創(chuàng)新商業(yè)模式（微利時(shí)代的商業(yè)模式重塑）(PPT76頁)

1、創(chuàng)新商業(yè)模式微利時(shí)代下的贏利模式重塑1模塊一、商業(yè)模式以價(jià)值為靈魂傳統(tǒng)商業(yè)模式是以追求市場份額為目標(biāo) 案例：1、A&P公司在食品銷售市場擁有很大的市場份額； 2、DEC在微型計(jì)算機(jī)市場擁有很大的市場份額；3、卡馬特在城市折扣商品市場擁有很大的市場份額； 。在贏利上損失慘重！低增長公司獲得的價(jià)值增長 案例：可口可樂、通用電器、SWATCH公司2傳統(tǒng)的觀念&創(chuàng)新者的觀念常規(guī)的市場份額觀念獲得市場份額利潤將隨之而來創(chuàng)新商業(yè)模式是以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)客戶最看重什么？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？創(chuàng)新者的思考方式是以客戶和利潤為中心！3企業(yè)為何會(huì)進(jìn)入無利潤區(qū)域競爭的加劇客戶獲得信息的便利性，客戶的

2、議價(jià)能力的增強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入價(jià)值鏈贏利性最低的環(huán)節(jié)企業(yè)進(jìn)入了“黑洞”，資金投入后不會(huì)產(chǎn)生利潤。4錯(cuò)誤的商業(yè)模式設(shè)計(jì)將侵蝕公司的價(jià)值在無利潤區(qū)的增長是危險(xiǎn)錯(cuò)誤的商業(yè)模式之下的增長可以更快的侵蝕公司的價(jià)值；（中國企業(yè)的倒閉史）高速增長更加難以管理；企業(yè)在高速增長下，將企業(yè)的商業(yè)模式延伸到新的客戶群進(jìn)行競爭，為了擴(kuò)大自己的領(lǐng)地，企業(yè)被迫采取降價(jià)，這些活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入新的無利潤區(qū)。即：東方不亮，西方也不亮！5“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，就是商業(yè)模式的競爭。” 管理大師 德魯克6創(chuàng)新商業(yè)模式的 核心戰(zhàn)略以價(jià)值創(chuàng)造為靈魂以客戶需求為中心以戰(zhàn)略協(xié)同為載體以應(yīng)變速度為關(guān)鍵以整合分享的流程為平臺(tái)資源理念：客戶為中心組織：精

3、細(xì)分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同為載體機(jī)制：快速應(yīng)變?yōu)殛P(guān)鍵企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值能力商業(yè)模式7創(chuàng)新商業(yè)模式是企業(yè)制勝的法寶案例： 1、洛克菲勒的商業(yè)模式：“交易成本”。把生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)集中在一個(gè)公司內(nèi)部以“降低交易成本”，把勘探、運(yùn)輸、精煉、銷售納入一個(gè)公司體系，最大限度的提供石油的生產(chǎn)效率并降低成本。 2、麥當(dāng)勞的創(chuàng)新商業(yè)模式：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化模式創(chuàng)新商業(yè)模式可以超越企業(yè)的競爭；上兵伐謀，不戰(zhàn)而屈人之兵！8模塊二：破解利潤之謎創(chuàng)新者面對(duì)的危機(jī)?！坝螒颉庇肋h(yuǎn)不會(huì)結(jié)束！ 可口可樂&百事可樂；英特爾&AMD； 微軟&互聯(lián)網(wǎng)公司；麥當(dāng)勞&肯德基； 迪斯尼&時(shí)代華納；“經(jīng)營中最大的問題是，保持從前的商業(yè)模式不變一年已經(jīng)太長了”。

4、(惠普公司CEO盧.普拉特)。利潤正伴隨著最好商業(yè)模式的企業(yè)！9為什么停留在利潤區(qū)是困難的？可能帶來高贏利的利潤區(qū)處于不斷變化和移動(dòng)中；有很多的商業(yè)模式大多數(shù)企業(yè)使用2-3種模式，企業(yè)必須付出細(xì)致的思考和大量的投入；新的經(jīng)濟(jì)秩序的特征是不均衡性而是流動(dòng)性-客戶和利潤區(qū)總在變動(dòng)。10以客戶為中心的思維戰(zhàn)略性的、以客戶為中心的思維：探索客戶的前兩個(gè)或前三個(gè)最重要的偏好，從而發(fā)現(xiàn)滿足這些偏好、帶來利潤的機(jī)會(huì)。公司重心的變動(dòng):創(chuàng)業(yè)階段成長階段成功階段。公司客戶公司客戶企業(yè)重心11通過改建價(jià)值鏈的方向傳統(tǒng)價(jià)值鏈：從資產(chǎn)與核心能力開始現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶開始客戶的需要和偏好是什么？何種方式可以滿足這種需要和

