋地區(qū)整體來看：NTT DoCoMo一直試圖以持有少數(shù)國外公司股權(quán)的方式擴(kuò)張海外事業(yè)的版圖。荷蘭KPN MOBILE的國際化戰(zhàn)略SKT迫于國內(nèi)的壓力，不得不將進(jìn)一步發(fā)展的空間伸向海外市場。目前,韓國的手機(jī)普及率已經(jīng)高達(dá)68%，尤其在話音業(yè)務(wù)方面已經(jīng)呈現(xiàn)出高度飽和狀態(tài)，而無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增長的起色不大。同時政府控制的力度也加大。SKT在韓國市場很

17、快受到反壟斷法的限制，由于市場占有率太高，韓國政府為了保證公平的競爭環(huán)境，要求SKT把自己的市場占有率降低到50%以下。因此，對于SKT來說，海外擴(kuò)張成為其持續(xù)發(fā)展的必由之路。公司國際化戰(zhàn)略形成企業(yè)發(fā)展與國際化擴(kuò)張時間表1988年 2002年7月成功實現(xiàn)了世界最早的CDMA移動電話的商業(yè)化1996年 推出手機(jī)業(yè)務(wù)服務(wù)與SK新世紀(jì)通信正式合并，宣布收購KT 11.34%的股份2002年1月 2001年推出了世界上第一個3G系統(tǒng)EV-DO收購Terra Lycos手中韓國Lycos 43.25%的股權(quán)和中國聯(lián)通公司在北京就無線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)合作達(dá)成協(xié)議2002年9月與大連大顯聯(lián)手在中國市場生產(chǎn)機(jī)

18、卡分離的CDMA手機(jī)收購中國的友聯(lián)網(wǎng)1999年12月 完成對STI的收購工作 2003年6月與東信合資成立上海飛訊公司的國際化戰(zhàn)略進(jìn)程地域選擇：SKT以其經(jīng)營CDMA數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的豐富經(jīng)營、成熟模式和應(yīng)用開發(fā)能力見長，因此在拓展海外市場的地域決策方面，選擇的是文化背景相近的地域市場，以有效發(fā)揮其增值業(yè)務(wù)服務(wù)等經(jīng)營優(yōu)勢。合作伙伴選擇：SKT從收購中國友聯(lián)網(wǎng)開始進(jìn)入中國電信市場，又與聯(lián)通合作經(jīng)營移動互聯(lián)網(wǎng)，隨后，又與大連大顯合作生產(chǎn)CDMA手機(jī)?？梢?，SK欲在中國修建一個完整的CDMA產(chǎn)業(yè)鏈。拓展方式：SKT一直通過開辦合資企業(yè)，海外并購以及簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議等方式實踐其國際化拓展戰(zhàn)略。 SKT和聯(lián)通成

19、立的合資公司的主要業(yè)務(wù)是開發(fā)增值服務(wù)平臺，與東信合資的上海飛訊主要關(guān)注CDMA網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)的應(yīng)用和客戶服務(wù)領(lǐng)域。兩個公司分別位于產(chǎn)業(yè)鏈的上端和下端，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮更大的競爭力。國際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備：早在1988年就在世界上推出手機(jī)業(yè)務(wù)服務(wù)，1996年又成功地實現(xiàn)了世界最早的CDMA移動電話的商業(yè)化，在2002年初推出了世界上第一個3G系統(tǒng)。這一系列舉措將SK的CDMA運營推到了全球的領(lǐng)先地位，也為SK的海外擴(kuò)張積累了實力與經(jīng)驗。國際化進(jìn)程：SK電訊2003年設(shè)定自己的海外事業(yè)。目前，已經(jīng)在越南、以色列等國擴(kuò)展自己的移動通信業(yè)務(wù)，并打算進(jìn)入歐洲市場。SK的海外戰(zhàn)略主要是放在中國CDMA市場上。

