人力資源戰(zhàn)略的步驟與程序課件

1、 HR戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略是令人神往的一種思維和感覺對戰(zhàn)略概念的領(lǐng)略會(huì)改變你觀察企業(yè)的方法戰(zhàn)略是一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的規(guī)劃 愛麗絲：請你告訴我，從這兒我該往哪里去？ 柴郡貓：這要看你想要去哪里？ 愛麗絲：去哪兒我并不介意 柴郡貓：那么，你往哪兒走都無所謂了。美國企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查數(shù)據(jù)69%的企業(yè)所有者制定戰(zhàn)略計(jì)劃；其中89%的人認(rèn)為計(jì)劃是有效的；戰(zhàn)略使這些企業(yè)有了具體的目標(biāo)；戰(zhàn)略使這些企業(yè)的員工取得了一致的認(rèn)識(shí)1、HR戰(zhàn)略規(guī)劃定義廣義：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及完成這些任務(wù)而提供人力資源的過程。狹義：對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲(chǔ)備

2、或減少相應(yīng)的人力資源圖 HR素質(zhì)、總量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃HR的素質(zhì)規(guī)劃HR的素質(zhì)規(guī)劃管理能力市場營銷技術(shù)能力作業(yè)能力管理人員匹配管理服務(wù)人員匹配市場營銷人員匹配作業(yè)人員匹配職類職種職類人力資源的素質(zhì)要求人力資源總量與結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)素質(zhì)要求行為能力行為方式業(yè)務(wù)動(dòng)作流程非財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)動(dòng)作模式動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)工作規(guī)范工作質(zhì)量客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本職種2、HR戰(zhàn)略制定的6步驟組織哲學(xué)和使命陳述的開發(fā)；環(huán)境審視；對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的分析；對戰(zhàn)略目標(biāo)的闡述；為達(dá)到目標(biāo)制定出可選擇的戰(zhàn)略；評(píng)估和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃的政治方面：戰(zhàn)略計(jì)劃往往由一個(gè)占優(yōu)勢地位的聯(lián)盟加以實(shí)施。由于該

3、過程的性質(zhì)，計(jì)劃的一些方面需要通過談判來確定。3、企業(yè)HR計(jì)劃的好處如果把HR能力作為戰(zhàn)略制定的主要驅(qū)動(dòng)力，就會(huì)避免目標(biāo)的位移和迷失方向。集中資源：戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是集中資源以使組織獲得高于競爭對手的優(yōu)勢。這意味著一些單位、分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)線得不到資源。人力資源管理必須防止這些部門的人員士氣低落。提供擺渡時(shí)間。好的擺渡時(shí)間提供了處理勞動(dòng)力短缺或剩余的選項(xiàng)。美國一項(xiàng)關(guān)于中西部制造業(yè)公司人力資源經(jīng)理的調(diào)查表明，面對財(cái)務(wù)問題和激烈市場競爭的威脅，94%的人計(jì)劃在60天以內(nèi)削減企業(yè)規(guī)模，結(jié)果，這些公司幾乎沒有其他的選項(xiàng)。為更高層次的戰(zhàn)略計(jì)劃過程提供輸入，并為人力資源管理提供方向感。好處：一是不管預(yù)測的準(zhǔn)確度

4、如何，自身會(huì)驅(qū)使管理者對組織運(yùn)作的基本假定進(jìn)行再評(píng)估二是發(fā)出變革需要的信息，直到人力資源管理活動(dòng)與組織具有更好的兼容性。圖 HR成本（投資）與價(jià)值增值價(jià)值增值戰(zhàn)略規(guī)劃 服務(wù)傳遞 行政事務(wù)處理10%30%60%60%30%10%成本4、HR活動(dòng)類型分析戰(zhàn)略性HR活動(dòng)的類型用二維矩陣表示：（1）活動(dòng)是關(guān)系型或交易型的傾向程度（2）活動(dòng)具有的戰(zhàn)略價(jià)值的高低在關(guān)系連續(xù)統(tǒng)一譜的一端是交易型活動(dòng)，這些活動(dòng)通常是管理性的而非個(gè)人性的行為，不需要很高的人際技能水平，許多可以用計(jì)算機(jī)處理。連續(xù)譜的另一端表示需要較高的人際技能、政治覺悟和敏感性的行為。戰(zhàn)略價(jià)值連續(xù)統(tǒng)一譜的一端表示對實(shí)施公司競爭戰(zhàn)略的能力有直接業(yè)務(wù)