5、偏好？最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？使用這些投入要素和原材料的關(guān)鍵資產(chǎn)和核心能力是什么？12管理者必須重新安排時(shí)間， 建立由外而內(nèi)的行動(dòng)策略關(guān)鍵的信息在市場上；高層管理者應(yīng)重新改變時(shí)間的分配比率，把更多的時(shí)間用于“外部”；把時(shí)間用在需求最甚、最不滿意、對(duì)明天最有見解的客戶。不要問“你看我需要知道些什么？”應(yīng)當(dāng)問“我需要作出什么改變？”13如何破解客戶的偏好：無聲的、潛在的、真實(shí)的顧客需求客戶偏好：客戶認(rèn)為最重要的物品，他愿意為之付出溢價(jià)。決定客戶偏好的因素： 購買準(zhǔn)則、客戶情緒、客戶喜歡、客戶權(quán)利、決策程序、購買時(shí)機(jī)、購買行為、功能性需要、客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)客戶的反應(yīng)：客戶的反映14 破解客

6、戶偏好的工具應(yīng)用“客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)：為購買產(chǎn)品與服務(wù)支付的貨幣；產(chǎn)品的使用費(fèi)用，存儲(chǔ)費(fèi)用和處置費(fèi)用；還包括購買時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間，為熟悉使用方法花費(fèi)的時(shí)間；在整個(gè)過程中必須承受和付出的困擾。即包括客戶購買與使用產(chǎn)品與服務(wù)所支付的金錢、時(shí)間和困擾，它是從產(chǎn)品延伸擴(kuò)展出的系統(tǒng)。15破解客戶無聲的偏好16如何能夠預(yù)測(cè)客戶偏好的變化預(yù)測(cè)客戶明天的偏好的三個(gè)問題：可以得到客戶方不同層次的信息提問應(yīng)當(dāng)是非正式的、啟發(fā)式的、質(zhì)疑式的。在發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)遇和了解抓住機(jī)遇所面臨的障礙之間需要平衡。（財(cái)務(wù)、組織等）。17 模塊三、 創(chuàng)新商業(yè)模式的靈魂創(chuàng)新商業(yè)模式的靈魂是價(jià)值創(chuàng)造： 包括目標(biāo)客戶的價(jià)值需求，產(chǎn)

7、品或服務(wù)的價(jià)值載體，業(yè)務(wù)運(yùn)作的價(jià)值創(chuàng)造，銷售和溝通的價(jià)值傳遞。價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素：客戶層面、供應(yīng)商層面、股東層面。18案例：沃爾瑪?shù)某晒χ?、客戶至上的經(jīng)營理念1.1 客戶第一1.2天天低價(jià)2、榮共生的供貨商關(guān)系3、員工就是合伙人4、關(guān)注公眾形象，真誠回饋社會(huì)4.1 崇尚節(jié)約和環(huán)保4.2 熱心公益事業(yè)4.3 關(guān)心教育事業(yè)19驅(qū)動(dòng)變革的五大核心力量知識(shí)成為商業(yè)資本互聯(lián)網(wǎng)物流業(yè)經(jīng)濟(jì)巨變（金融颶風(fēng)）新IT（外向型商業(yè)流程整合）20成功大規(guī)模變革的八個(gè)步驟:增強(qiáng)緊迫感;組建一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì);為組織變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略;將目標(biāo)和戰(zhàn)略有效傳達(dá)給組織中的其他成員;清除采取行動(dòng)過程中的障礙;取得短期成效;保

8、持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，直到工作全部完成;建立一種新型企業(yè)文化，將組織中新的行為習(xí)慣固定下來。2022/7/2521模塊四、如何設(shè)計(jì)企業(yè)新的商業(yè)模式企業(yè)需要回答的兩個(gè)核心問題：我采取什么樣的贏利模式？我如何來賺錢？ 商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗！ 模式=戰(zhàn)略 22什么是贏利模式贏利模式：是為了保證企業(yè)持續(xù)在贏利區(qū)域的企業(yè)設(shè)計(jì)。主要包含四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素：1、客戶群的選擇；2、價(jià)值的獲?。?、戰(zhàn)略的控制； 4、業(yè)務(wù)范圍。1.客戶群選擇是確定公司選擇的目標(biāo)客戶群。 即“我選擇誰為我的客戶，我不再選擇誰作為我 的客戶？” 接 下 頁2022/7/2523什么是贏利模式（續(xù)）2. 價(jià)值獲?。簝r(jià)值獲取是公司