20、SK的中國戰(zhàn)略是雙重進(jìn)入，即不僅利用從與中國聯(lián)通的牽手而進(jìn)入中國的移動運營業(yè)；同時，通過與大連大顯手機(jī)廠商合資，進(jìn)入手機(jī)制造業(yè)。與沃達(dá)豐等世界移動通訊巨頭相比，SKT并不算龐大，但是在CDMA領(lǐng)域，SKT卻是一個無可爭辯的領(lǐng)先者。 SK電訊的長處在于語音業(yè)務(wù)之外的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。在韓國SK電訊對于移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)已有近6年征戰(zhàn)經(jīng)驗，利用手機(jī)終端進(jìn)行瀏覽動畫、圖像及多媒體方面已經(jīng)非常成熟。中國電信的海外拓展起點手段管理目標(biāo)成就年月日，中國電信在美國華盛頓舉行中國電信（美國）公司開業(yè)儀式，這是電信領(lǐng)域第一家在美國開展業(yè)務(wù)的中國公司，標(biāo)志著中國電信海外拓展邁出了里程碑式的一步。提供中美間的國際電話、專線、數(shù)據(jù)

21、等多種通信業(yè)務(wù)。建立了亞太國際互聯(lián)網(wǎng)中心，開辦了國際互聯(lián)網(wǎng)漫游等新業(yè)務(wù)ChinaNet已分別和SBC、Quest、Wiltel、Global Crossing、德國電信和法國電信等運營商實現(xiàn)了對等互聯(lián)已建成覆蓋全美的銷售網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)成立國際部進(jìn)行管理運作中國通達(dá)全球的電話、電報等業(yè)務(wù)有幾十年的歷史，在此方面有一定經(jīng)驗除國際業(yè)務(wù)經(jīng)營經(jīng)驗外，無過多基礎(chǔ)建立分公司進(jìn)一步擴(kuò)大和鞏固美國分公司的經(jīng)營將在世界其他地區(qū)設(shè)立辦事處或公司。計劃進(jìn)入歐洲國家、香港地區(qū)（過去在香港主要是做一些資本運作的工作）目標(biāo)區(qū)域 美國； 歐洲；香港中國網(wǎng)通的海外拓展起點網(wǎng)通集團(tuán)的國際通信資源網(wǎng)通控股的國際通信資源手段管理網(wǎng)通國際：

22、目前唯一一家專注于國際業(yè)務(wù)拓展的國際全業(yè)務(wù)電信企業(yè)集團(tuán)成立專業(yè)公司進(jìn)行獨立運作具備中國最好的國際資產(chǎn)收購與合作海外并購是以擴(kuò)張主營業(yè)務(wù)覆蓋面的網(wǎng)絡(luò)資源為目的，例如2003年完成收購亞洲環(huán)球電訊與亞太地區(qū)主要運營商建立了合作關(guān)系目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展利用在澳洲、日本、韓國、臺灣、香港已有資源提供端到端的服務(wù)。成就利用收購的亞洲海底光纜網(wǎng)絡(luò)將使中國網(wǎng)通的業(yè)務(wù)覆蓋遍及東亞、東南亞和73個國家和地區(qū)的87家國際運營商有著合作關(guān)系有3個國際登陸站和5個國際POP，另外還有幾個正在建設(shè)之中。目標(biāo)區(qū)域 主要在亞洲地區(qū)國內(nèi)外運營商國際化經(jīng)營模式分析 沃達(dá)豐的核心能力是全球化經(jīng)營 能力，因此在海外市場的拓展中它以資本并購

23、作為主要運作方式迅速獲得當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)和用戶，然后增加自己的股權(quán)比例，控制公司以后再整合為自己的品牌，從而達(dá)到真正意義上的“占領(lǐng)”。 Verizon 作為本地的 全業(yè)務(wù)運營商，在海外投資是很謹(jǐn)慎的，國際業(yè)務(wù)中大量的業(yè)務(wù)也是來自于和美國客戶有業(yè)務(wù)往來的歐洲大客戶，而且業(yè)務(wù)的重點是自己擅長的信息和數(shù)據(jù)服務(wù)。 此外Verizon充分利用全業(yè)務(wù)運營商的優(yōu)勢捆綁移動、本地和長途業(yè)務(wù)，引進(jìn)沃達(dá)豐這樣的戰(zhàn)略投資者而不丟失自己的品牌，同時迅速提升自己的國際化經(jīng)營能力，打造統(tǒng)一的品牌，利用穩(wěn)健的財務(wù)政策來保持公司盈利的增長。&歐洲的德國電信和法國電信在海外市場拓展的成功之處是：第一，有效利用品牌的整合迅速建立與客戶