5、影響的活動(dòng)，另一端表示有間接影響或戰(zhàn)略影響較小的活動(dòng)。活動(dòng)的戰(zhàn)略價(jià)值隨著公司具體環(huán)境而不斷變化HR活動(dòng)的類型A人員配備計(jì)劃（管道開發(fā)）福利計(jì)劃退休計(jì)劃服從C提高績效 咨詢 雇員關(guān)系勞動(dòng)談判 管理者薪酬 雇員開發(fā) 管理開發(fā)招聘面試 （管理者重視的行為）B工資管理 福利管理退休管理 雇員檔案重新安置管理 招聘信息處理（雇員重視的行為）D招聘信息處理雇員援助計(jì)劃活動(dòng)的戰(zhàn)略價(jià)值高低HR活動(dòng)的類型交易型關(guān)系型A:低戰(zhàn)略價(jià)值/交易型這些活動(dòng)不會(huì)直接影響到公司實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和低成本的戰(zhàn)略，但對于薪水?dāng)?shù)量出現(xiàn)問題和福利領(lǐng)取困難的雇員是很重要的。這些活動(dòng)的執(zhí)行必須及時(shí)準(zhǔn)確、講究效率，除非出現(xiàn)問題，否則公

6、司的執(zhí)行官一般不會(huì)把這些活動(dòng)放在重要的戰(zhàn)略位置來考慮，也不會(huì)關(guān)心他們?nèi)欢?dāng)這些活動(dòng)執(zhí)行得不好時(shí)，人力資源執(zhí)行官很快會(huì)陷入困境，HR部必須保證在發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用前把這個(gè)活動(dòng)進(jìn)行好。保健因素：這些戰(zhàn)略重要性較低、社會(huì)依賴性較差的活動(dòng)應(yīng)該外包出去，相關(guān)決策標(biāo)準(zhǔn)主要是成本和靈活性。外包后，HR部門把足夠的精力轉(zhuǎn)移到更具戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)上。C:高戰(zhàn)略價(jià)值/關(guān)系型該職能可以作出它的最大貢獻(xiàn)，其活動(dòng)對公司成功執(zhí)行其競爭戰(zhàn)略有更直接的影響。例如，如果公司制定限制性太強(qiáng)的操作規(guī)則并抵制柔性生產(chǎn)安排，處理不好與員工的關(guān)系，就很可能在實(shí)施低成本戰(zhàn)略時(shí)遇到困難。同樣，如果公司沒有一套執(zhí)行官的薪酬方案，就很可能造成政治

7、爭斗，在使其執(zhí)行官為公司利益進(jìn)行合作方面遇到更大困難。在這種情況下，要求為顧客提供高服務(wù)的差異化戰(zhàn)略就不可能成功。成功進(jìn)行這些活動(dòng)可為公司提供一個(gè)競爭優(yōu)勢的源泉，有些活動(dòng)依靠在長時(shí)間內(nèi)建立起來的相互信任關(guān)系。這些活動(dòng)不可能外包出去。與執(zhí)行官相反，公司的其他員工不大可能賦予這些活動(dòng)以很大的重要性。B高戰(zhàn)略價(jià)值/交易型包括了幾種與計(jì)劃或設(shè)計(jì)相關(guān)的活動(dòng)，這些活動(dòng)對公司將來執(zhí)行戰(zhàn)略的能力有著潛在的影響。如人員配備計(jì)劃，計(jì)劃很有必要，他們將保證未來實(shí)施公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵人員配備。服從政府的管制也是一種具備高戰(zhàn)略價(jià)值和交易性質(zhì)的活動(dòng)，如平等就業(yè)機(jī)會(huì)，如果公司不服從這些管制，因此帶來的財(cái)務(wù)責(zé)任就會(huì)妨礙他們成功地