9、在為目標(biāo)客戶提供產(chǎn)品/服務(wù)（創(chuàng)造價(jià)值）時(shí)如何得到回報(bào)？2.1傳統(tǒng)的思維：通過出售產(chǎn)品/收取服務(wù)費(fèi)來獲取價(jià)值回報(bào)；2.2創(chuàng)新者的思維：以高度的創(chuàng)新方式向客戶提供價(jià)值而得到回報(bào)，獲取價(jià)值的方式更廣。（例如：提供輔助品、提供融資、特許經(jīng)營、價(jià)值鏈合作）。2022/7/2524什么是贏利模式（續(xù)）3. 戰(zhàn)略控制：公司保護(hù)自己利潤流的能力?！翱蛻魹槭裁聪蛭覀冑?？”“為什么客戶必須向我們購買？”企業(yè)必須確定戰(zhàn)略控制的強(qiáng)度。4. 業(yè)務(wù)范圍：公司從事的經(jīng)營活動(dòng)、提供的產(chǎn)品或服務(wù)?！拔覀?cè)跇I(yè)務(wù)范圍上需要作出什么樣的變化，以留住恰當(dāng)?shù)目蛻?，帶來高額的利潤，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制？”25商業(yè)模式設(shè)計(jì)要素分析要素要解決的問題具

10、體內(nèi)容1、客戶選擇我希望對(duì)那些客戶提供服務(wù)？我能夠?yàn)槟男┛蛻籼峁﹥r(jià)值？哪些客戶可以讓我賺錢？我希望放棄哪些客戶？2、價(jià)值獲取我將如何獲得贏利？如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲取我的利潤？我采取什么贏利模式？3、產(chǎn)品差別化/戰(zhàn)略控制我將如何保護(hù)利潤流？為什么我選擇的客戶要向我購買？我的價(jià)值判斷與競爭對(duì)手有何不同？特點(diǎn)是什么？哪些戰(zhàn)略控制能夠抵消客戶，或競爭對(duì)手的力量？4、業(yè)務(wù)范圍我將從事何種經(jīng)營活動(dòng)？我希望向客戶提供何種產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案？我希望從事何種經(jīng)營？我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購或者與其它公司協(xié)作生產(chǎn)？2022/7/2526結(jié) 論：偉大的商業(yè)模式是對(duì)客戶和利潤的完美認(rèn)識(shí)，和戰(zhàn)略想象力的結(jié)合

11、！利潤正伴隨著具有最好商業(yè)模式的企業(yè)，這些模式面向恰當(dāng)?shù)目蛻簦哂泻芨叩睦麧櫬剩?7模塊五：企業(yè)保持高贏利的工具企業(yè)必須設(shè)計(jì)利潤區(qū)手冊(cè)28如何把您的企業(yè)引入利潤區(qū)回答12個(gè)問題：誰是我的客戶？客戶的偏好如何變化？誰應(yīng)該是我的客戶？怎樣才能為客戶增加價(jià)值？如何讓客戶首先選擇我？我的贏利模式是什么？我目前的企業(yè)贏利模式是怎樣的？我真正的競爭對(duì)手是誰？我做難對(duì)付的競爭對(duì)手的贏利模式是怎樣的？我的下一個(gè)贏利模式是什么？我的戰(zhàn)略控制手段是什么？我的公司的價(jià)值是什么？291、誰是我的客戶？案例:可口可樂公司的主要客戶群:消費(fèi)者酒店和自動(dòng)售貨機(jī)“骨干”裝瓶商國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)你的企業(yè)的主要客戶群:302、客戶的偏

12、好如化變化？2.1 寫出在你的行業(yè)中，過去一年內(nèi)最受歡迎的產(chǎn)品或服務(wù)？2.2 客戶為什么喜歡它們？2.3 這些產(chǎn)品具有較高價(jià)值的原因何在？2.4 它們便宜嗎？2.5 可以減少麻煩嗎？2.6 能夠保證安全嗎？2.7 客戶的便好？（有聲的需求、沉默的需求） 沉默的需求可以用客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)研究。2.8 你的總體目標(biāo)是什么？2.9 什么是你最關(guān)心的？2.10 為達(dá)到目標(biāo)供應(yīng)商應(yīng)該怎么選擇？2.11 目前的供應(yīng)商是否符合？2.12 它們?yōu)楹挝茨芊愕南Ｍ?1客戶的便好如何變化？32問題：1、我所在的行業(yè)中近來的變化？2004年 2009年 客戶便好 客戶便好 2、我的行業(yè)中可以預(yù)見的變化2004年 2