24、的信任關(guān)系，維持自己一定的客戶群和業(yè)務(wù)量；第二，擴(kuò)展市場選擇語言文化背景基本一致、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高、用戶消費能力強(qiáng)、在國內(nèi)的商業(yè)模式容易復(fù)制的地方開展業(yè)務(wù)；第三，在網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)互通上和目標(biāo)國運營商達(dá)成了協(xié)議，主要通過租借而不是自建的方式解決資源配置問題，降低了固定資產(chǎn)投資成本。不足之處是在經(jīng)濟(jì)泡沫時期的資產(chǎn)并購由于后期的資產(chǎn)貶值和縮水而背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致投資者的流失而缺乏足夠的新業(yè)務(wù)開發(fā)和市場拓展資金。國內(nèi)外運營商國際化經(jīng)營模式分析DOCOMO公司海外拓展的成功之處是:第一，盡量通過股權(quán)投資繞開市場的進(jìn)入壁壘；第二，以自己成功的業(yè)務(wù)模式復(fù)制為主要的拓展手段，降低了運營的不成熟所帶來的經(jīng)營風(fēng)

25、險；第三，選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和消費能力符合自己商業(yè)模式生存的幾個典型區(qū)域；而不是撒大網(wǎng)，從而盡量保證公司的投資效益。不足之處是:第一，DOCOMO在選擇I-MODE模式和3G業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為主要的市場進(jìn)入手段時沒有很好地考慮I-MODE模式的商業(yè)生存環(huán)境是否在目標(biāo)國同樣存在；第二，在北美投資缺少堅實的基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)的準(zhǔn)備不充分。 韓國的SK與DOCOMO接近，只不過由于CDMA的制式使得它的地域選擇比較有限；另外，SKT對文化的趨同選擇非?？粗?，這也是保證自己業(yè)務(wù)能夠得到目標(biāo)國客戶接受的關(guān)鍵因素。 在進(jìn)入的方式上SKT主要選擇合資的形式，然后逐漸增加自己的股權(quán)比例進(jìn)而控制公司，達(dá)到獨立合法運營的目的。

26、中國電信依托自己的網(wǎng)絡(luò)和與國內(nèi)有業(yè)務(wù)往來的海外客戶延伸自己的業(yè)務(wù)和服務(wù)，是一種低風(fēng)險和穩(wěn)妥的拓展方式，但是不會給公司帶來快速的用戶和收入增加，而且投資的回報率偏低。作為一家上市公司，如果將國際化業(yè)務(wù)作為自己主要的新增收入和利潤來源的話，將不會為自己的投資者所接受。國內(nèi)外運營商國際化經(jīng)營模式借鑒與經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)國際化經(jīng)營的方式必須依托自己的核心優(yōu)勢:全球化能力-資產(chǎn)并購+品牌整合成熟的運營經(jīng)驗和品牌管理能力-品牌置換+業(yè)務(wù)擴(kuò)張穩(wěn)健的財務(wù)控制能力、全業(yè)務(wù)捆綁設(shè)計能力、信息和數(shù)據(jù)服務(wù)的資源優(yōu)勢-歐美的大客戶數(shù)據(jù)服務(wù)3G技術(shù)創(chuàng)新和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一的商業(yè)模式設(shè)計能力-以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一模式為手段的重點地區(qū)國際化

27、拓展基于CDMA技術(shù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和市場細(xì)分能力-文化和技術(shù)趨同的周邊地區(qū)業(yè)務(wù)延伸長途傳輸網(wǎng)絡(luò)資源和本地大客戶資源-網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和服務(wù)的客戶外延 海外合資公司的業(yè)務(wù)范圍不要與目標(biāo)國合作公司的自有業(yè)務(wù)范圍沖突 例：沃達(dá)豐在北美市場的拓展與合資公司Verizon Wireless業(yè)務(wù)的重疊 文化和地理的接近是國際化拓展的重要參考因素 商業(yè)模式的移植必須考慮它所生存的商業(yè)環(huán)境是否一致 客戶的選擇要以與公司和本地有往來業(yè)務(wù)的為先 網(wǎng)絡(luò)資源和渠道資源的準(zhǔn)備必須充分 品牌的整合至關(guān)重要 穩(wěn)健財務(wù)政策和低成本投融資的重要性要大于規(guī)模的擴(kuò)張國內(nèi)外運營商國際化經(jīng)營模式總結(jié)對中移動國際化的啟示國際化戰(zhàn)略總體方向國際化戰(zhàn)