8、執(zhí)行戰(zhàn)略。D低戰(zhàn)略價(jià)值/關(guān)系型包括員工援助計(jì)劃等活動(dòng)，這些活動(dòng)或計(jì)劃真正需要處理關(guān)系的技能，比如信任、機(jī)密性和真正關(guān)心員工的福利。但是，除了對公司認(rèn)為有價(jià)值的員工保持長期投資以及對員工士氣和良好的主人翁意識(shí)有正面貢獻(xiàn)外，這種活動(dòng)對公司實(shí)施其戰(zhàn)略能力的直接影響很小。5、組織類型及HR選擇由Jeffrey Sonnenfeld 和Maury Peiperl開發(fā)的職業(yè)生涯體系類型學(xué)解釋了人力資源實(shí)踐在運(yùn)用上的系統(tǒng)性差別。按這種類型學(xué)，公司可分為4個(gè)類型：俱樂部棒球隊(duì)學(xué)院堡壘堡壘HR戰(zhàn)略：節(jié)約入口：被動(dòng)招聘開發(fā)：留住核心人才出口：經(jīng)常性解雇棒球隊(duì)HR戰(zhàn)略：招聘入口：在所有職業(yè)生涯階段招聘開發(fā)：在職，正

9、式培訓(xùn)很少出口：高離職率，跨越雇主職業(yè)生涯通道俱樂部HR戰(zhàn)略：留住入口：職業(yè)生涯早期開發(fā)：作為通才，緩慢通道出口：低離職率，退休學(xué)院HR戰(zhàn)略：開發(fā)入口：嚴(yán)格的早期職業(yè)生涯開發(fā)：針對具體工作的廣泛培訓(xùn)，精心設(shè)計(jì)職業(yè)通道/工作階梯精心推敲出口：低離職率，退休，解雇低績效員工勞動(dòng)力來源外部任務(wù)和晉升標(biāo)準(zhǔn)群體業(yè)績個(gè)人業(yè)績戰(zhàn)略性人力資源配備政策外部俱樂部：當(dāng)選擇低成本制造者戰(zhàn)略時(shí)，公司的工作重心是成本控制。當(dāng)把成本控制作為工作的指導(dǎo)原則時(shí)，可預(yù)測性和短期行為是有價(jià)值的。這種類型的公司依靠高效成本控制、保持質(zhì)量和提供客戶服務(wù)進(jìn)行競爭。俱樂部式：航空公司、銀行、公用事業(yè)和政府俱樂部式公司的人事政策強(qiáng)調(diào)開發(fā)和

10、培訓(xùn)，剛被招進(jìn)公司的員工只具備入門水平，通過組織內(nèi)部的開發(fā)獲得較高的工作能力，然后提升到高級(jí)別崗位。這樣，員工可較長時(shí)間內(nèi)留在公司，降低人員流動(dòng)比率。用制造和購買的術(shù)語來說，這類公司制造了高水平的員工。棒球隊(duì)：這類公司追求創(chuàng)新性戰(zhàn)略。公司不斷設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，常把資源從停止生產(chǎn)的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品生產(chǎn)線。投資銀行、廣播公司、軟件開發(fā)商、娛樂公司和生物研究中心適合這個(gè)類別。也可包括許多專業(yè)公司，如律師事務(wù)所、廣告代理商、咨詢公司和會(huì)計(jì)事務(wù)所。當(dāng)把創(chuàng)新作為組織的戰(zhàn)略時(shí)，公司鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、合作、創(chuàng)造性和長期視野。追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司投資于培訓(xùn)員工和管理者，在提供更多培訓(xùn)的同時(shí)，還注重更高崗位技能的超前

11、培訓(xùn)。棒球隊(duì)式的組織，在組織內(nèi)部各個(gè)層次安排人才但并不注重開發(fā)。往往采用“購買”人才。這些公司可通過快速變化工作任務(wù)求得發(fā)展當(dāng)員工為了取得更高報(bào)酬、工作成就和專業(yè)發(fā)展時(shí)，就會(huì)去其他公司工作，職業(yè)生涯道路就具有了跨組織性。公司的政策通常是“不晉升就外流”。這種公司績效評(píng)估更多是以結(jié)果為導(dǎo)向。考察發(fā)現(xiàn)潛在矛盾：這些公司需要較低的人員流動(dòng)率，因?yàn)槿藛T流失對公司來說可能是致命的打擊，迅速的學(xué)習(xí)速度經(jīng)常使公司的知識(shí)隨之流失。高級(jí)雇員、合伙人很少流動(dòng)，因?yàn)樗麄兺ǔＤ塬@得管理下級(jí)人員的財(cái)務(wù)利益。學(xué)院：學(xué)院式組織有點(diǎn)像以上兩種類型的混合類型：既是創(chuàng)新者又是競爭者。包括電子制造商、藥品生產(chǎn)商、消費(fèi)品生產(chǎn)和汽車制