13、009年333、客戶選擇上的創(chuàng)新誰是最重要的客戶？公司名稱不僅僅是還包括ABB其它行業(yè)的購買者被收購的工程企業(yè)可口可樂消費(fèi)者骨干瓶裝商迪斯尼兒童家庭通用電器采購代理解決方案的需求者英特爾電腦設(shè)備制造商最終用戶微軟消費(fèi)者應(yīng)用軟件開發(fā)商、電腦設(shè)備制造商344、怎樣才能為客戶增加價(jià)值你的競爭者滿足了客戶的哪些便好？有哪些客戶便好，你能夠比競爭者更好地去滿足？有哪些客戶便好，你可以比競爭者以更低的成本去滿足？你的客戶能為滿足自己的偏好付出多大的溢價(jià)？為了給客戶提供最大的價(jià)值，你還能滿足客戶的哪些其其它偏好？355、如何讓客戶首先選擇我？客戶偏好我的得分最強(qiáng)的競爭對(duì)手的得分第1偏好第2偏好第3偏好108

14、7676366、我的贏利模式是什么？我的贏利模式：可口可樂：多種成分系統(tǒng)模式-自動(dòng)售貨機(jī)酒店：強(qiáng)勢(shì)品牌模式-或得比無品牌飲料較 高的收費(fèi)。在我的行業(yè)中，高額利潤是如何發(fā)生的？最能獲得的公司是誰？他們?yōu)槭裁茨軌蛉绱双@利？377、我目前的贏利模式是怎樣的？客戶選擇價(jià)值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍成功的贏利模式，它的要素必須滿足： 1、符合客戶最重要的偏好 2、通過一致性檢驗(yàn)，保證各個(gè)要素協(xié)調(diào)一致。388、我真正的競爭對(duì)手是誰？把直接競爭對(duì)手記在里環(huán)中，把間接競爭對(duì)手記在外環(huán)中。站在客戶角度，你認(rèn)為哪個(gè)公司是他們最好的選擇？直接競爭對(duì)手399、我最難對(duì)付的競爭對(duì)手的 贏利模式是怎樣的？我企業(yè)設(shè)計(jì) 第一競爭對(duì)

15、手 第二競爭對(duì)手 客戶選擇價(jià)值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍4010、我的下一個(gè)贏利模式是什么？ 2004年 2009年客戶選擇價(jià)值獲取戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)范圍4111、我的戰(zhàn)略控制手段是什么？你的公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？你的競爭對(duì)手的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？為了提高公司的公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)，你應(yīng)該做些什么？如果提高了戰(zhàn)略控制指數(shù)，你公司的贏利能力將提高多少？42戰(zhàn)略控制指數(shù)保護(hù)利潤的強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制方向案例高10987建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控制價(jià)值鏈主導(dǎo)地位良好的客戶關(guān)系微軟可口可樂、英特爾可口的國際業(yè)務(wù)通用電器、EDS中65品牌2年的產(chǎn)品提前期許多公司英特爾低431年的產(chǎn)品提前期12%-20%的成本優(yōu)勢(shì)瑞士航空公司無2

16、1具有平均成本成本劣勢(shì)很多很多4312、我的公司的價(jià)值是多少？評(píng)估商業(yè)模式的市場價(jià)值的四個(gè)要素：1、銷售利潤率2、預(yù)期利潤增長3、資產(chǎn)效益4、戰(zhàn)略控制44 模塊六、以利潤為中心的 商業(yè)模式設(shè)計(jì)的模式企業(yè)價(jià)值網(wǎng)（耐克的成功；如家的成功）核心企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用；微笑曲線企業(yè)內(nèi)外價(jià)值的創(chuàng)造主要依賴兩個(gè)途徑： 1、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造價(jià)值（降低成本，提高效率） 2、企業(yè)外部創(chuàng)造價(jià)值（整合資源）45案例1：耐克的成功耐克的前身是1964年成立的藍(lán)綬帶制鞋公司。1972年更名為耐克。耐克只做兩件事：建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)；管理它遍布全球的公司。耐克、戴爾、GE采取啞鈴型的結(jié)構(gòu)；耐克的成功在于構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)，通過價(jià)值