28、略的選擇要有所為，有所不為。前期只能是在重點地區(qū)、重點客戶、重點客戶方面下功夫，此外的國際化之路是逐漸演進(jìn)的中國移動的核心能力是服務(wù)和業(yè)務(wù)能力，因此資產(chǎn)并購不是將來主要的拓展方式國際化經(jīng)營時必須提前考慮國際匯率市場的風(fēng)險變動、資本市場的融資能力和本身的現(xiàn)金流保證正確選擇海外市場的進(jìn)入時機(jī)：a、本國貨幣貶值，目標(biāo)國升值時；b、目標(biāo)國電信產(chǎn)業(yè)大調(diào)整，部分有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的運營公司財務(wù)限于危機(jī)時；c、目標(biāo)國產(chǎn)業(yè)政策變動，在某些領(lǐng)域引入開放和競爭時；d、中國政府和國內(nèi)設(shè)備商于目標(biāo)國簽訂合作協(xié)議時國內(nèi)外運營商國際化經(jīng)營模式總結(jié)對中移動國際化的啟示國際化業(yè)務(wù)服務(wù)提供的準(zhǔn)備國際化拓展之前必須準(zhǔn)備好海外經(jīng)營所需要的

29、網(wǎng)絡(luò)，并合理確定投資的額度和租、買、建的比例，采用包括BOT在內(nèi)的多種投資方式對客戶和目標(biāo)市場的選擇要考慮業(yè)務(wù)來往的密切程度以及文化和地理的認(rèn)同，國內(nèi)設(shè)備制造商已經(jīng)開展業(yè)務(wù)的地區(qū)也是考慮的重點,比如巨龍公司采用BOT模式與哥倫比亞康巴斯電信公司共同建立了巨龍-康巴斯卡薩那電信有限公司，在多個城市建11000線電話局，這樣就為國內(nèi)運營商在該國開展電信業(yè)務(wù)準(zhǔn)備了必要的網(wǎng)絡(luò)資源和客戶資源經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高的地區(qū)優(yōu)先考慮要做好網(wǎng)絡(luò)之間的互聯(lián)互通加強(qiáng)對目標(biāo)國市場的預(yù)測，合理確定進(jìn)入業(yè)務(wù)的市場定價、渠道建設(shè)和服務(wù)保證國內(nèi)外運營商國際化經(jīng)營模式總結(jié)對中移動國際化的啟示國際化管理模式可以借鑒Verizon的經(jīng)驗先

30、引進(jìn)國際合作伙伴（業(yè)務(wù)和服務(wù)上的緊密合作伙伴，而不是目前資本合作層面上的）迅速提高自己的國際化業(yè)務(wù)和服務(wù)提供能力，增強(qiáng)自己的海外市場的競爭力選擇最佳的合作伙伴：a、跨國電信公司；b、國內(nèi)設(shè)備制造商；c、目標(biāo)國電信運營商選擇最佳的組織形式：a、戰(zhàn)略聯(lián)盟；b、辦事機(jī)構(gòu)；c、合資公司；d、獨資子公司國際化人才的準(zhǔn)備：a、熟悉國際市場運作規(guī)律和目標(biāo)國法律環(huán)境的本國人才；b、認(rèn)同和接受公司文化、并且熟悉電信運營的當(dāng)?shù)厝瞬?；c、能夠進(jìn)行國際協(xié)調(diào)和文化整合的跨國界人才跨文化管理模式的探索：共同價值觀的建立；制度化和流程化的管理機(jī)制；文化交流活動報告目錄 基本框架 電信運營商國際化經(jīng)營的演進(jìn) 國外電信運營商海