12、造商。學(xué)院式組織的人事政策遵循聚焦戰(zhàn)略，介于俱樂部式和棒球隊(duì)式組織兩個(gè)極端之間。這類組織強(qiáng)調(diào)人力資源自我開發(fā)，但也聘用一些外部人員進(jìn)入高層崗位，公司采用既制造又購買的人力資源政策。公司內(nèi)部提供廣闊的職業(yè)生涯通道，績效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)過程。堡壘：這種類型的企業(yè)處于激烈競爭的市場環(huán)境中并受其環(huán)境的支配。包括酒店、零售商、出版商、紡織品公司和自然資源開采公司。因?yàn)檫@類公司實(shí)質(zhì)上只是對市場變化做出反應(yīng)，所以，它們很少有自己的戰(zhàn)略制定。盡管這些公司的人事政策有差異，但是都和公司的總戰(zhàn)略保持一致。組織發(fā)展的5階段論初始階段：起步或創(chuàng)業(yè)階段，非正式性為特征職能成長階段：在這個(gè)階段，職能專業(yè)化，更正式的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展起

13、來。受控成長階段：這個(gè)階段，組織引進(jìn)專業(yè)管理，擴(kuò)展生產(chǎn)線，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率和成本控制。職能一體化階段：這個(gè)階段，以應(yīng)對職能之間的依賴性，更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一體化階段：在發(fā)展的最終階段，勞動(dòng)力的靈活性和適應(yīng)能力增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)適用范圍擴(kuò)大，員工廣泛分享人力資源職責(zé)，人力資源輸入到戰(zhàn)略決策過程中。企業(yè)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略HR規(guī)劃 企業(yè)的使命是什么？ 什么商業(yè)活動(dòng)？ 采取投資、技術(shù)、市場、組織策略？ 實(shí)現(xiàn)變化的活動(dòng)？ 如何辨識(shí)、評(píng)價(jià)它們？ HR目標(biāo)？如何為商業(yè)活動(dòng)服務(wù)？ 企業(yè)現(xiàn)有HR狀況？ 采取何活動(dòng)使HR達(dá)到預(yù)期的貢獻(xiàn)？ 如何評(píng)價(jià)活動(dòng)的結(jié)果? 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的HR需求如何？ 企業(yè)面臨的供給如何？ 如何協(xié)調(diào)需求與供給的差

14、異？ 企業(yè)具體采取的活動(dòng)？圖 企業(yè)計(jì)劃過程與HR戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略計(jì)劃（長期）企業(yè)的宗旨外部環(huán)境實(shí)力和約束經(jīng)營計(jì)劃（中期）開發(fā)新項(xiàng)目轉(zhuǎn)變經(jīng)營目標(biāo)利潤指標(biāo)年度預(yù)算（短期）目標(biāo)分解：部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)；計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求外部因素 內(nèi)部供給預(yù)測需求雇員數(shù)量、質(zhì)量雇員結(jié)構(gòu)可供與所需的資源需求量行動(dòng)方案接替晉升計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃退休解聘計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃過程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程圖 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)外部競爭環(huán)境企業(yè)內(nèi)部人力資源盤點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù) 量質(zhì) 量結(jié) 構(gòu) 適應(yīng)戰(zhàn)略 的HR政策 與計(jì)劃6、企業(yè)HR計(jì)劃的9項(xiàng)內(nèi)容總體計(jì)劃:人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策預(yù)算總額配備計(jì)劃:中、長

15、期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化退休解聘計(jì)劃：因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況安置費(fèi)補(bǔ)充計(jì)劃：需要補(bǔ)充人員的崗位、數(shù)量、對人員的要求招募、選拔費(fèi)用使用計(jì)劃：人員晉升政策、晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間。職位變化引起的薪酬福利等支出的變化。培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃：培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計(jì)劃：骨干人員的使用和培養(yǎng)方案包含在上項(xiàng)中績效與福利薪酬計(jì)劃：個(gè)人及部門績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系薪酬福利的變動(dòng)額勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃：減少和預(yù)防勞動(dòng)爭