17、網(wǎng)，把不擅長的交給別人做。選擇成本低、交貨及時(shí)、品質(zhì)有保證的生產(chǎn)商。46案例2：如家的成功模式標(biāo)準(zhǔn)化：五大標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營、標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量體系、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)化的采購體系。資本化：如家引進(jìn)首旅集團(tuán)、攜程風(fēng)險(xiǎn)投資，如家擁有獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，從而不必受制資方的經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營模式特許連鎖。錦江之星：（直營連鎖、投資方為錦江國際、受制于資方的大戰(zhàn)略）47如何整合資源重視戰(zhàn)略管理資源整合圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力打造企業(yè)的信息化平臺(tái)不斷優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外資源結(jié)構(gòu)關(guān)系案例分析：利豐的資源整合“軟三元”（利豐發(fā)現(xiàn)如果一件商品的零售價(jià)是4元，其出廠價(jià)為1元，若要從生產(chǎn)成本中省5-10分是

18、很不容易的，從廠價(jià)到零售價(jià)3元中降低成本，確實(shí)可行的。全球采購和生產(chǎn)為客戶提供全面的供應(yīng)鏈管理服務(wù)48企業(yè)無形價(jià)值的戰(zhàn)略控制力品牌是企業(yè)取得成功的戰(zhàn)略法寶專利技術(shù)是企業(yè)制勝的核心資源服務(wù)創(chuàng)新是提升企業(yè)價(jià)值的重要措施文化是最好的產(chǎn)品附加價(jià)值案例分析：利豐的無形資產(chǎn)創(chuàng)造利用業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形收入核心能力來自嚴(yán)密的運(yùn)營流程和機(jī)制抓住IT技術(shù)與傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的最佳 結(jié)合點(diǎn)。培養(yǎng)針對(duì)員工的特長，激勵(lì)以團(tuán)隊(duì)為單位。49利豐案例啟示：服務(wù)型經(jīng)濟(jì)將主導(dǎo)全球經(jīng)濟(jì)；客戶關(guān)系管理可以使企業(yè)充分利用“杠桿增長”模式；控制資產(chǎn)比占有資產(chǎn)更重要；在企業(yè)的核心能力中，無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要。50 企業(yè)價(jià)值的

19、管理企業(yè)價(jià)值管理主要有兩個(gè)方面：1、促使企業(yè)真是價(jià)值的增長；2、加強(qiáng)投資者的關(guān)系管理。案例分析：向巴非特學(xué)習(xí)投資 向韋爾奇學(xué)習(xí)收購兼并51巴菲特的市值管理2006年10月23日，巴菲特旗下的公司伯克希爾.哈撒韋公司A股的交易價(jià)格收盤時(shí)達(dá)到每股10萬美元.而1962年巴菲特收購時(shí)每股為7美元.“從短期來看,股市是一個(gè)投票機(jī);從長期看股票是一個(gè)稱重機(jī)”.價(jià)值投資型（公司治理、公司的價(jià)值）52 模塊七、創(chuàng)新商業(yè)模式以客戶為中心客戶根本論從企業(yè)本位到客戶本位的轉(zhuǎn)變；從以市場為中心到客戶為中心的轉(zhuǎn)變案例：招商銀行的“客戶至上”理念； 三星公司的客戶戰(zhàn)略；53案例1：招商銀行客戶至上理念“因您而變”核心是

20、以客戶為導(dǎo)向，不斷進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，滿足客戶日益增長的金融服務(wù)需求?；顒?dòng)：解決排隊(duì)難問題；花錢買意見；主動(dòng)邀請(qǐng)客戶上門挑剔。服務(wù)，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)，創(chuàng)新服務(wù)！54案例2：三星公司的客戶戰(zhàn)略縱向的業(yè)務(wù)管理和橫向的地域管理；縱向的強(qiáng)調(diào)對(duì)整體客戶的規(guī)劃和管理，還有信息的管理以及一些業(yè)務(wù)管理；橫向更強(qiáng)調(diào)本地化服務(wù)和本地化管理。將產(chǎn)品管理模式調(diào)整為客戶管理模式。55客戶需求的挖掘強(qiáng)化客戶意識(shí)識(shí)別客戶需求滿足客戶需求評(píng)價(jià)客戶滿意度滿足客戶功能消費(fèi)滿足客戶體驗(yàn)消費(fèi)（情感需求）提供整體解決方案挖掘客戶潛在需求56案例分析1： GE為客戶提供解決方案通用電器的融資服務(wù)1、利潤的來源 2、業(yè)務(wù)擴(kuò)張3、靈活的運(yùn)行機(jī)