31、外戰(zhàn)略分析及對中國移動國際化經(jīng)營的啟示 國內(nèi)電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷 國際化經(jīng)營的前提-做到國內(nèi)國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考 加快實施“走出去”戰(zhàn)略，加強(qiáng)對境外投資的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，鼓勵各類所有制企業(yè)采取多種形式到境外投資興業(yè)，拓展國際市場。積極開展多邊、雙邊和區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作。 國務(wù)院總理溫家寶十屆人大二次會議上的政府工作報告 積極支持引導(dǎo)國有企業(yè)“走出去”。我們將繼續(xù)鼓勵中央企業(yè)走出去，到境外投資、境外辦廠和跨國并購。還要進(jìn)一步健全境外投資咨詢、法律保障和國際協(xié)調(diào)體系。 國資委主任李榮融在并購重組國際高峰論壇上的發(fā)言 要適應(yīng)我國加入WTO后的新形勢，適應(yīng)

32、當(dāng)前國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化的新特點，充分利用國際國內(nèi)兩種資源兩個市場，推動“引進(jìn)來”與“走出去”的有機(jī)結(jié)合。 信產(chǎn)部部長王旭東2004年全國信息產(chǎn)業(yè)工作會議上的工作報告 適應(yīng)新的形勢，增強(qiáng)參與國際合作和競爭的能力。 政府對國有企業(yè)海外經(jīng)營的要求和政策國內(nèi)企業(yè)走出去的理由國內(nèi)企業(yè)走不出去的原因 加入WTO后，全球市場融合的趨勢 外資企業(yè)進(jìn)入中國市場后，需要互相爭取市場 中國做電信強(qiáng)國的要求 部分業(yè)務(wù)市場趨于飽和 低成本融資，并獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗，促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變 依靠全球市場配置資源，實現(xiàn)成本最低化 滿足資本市場對企業(yè)未來成長性的要求 國內(nèi)市場尚未飽和 政府支持力度還未到位 企業(yè)缺少全球

33、化意識 企業(yè)海外運作經(jīng)驗不足 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的特殊要求 文化、地理等因素的差異 企業(yè)的核心競爭能力不強(qiáng)（品牌、服務(wù)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力等）目前我國企業(yè)海外經(jīng)營的現(xiàn)狀-走出去的正反理由1994年1998年1999年2001年2002年時間中國市場狀況開始引入競爭（聯(lián)通、吉通成立）開始市場化運作（移動、聯(lián)通海外上市）開始引入國際化競爭（中國加入WTO，各公司紛紛開展國際化經(jīng)營，比如中國電信建立美國分公司，小網(wǎng)通并購亞洲環(huán)球電訊）1993年，AT&T（中國）公司成立，主營IP寬帶業(yè)務(wù)；1996年，德國電信北京辦事處成立；稍后，德國電信的子公司T-Mobil與西門子公司及中國聯(lián)通在北京建立信德合資公司 ，為中國聯(lián)

34、通四個GSM網(wǎng)絡(luò)提供融資和運營支持服務(wù)；2000年，沃達(dá)豐持股中國移動252000年，SK在香港注冊了SK中國有限公司，并在北京設(shè)立中國事業(yè)辦公室 2001年，沃達(dá)豐和中國移動（香港）有限公司簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議 ，雙方承諾在管理、技術(shù)、運營、研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定等方面進(jìn)行長期合作 2001年，沃達(dá)豐在香港成立了中國分公司并在北京成立了代表處 2003年，BT與世紀(jì)互聯(lián)合資提供電信級IT服務(wù)2003年，AT&T與上海電信合資成立上海信天通信有限公司 ，主營IP虛擬專用網(wǎng)、接入連接管理等電信增值服務(wù) 2003年，NTT DoCoMo中國研發(fā)中心成立，主要研究第四代（4G）以及后4G的尖端移動通信技術(shù) 2

35、004年，法國電信開始籌備中國研發(fā)中心的組建工作2004年， SK與聯(lián)通的合資公司聯(lián)通時科（北京）信息技術(shù)有限公司準(zhǔn)備成立 國外電信運營商進(jìn)入中國市場的情況國外電信運營商進(jìn)入中國電信市場的情況外資進(jìn)入后中國市場格局的變化 市場全面開放，多元化 多重形式的競爭與合作并存 電信技術(shù)高速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)趨于融合 資費下調(diào)，行業(yè)利潤率下降 市場總蛋糕擴(kuò)大，國內(nèi)運營商將占主導(dǎo)，但占有率將下降市場競爭主體將增加，各運營商需要尋找差異化的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)組合用戶爭奪戰(zhàn)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)并存，各運營商在防御與進(jìn)攻中尋找平衡與突破外資企業(yè)之間爭奪的重點在增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與國內(nèi)運營商之間的爭奪在用戶、內(nèi)部人才、IP和