16、議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施訴訟費(fèi)用及可能的賠償。10、HRM備選菜單工作分析與工作設(shè)計(jì)：單一任務(wù)多種；簡單任務(wù)復(fù)雜；要求少量技能大量；具體的工作描述一般性描述。招聘與甄選：外部來源內(nèi)部；有限社會(huì)化廣泛；特定技能的評(píng)價(jià)一般性技能評(píng)價(jià)；狹窄的職業(yè)通道寬廣通道培訓(xùn)與開發(fā)：集中在當(dāng)前工作技能上未來工作技能上；個(gè)人導(dǎo)向群體；培訓(xùn)少量員工培訓(xùn)所有員工；隨機(jī)性的、無計(jì)劃的有計(jì)劃的、系統(tǒng)的績效管理：行為標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)；開發(fā)導(dǎo)向管理導(dǎo)向；短期標(biāo)準(zhǔn)長期標(biāo)準(zhǔn)；個(gè)人導(dǎo)向群體導(dǎo)向薪資結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金與福利：以薪資福利為重以獎(jiǎng)金為重；短期獎(jiǎng)勵(lì)長期獎(jiǎng)勵(lì)；強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)外部公平；個(gè)人激勵(lì)群體激勵(lì)勞動(dòng)關(guān)系與員工關(guān)系：集體談判個(gè)人談

17、判；自上而下的決策參與式?jīng)Q策；正規(guī)預(yù)定程序無正規(guī)預(yù)定程序；將員工看成是費(fèi)用將員工看成是資源、資本、財(cái)富7、人力資源供求預(yù)測HR需求預(yù)測預(yù)測時(shí)要考慮的三大要素（1）企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）生產(chǎn)力或效率的變化（3）工作設(shè)計(jì)或結(jié)構(gòu)的變化人力資源需求預(yù)測是一門藝術(shù)多于科學(xué)的技術(shù)，不同于物質(zhì)性資源的預(yù)測預(yù)測方法分為主觀判斷法和定量分析預(yù)測主觀判斷法：經(jīng)驗(yàn)推斷法、團(tuán)體預(yù)測法（德爾菲法、名義團(tuán)體法）定量分析預(yù)測法總體預(yù)測法 EN=(Lagg+G)1/X/Y EN :N年后預(yù)測勞動(dòng)力的數(shù)值 L:目前企業(yè)活動(dòng)的總值 agg:總體數(shù)字 G:企業(yè)活動(dòng)在N年后的成長總值 X:N年后勞動(dòng)生產(chǎn)力的增加比率 Y:目前企業(yè)活

18、動(dòng)對人力資源的轉(zhuǎn)換總值工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時(shí)間每人的工作負(fù)荷，再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)趨勢預(yù)測法：擁有過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)，然后用最小平方法求得趨勢線，將趨勢線延長來預(yù)測。以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外因素保持不變。多元回歸法：從事物變化的因果關(guān)系進(jìn)行預(yù)測，不再把時(shí)間或產(chǎn)量單個(gè)因素作為自變量，而將多個(gè)影響因素作為自變量。找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。 步驟如下：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)

19、的組織因素找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系：護(hù)患比、生師比計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率確立勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整預(yù)測未來某一年的人員需求量。圖 人力資源需求預(yù)測程序與方法分析影響HR需求的因素選擇需求預(yù)測實(shí)施預(yù)測A.企業(yè)內(nèi)部因素B.企業(yè)外部因素A. 定性分析B. 定量分析a.選擇預(yù)測因子b.對預(yù)測因子的歷史關(guān)系c.計(jì)算生產(chǎn)率和平均比率d.人力資源需求預(yù)測a.企業(yè)的發(fā)展b.現(xiàn)有HR狀況a.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境b.技術(shù)發(fā)展?fàn)顩rc.市場競爭狀況數(shù)量素質(zhì)結(jié)構(gòu)HR供給預(yù)測外部人力資源的供給預(yù)測本地區(qū)人口總量與人力資源率；人力資源總體構(gòu)成（性別、年齡、教育、技能、經(jīng)驗(yàn)等層次與類別）；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；教育水平；