21、制 4、超值的服務(wù)案例分析2：利樂公司的需求考古學(xué)1、為食品飲料企業(yè)提供生產(chǎn)和包裝設(shè)備2、獨(dú)特的價(jià)值主張（我們不僅僅作包裝）3、提供隱性貸款，技術(shù)工藝，市場營銷指導(dǎo)。4、提供從生產(chǎn)到營銷系統(tǒng)解決方案和實(shí)施行業(yè)咨詢培訓(xùn)公司。57鎖定客戶贏得市場日本理發(fā)店的故事：認(rèn)真服務(wù)，建立數(shù)據(jù)庫 您是*時(shí)間來我店理發(fā)的，您的頭發(fā)是*類型，您有過*洗發(fā)水、發(fā)乳香水，我們都為您準(zhǔn)備好了，您該來我們理發(fā)店了。 獲取一個(gè)新客戶的成本是比保留一個(gè)老客戶的成本高5-10倍。58優(yōu)化鎖定客戶優(yōu)化客戶群體：鉑金客戶、金客戶、鐵客戶、鉛客戶案例分析：銀行業(yè)是如何進(jìn)行客戶群優(yōu)化的六個(gè)關(guān)鍵1、取悅客戶，抓住客戶的心2、準(zhǔn)確識(shí)別目標(biāo)

22、客戶3、盡早贏得新客戶4、管理客戶體驗(yàn)5、勇于標(biāo)新立異6、聆聽客戶59占領(lǐng)終端客戶最后一米終端客戶，終端為王！占領(lǐng)終端策略： 1、確定有效的目標(biāo)終端， 2、充分利用大客戶的網(wǎng)絡(luò)資源， 3、加強(qiáng)與渠道成員的緊密合作， 4、實(shí)行渠道激勵(lì)案例分析：紅色風(fēng)暴王老吉的成功60紅色狂飆王老吉的成功成功關(guān)鍵詞：品牌名稱產(chǎn)品包裝定位營銷傳播終端（精耕、渠道創(chuàng)新：餐飲店、酒吧、超市）61模塊八、創(chuàng)造客戶價(jià)值一、創(chuàng)造附加值：1. 創(chuàng)造服務(wù)附加值；2. 創(chuàng)造文化附加值；3. 創(chuàng)造附件附加值。62二、新經(jīng)濟(jì)體：1、免費(fèi)經(jīng)濟(jì)：1.1 送平臺(tái)賣增值服務(wù)；1.2 送產(chǎn)品賣衍生品；1.3 送內(nèi)容賣注意力2、維基經(jīng)濟(jì)：2.1

23、以四個(gè)法則為基礎(chǔ)：開放、對(duì)等、共享、 全球運(yùn)作2.2 維基經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是大規(guī)模協(xié)作。2.3維基經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用： 研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)63維基的含義是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的新寵兒，一種寶貴的社會(huì)資源針對(duì)某種客戶需求，通過公開發(fā)標(biāo)、招標(biāo)、競標(biāo)，由“維基”提供滿足客戶的解決方案，同時(shí)向有效方案的提供者有償支付報(bào)酬，這種滿足客戶需求的新模式具有極大的生命力。 GOOGLE、亞馬遜、寶潔、IBM 寶馬、百思買都從維基經(jīng)濟(jì)中獲得 巨大的成功！64案例分析：一、王永慶賣米的故事；二、阿里巴巴的客戶價(jià)值創(chuàng)造阿里巴巴的成長： 阿里巴巴的三步走，相遇、工作、生活。 “馬牛碰撞”生態(tài)系統(tǒng)的概念。 馬云強(qiáng)調(diào)的“開發(fā)”“協(xié)同”“生態(tài)系統(tǒng)”正是維基經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。65三、企業(yè)價(jià)值分析價(jià)格分析1、基于價(jià)值的定價(jià)；2、定價(jià)的有效溝通案例1：IPOD的定價(jià)策略成本分析：以價(jià)值最大化為導(dǎo)向案例2：宜家的成本控制現(xiàn)金流分析案例3：李嘉誠投資掌控現(xiàn)金流66IPOD的定價(jià)策略高價(jià)定位；產(chǎn)品價(jià)值鏈IPOD+itunes模式67宜家獨(dú)特的成本控制思路盯住年輕消費(fèi)者先設(shè)計(jì)價(jià)簽，再