36、移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等方面外資企業(yè)對國內(nèi)運營商的威脅吸引國內(nèi)運營商的核心人才擴(kuò)大股權(quán)占有比例爭取更大的話語權(quán)影響經(jīng)營決策依靠技術(shù)領(lǐng)先贏取專利控制權(quán)分流發(fā)達(dá)地區(qū)的高端用戶群強(qiáng)有力的品牌威脅價格競爭圈地運動帶來的市場化經(jīng)營機(jī)制的沖擊國內(nèi)運營商國外電信運營商進(jìn)入中國市場的方式與意圖判斷進(jìn)入方式投資中國的電信類股票投資針對中國信息產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險投資基金承攬外保業(yè)務(wù)與本地企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運營意圖判斷 了解市場 尋找合作伙伴 評估投資領(lǐng)域 契入增值業(yè)務(wù)市場 資本融合 先開展增值業(yè)務(wù)，后開展基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，先合作，后獨資，以分享快速成長的市場所帶來的利潤報告目錄 基本框架 電信運營商國際化經(jīng)營的演進(jìn) 國外電信運營商海

37、外戰(zhàn)略分析及對中國移動國際化經(jīng)營的啟示 國內(nèi)電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷 國際化經(jīng)營的前提-做到國內(nèi)國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考國際化經(jīng)營中的攻防戰(zhàn)防御戰(zhàn)在本土市場如何競爭 國內(nèi)電信運營企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)協(xié)同發(fā)展 建立更加順暢的互連互通機(jī)制 研究市場準(zhǔn)入政策，增強(qiáng)自我保護(hù)能力比如，在日本，網(wǎng)間接續(xù)費談判長達(dá)三年之久，有效的延緩了國外企業(yè)的進(jìn)入速度，保護(hù)了本國企業(yè)的發(fā)展 鎖定用戶，擠壓價格空間，提高市場進(jìn)入壁壘 加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，做到攻守兼?zhèn)?培育保護(hù)自身的品牌 提高資本運營能力，多渠道選擇融資工具 重視人力資源管理，有效保護(hù)和留住核心人才 加強(qiáng)客戶服務(wù)力度，有效

38、增加顧客忠誠度 通過互惠合作，化敵為友進(jìn)攻戰(zhàn)在海外市場如何競爭 合資 合作 跨國并購 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟 設(shè)立海外辦事處，子公司 BOT 品牌擴(kuò)張，資本擴(kuò)張，業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)延伸 創(chuàng)造新業(yè)務(wù) 價格競爭國際化經(jīng)營中的攻防戰(zhàn)國際化經(jīng)營中的攻防戰(zhàn)略選擇防御戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)優(yōu)勢劣勢 顧客關(guān)系 現(xiàn)有品牌優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 設(shè)施陳舊 管理體制滯后 變革動力缺乏 慣性的經(jīng)營理念優(yōu)勢劣勢 新技術(shù)的采納 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型 積極的企業(yè)文化戰(zhàn)略選擇 維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，在價格下滑的情況下設(shè)法保持利潤增長，留住高價值用戶，樹立品牌，改進(jìn)服務(wù)，變革組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略選擇 契入新領(lǐng)域，新業(yè)務(wù)，利用新技術(shù)創(chuàng)建贏利性業(yè)務(wù)模型吸引用戶，低價格競爭 顧客關(guān)系 品牌弱

39、勢 規(guī)模較小國際化經(jīng)營中的進(jìn)攻選擇-戰(zhàn)略游戲板全業(yè)務(wù)信息運營商移動信息運營商全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)運營商移動網(wǎng)絡(luò)運營商在何處競爭?移動領(lǐng)域固定領(lǐng)域全業(yè)務(wù)領(lǐng)域在亞洲在太平洋地區(qū)在全球如何競爭?作為網(wǎng)絡(luò)運營商作為信息運營商運用成本領(lǐng)先或（和）產(chǎn)品差異化對于電信運營商這個問題具體是“我們在競爭上與眾不同之處應(yīng)當(dāng)是成本方面領(lǐng)先還是業(yè)務(wù)服務(wù)高人一籌？我們應(yīng)該始終成為合格的網(wǎng)絡(luò)運營商，還是應(yīng)當(dāng)將運營范圍擴(kuò)大，在價值鏈上多個環(huán)節(jié)進(jìn)行開發(fā)，成為整合的信息運營商我們是呆在移動領(lǐng)域不動呢，還是應(yīng)當(dāng)將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，涉足固定領(lǐng)域？報告目錄 基本框架 電信運營商國際化經(jīng)營的演進(jìn) 國外電信運營商海外戰(zhàn)略分析及對中國移動國際化經(jīng)營的啟