20、同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比較的相對價(jià)格、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)；勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、工作價(jià)值觀等；地理位置對外地人口的吸引力；外來勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量；同行業(yè)對勞動(dòng)力的需求；宏觀因素影響:人力資源增長趨勢、全國的供求狀況、國家教育狀況、勞動(dòng)法規(guī)等。內(nèi)部HR的供給預(yù)測：了解企業(yè)內(nèi)部HR的優(yōu)劣勢，可從企業(yè)人員編制表和技能庫入手企業(yè)人員編制表：企業(yè)的不同職位；在任者；現(xiàn)有空缺；未來可能出現(xiàn)的空缺。技能庫：員工職位；年齡；經(jīng)驗(yàn)；工作經(jīng)歷；技能；學(xué)歷；職責(zé)；評(píng)估中心結(jié)果；所掌握的語言、興趣和嗜好（若有需要）；持有牌照和證書；潛能；強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；訓(xùn)練課程、研討會(huì)和進(jìn)修記錄；職業(yè)設(shè)計(jì)和工作意愿；工作地域意

21、愿；下屬；工作項(xiàng)目和特派職務(wù)。人力資源供給預(yù)測方法人員替代法：通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給?？騼?nèi)名字代表可能接替職位的人員。A：可以晉升；B：需要訓(xùn)練；C：不適合該職位。1：優(yōu)越；2：良好；3：普通；4：欠佳。馬爾科夫分析法：一種統(tǒng)計(jì)方法，基本思想是找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動(dòng)趨勢。圖 人員接替單 甲A 1 丙B 2 己B 1 丁C 3 乙A 1 戊B 2A:可以晉升B:需要培養(yǎng)C:不適合該崗位1：優(yōu)2：良3：一般4：較差圖 人員接替模型3254993356451211職位系列A職位系列B職位系列CA1A2A3B1B2C1C2人員需求量人員供 給量招聘（2）

22、平調(diào)（1）平調(diào)（1）平調(diào)（1）晉升（1）晉升（2）晉升（1）脫離（1）圖 企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流程圖領(lǐng)導(dǎo)干部技術(shù)人員管理人員操作人員（需充沛體力）操作人員（不需充沛體力）制度性退出自愿離職招工調(diào)整內(nèi)部提升提升表現(xiàn)出一定的管理能力外來調(diào)出或退休HR供需平衡平衡HR供求的措施求過于供時(shí)：改變員工使用率；聘用或培訓(xùn)少數(shù)熟練員工；改變企業(yè)的目標(biāo)供過于求時(shí)：計(jì)算不同時(shí)段出現(xiàn)人力資本過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變企業(yè)的目標(biāo)。規(guī)劃方案的制定：目標(biāo)戰(zhàn)略工作計(jì)劃定案考慮人力資源規(guī)劃方案預(yù)算，為成本效益負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的控制和評(píng)估表 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較規(guī)劃方法類型預(yù)測精度所需數(shù)據(jù)預(yù)測成本1-5年

23、5-10年10年以上專家會(huì)議法定性分析良中中較少低工作研究法定性分析良良、中差較少中德爾菲法定性分析中 良、中中、良較少中橫向比較法定性分析良中差較少較低時(shí)序模型法定量分析良良、中中、良一定數(shù)量低回歸模型法定量分析良、優(yōu)良、中中、良較多類型中經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定量分析良、優(yōu)良、優(yōu)良較多較高狀態(tài)轉(zhuǎn)移方程模型定量分析良中中一定數(shù)量較低8、企業(yè)HR計(jì)劃程序搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料HR需求預(yù)測HR供給預(yù)測確定人員凈需求確定人力資源目標(biāo)制定具體規(guī)劃對HR規(guī)劃的審核與評(píng)估基于能力的HRM體系設(shè)計(jì)HR需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃HR存量分析環(huán)境戰(zhàn)略HR總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)信息收集

24、與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有HR盤點(diǎn)HR結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)HR素質(zhì)提升目標(biāo)9、HR戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行執(zhí)行者：決策層、HR職能層、員工、直線主管執(zhí)行原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、螺旋式上升、制度化原則、人才梯隊(duì)原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先供給原則。人力資源管理信息系統(tǒng)（HRIS）：把客戶導(dǎo)向、全面HRM、戰(zhàn)略性HRM、利潤中心、戰(zhàn)略伙伴等新思想，融入信息技術(shù)中e-HR人力資源成本與價(jià)值增值關(guān)系：為支持企業(yè)成功，應(yīng)該有60%的時(shí)間投資在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，只應(yīng)該有10%投資在行政事務(wù)處理上，因此，要重組人力資源，分解舊的方式，釋放資源給新的更高的層次的用途。三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)企業(yè)HR計(jì)劃運(yùn)用和控制建立HR

25、信息系統(tǒng)：信息搜集保存分析和報(bào)告系統(tǒng)進(jìn)行HR供應(yīng)控制：企業(yè)外部HR供應(yīng)源企業(yè)內(nèi)部HR供應(yīng)源人力損耗指數(shù)=在同一年內(nèi)離職的人數(shù)/某年職工平均數(shù)；人力穩(wěn)定指數(shù)=現(xiàn)時(shí)服務(wù)滿一年或以上人數(shù)/1年前雇用總?cè)藬?shù)；服務(wù)期間分析；留任率=一定期間內(nèi)仍在職人員/原在職人員HR的合理利用：員工年齡分布；缺勤比率；員工的職業(yè)發(fā)展；裁員。10、HR戰(zhàn)略一體化進(jìn)程企業(yè)戰(zhàn)略與HRM的一體化進(jìn)程4個(gè)階段：管理鏈接：不是一種真正的鏈接。按照合格人員在勞動(dòng)力市場中似乎始終存在的假設(shè)進(jìn)行運(yùn)營，HR部門只負(fù)責(zé)文書處理工作；單向鏈接：HR部門在本階段只承擔(dān)執(zhí)行角色雙向鏈接：涉及一種相互關(guān)系。HR職能不但協(xié)助執(zhí)行戰(zhàn)略性商業(yè)計(jì)劃，而且為

26、戰(zhàn)略制定提供輸入一體化鏈接：超越了相互關(guān)系，平等地參與戰(zhàn)略性商業(yè)計(jì)劃開發(fā)的其他業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，包括HR領(lǐng)域之外的問題。一體化不當(dāng)?shù)臈l件戰(zhàn)略一體化只有在HRM職能已經(jīng)通過早期發(fā)展形式時(shí)才是適當(dāng)?shù)摹Ｒ粋€(gè)組織HRM有效性，取決于它與組織的發(fā)展階段的匹配程度。如果沒有環(huán)境掃描、戰(zhàn)略開發(fā)和管理接班等這類過程的綜合，投入戰(zhàn)略一體化的資源將被浪費(fèi)。如果實(shí)施一項(xiàng)周密的報(bào)酬方案所需要的信息短缺和管理系統(tǒng)不夠發(fā)達(dá)，這項(xiàng)方案可能失敗。因此，HRM的發(fā)展階段應(yīng)該和其所在組織的發(fā)展階段相匹配。附錄兆示、囚徒困境、博弈職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)

27、專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道（2）職類、職種的劃分職類級(jí)別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)職位兆示（signaling）：重要的戰(zhàn)略工具，讓競爭對手知道你想干什么。通過兆示向?qū)Ψ筋A(yù)示計(jì)劃要做的事情或采取的行動(dòng)以迎接對方的挑戰(zhàn)。也可瞞天過海。兆示可防止災(zāi)難性價(jià)格戰(zhàn)。一航空公司可將其某航線的價(jià)格大幅度降低，以抗議對方在該航線的降價(jià)行為，它昭示對方：如果你想在這個(gè)航線玩把戲，那可不是鬧著玩的作為應(yīng)答，如果對方提高了票價(jià)，意味著：“咱們講和吧”，如果對方繼續(xù)保持低價(jià)，是在兆示它想一決雌雄。臺(tái)海局勢，美伊戰(zhàn)爭。合法兆示的6種類型價(jià)格變動(dòng)(price movement)：兆示動(dòng)機(jī)并懲罰不可接受的行為事先聲明(prior announcement):威脅、試探競爭對手的決心，避免意外。媒體討論(media discussion):將你行動(dòng)的理論和打算傳遞給競爭對手，與其相互溝通。反壟斷法：競爭公司間高層不能直接聯(lián)系，間接通過媒體。“我們對價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)厭惡了”。反擊(counter attack)：用降價(jià)或促銷手段沖擊競爭對手的國內(nèi)市場，以報(bào)復(fù)對你現(xiàn)有地盤的侵蝕。宣布結(jié)果(anno