40、示 國內(nèi)電信市場國際化現(xiàn)狀及國外運營商進(jìn)入的戰(zhàn)略意圖判斷 國際化經(jīng)營的前提-做到國內(nèi)國際兩個市場的攻守兼?zhèn)?國際化戰(zhàn)略的制定思路參考國際化戰(zhàn)略的制定思路國際化戰(zhàn)略制定框架國際化戰(zhàn)略的內(nèi)外部分析國際化戰(zhàn)略的方案制定國際化戰(zhàn)略的措施規(guī)劃國際化戰(zhàn)略的資源配置國際化戰(zhàn)略的組織設(shè)計最佳方案提議國際化戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案選擇難 點聯(lián)盟華語區(qū)集團(tuán)客戶大客戶目標(biāo)市場捆綁話音夢網(wǎng)延伸信息服務(wù)合資合作許可證并購商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)人才信息資金資源配置辦事處合作部 決策委員會組織設(shè)計業(yè)務(wù)選擇 合資公司投資權(quán)限與風(fēng)險監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)租建比例業(yè)務(wù)組合設(shè)計定價與互聯(lián)互通國際化人才準(zhǔn)備跨文化管理國際化經(jīng)營中的關(guān)鍵環(huán)境要素風(fēng)險評估國際

41、化經(jīng)營成功關(guān)鍵因素當(dāng)?shù)馗偁幥闆r商業(yè)風(fēng)險（合作者誠信）投資評級融資難易國內(nèi)與目標(biāo)國之間的話務(wù)流量財務(wù)管理模式當(dāng)?shù)厥袌龅某砷L性（經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平） 政治環(huán)境 自然環(huán)境 市場和消費者 文化環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境區(qū)域聯(lián)盟政策政治穩(wěn)定性：戰(zhàn)爭沖突、動亂與我國的外交關(guān)系地理與氣候（對網(wǎng)絡(luò)的影響）建設(shè)與維護(hù)的影響消費文化消費能力企業(yè)經(jīng)營中的跨文化管理本地化人才獲取戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位以及核心競爭力對國際化戰(zhàn)略的方向指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略重點核心競爭力爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)做移動通信專家服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先服務(wù)與業(yè)務(wù)能力：保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先，占據(jù)核心市場，推進(jìn)資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，實現(xiàn)企業(yè)信息化。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1、中

42、國移動的國際化業(yè)務(wù)收入比例要達(dá)到或者接近世界一流標(biāo)桿企業(yè)的水平2、中國移動的國際化業(yè)務(wù)范圍是在移動通信領(lǐng)域3、中國移動的核心競爭力是服務(wù)和業(yè)務(wù)的提供能力，所以國際化的拓展也應(yīng)該是自己核心能力的外延4、基于此理解，中國移動的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該是在目標(biāo)國的移動通信市場內(nèi)依靠自己強(qiáng)大的服務(wù)和業(yè)務(wù)提供能力拓展最有吸引力的市場，抓住最有價值的客戶，通過有效的競合策略和符合當(dāng)?shù)叵M特點的商業(yè)模式設(shè)計來增加高端用戶和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入，提高企業(yè)品牌和客戶品牌的知名度，進(jìn)而奠定自己世界一流通信企業(yè)的地位國際化經(jīng)營的區(qū)域目標(biāo)市場選擇矩陣維度地理區(qū)域 （按與中國 地理位置的遠(yuǎn)近）語言（華語使用的普及程度和中國消費者對國外語言的熟悉程度）文化（與中國文化的親近程度）經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度（按照發(fā)達(dá)的程度）當(dāng)?shù)厥袌龈偁幥闆r和發(fā)育程度（按照競爭的激烈程度）政治穩(wěn)定性和中