異常管理PPT演示課件(PPT 51頁)

1、生產異常管理Production Abnormity Management第1頁，共51頁。目錄前言 -3異常的定義 -4產生異常的原因 -5-6異常產生的危害及影響 -7-9異常的分析 -10-13案例分析 -14-19異常的排除 -20-25消除異常的方法 -26異常管理的態(tài)度 -27-28異常管理的不合理現(xiàn)象 -39-34異常處置 -35-49結束語 -50第2頁，共51頁。 前言 正常的生產程序下，所產出的成品，均會呈現(xiàn)穩(wěn)定的分布情形，然而，經(jīng)過長時間的生產過程，難免會產生一些不良品，造成不良品的原因，一種是機遇性原因，是不可避免的，也是無法控制的；另一種是非機遇性原因，又稱異常原因，

2、屬于人為因素，它會對我們的生產和品質產生嚴重的影響，所以必須采取有效的管理和預防措施，進行異常分析和處理，唯有如此，才能保證持續(xù)穩(wěn)定地規(guī)模生產，達到降低成本提高品質的目的，并保持長期的持續(xù)改善。第3頁，共51頁。何謂“異常”?應該做到而沒有做到；不應該發(fā)生而發(fā)生；日常維持活動發(fā)生了問題；實績低于管制目標。怎么辦？立刻進行改善2.異常定義:第4頁，共51頁。3.1機遇性原因（Chance Cause） 機遇性原因又稱不可控制原因，為生產過程中所產生的變異。微小的不可控制因素對產品品質不會造成很大的影響；對工廠而言，這是一種正常的變動范圍，其變化是不可避免的；在制程管制時，如希望予以減少或去除是非

3、常不經(jīng)濟的，會增加質量成本。3.異常原因:例如，同種原料內的變化，機器輕微振動所引起的變化。第5頁，共51頁。對產品品質的變化有非常重大的影響。3.2 非機遇性原因（Non-chance Cause）1、使用不合格的材料。2、未按操作標準工作，標準本身不合理。3、機械故障或工具損壞。4、員工替換或工作不力。5、非機遇性原因又稱不正常原因或異常原因，屬于人為原因，是可以預防的，也是必須加以控制的。主要產生原因：第6頁，共51頁。浪費 ( Muda )過量 ( Muri )差異 ( Mural )4.異常產生的危害和影響:第7頁，共51頁?，F(xiàn)場常見的七種浪費：(1)制造過剩的浪費， 會造成資金的積

4、壓和呆料； 過量制造就是生產出多于當下需要的產品，過量制造引起額外的材料搬運成本、品質問題及不需要的存貨。為了不需要的產品而消耗原材料可能會導致其他需要的產用材料短缺。因此不要為了保持人員和機器的忙碌而過量制造。假如所需的負載小于產量，那就讓它閑置吧!勞力可以轉移到其他部門、清洗或維護設備、接受訓練或教育等，就是不要去生產當下不需要的產品。 (2)停工待料的浪費； 材料在加工前的等待是muda；作業(yè)員等待材料或上級指示而無法生產，也是muda。 (3)搬運的浪費； 不良的工廠布置使物料需移動額外的距離，導致物料搬運成本增加。工作中心應該要彼此靠近以減少移動距離，并使得在制品沒有儲存空間。沒有儲

5、存空間是件好事!沒有在制品儲存空間就會強制減少在制品的庫存量。因此，就算廠房空間很大，也寧可將機器設備安排在一個角落，讓它們彼此盡量靠近。 (4)加工本身的浪費； 不良的加工過程設計是一種muda。例如用了錯誤的機器型號或尺寸，錯誤的刀工具等，都是muda。 第8頁，共51頁。(5)庫存的浪費； 存貨造成利息、空間、記錄及過時等成本。更甚者，存貨會掩飾問題，因而引發(fā)更多的存貨。舉例而言，在工作中心之間的再制品存貨可能掩蓋生產速率不平衡的征兆；完成品的存貨可能掩蓋不當?shù)念A測、低劣的品質和不良的生產控制，存貨不是資產而是muda! (6)動作的浪費； 操作員以不當?shù)姆椒▓?zhí)行任務可能引起動作的mud

6、a。伸手到遠處拿材料、別扭地操作配置不當?shù)臋C器按鈕、或是尋找工具等都是動作的muda。任何對產品沒有加值的動作都應該要消除，而不良的工廠布置及人員訓練都是造成動作muda的原因。 (7)制造不良的浪費。 報廢品(scraps)的成本是一種muda，而不良品(defects)所造成的muda比報廢品要嚴重得多，因為不良品會打斷材料在生產線上的流動。不良品若沒有被發(fā)現(xiàn)，下一個工作站將會用此不良品制造出更多的muda，或者muda寶貴的時間等待好的材料。表面上不良品還沒有完全的報廢，但事實上它造成的muda比報廢品還大。 第9頁，共51頁。異常分析Abnormity Analysis5.異常分析:第

7、10頁，共51頁。如何進行異常分析？ 層別分類以明確哪個不良項目異常，如尺寸不良異常。抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處，必要時分解樣品作比較（個體）。將收集的數(shù)據(jù)畫成直方圖，并與異常前的直方圖比較（整體）。調查發(fā)生異常前5M1E有何變化。將變化與差異特征結合，以推演最可能原因。查證。第11頁，共51頁。Measurement（測量）：精度夠嗎？方法正確嗎？設備夠嗎？人員夠嗎？ 設備合適嗎？設備校驗了嗎？數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析了嗎？Man（人員 ）: 按照作業(yè)標準工作嗎？ 工作效率達到要求嗎？ 有問題意識嗎？ 負責任嗎？ 經(jīng)驗夠嗎？ 新員工有控制和培訓嗎? 有改善意識嗎？Machine（設備 ）:

8、所生產的產品合格嗎？ 產能夠嗎？ 有適當保養(yǎng)嗎？ 精度夠嗎？ 機器設備足夠嗎？ 生產流程順暢嗎？Material（材料 ）: 品級對嗎？ 數(shù)量對嗎？ 品牌對嗎？ 存貨適當嗎？ 有浪費嗎？ 存放方式適當嗎？ 不同物料分類標識了嗎？ 是否執(zhí)行FIFO？Method（方法 ）: 標準適當嗎？ 標準有修訂嗎？ 安全嗎？ 能確保品質嗎？ 工作程序適當嗎？ 溫度、濕度、照明適當嗎？ 前后工序協(xié)調嗎？Environment(環(huán)境):溫度,濕度,照明合適嗎?環(huán)境等級符合產品要求嗎?5S定期執(zhí)行?符合產品放置要求?安排專人控制,檢測嗎?標識清楚嗎?靜電防護做了嗎?異常分析的內容-5M1E第12頁，共51頁。異常

9、分析的思考步驟: a.定義異常： 什么人、廠家、什么機器 什么單位、地區(qū)、什么時間 什么產品、項目、部位b.觀察:三現(xiàn)(場、物、時）K.K.D（經(jīng)驗K、感覺直覺K、D敢試 ）層別法c.統(tǒng)計手法：層別推移圖、管制圖 、直方圖、柏拉圖(以層別法多角度說明異?，F(xiàn)象)第13頁，共51頁。6.案例分析Detailed Case Analysis第14頁，共51頁。案例： 2004年3月10日以前,裝配線Base Upper 焊接不良率一向維持于2%左右，而3月11日當天的不良率卻高達6%，且有上升的趨勢。 第15頁，共51頁。1.觀察 P-chart，找到異常；結論： 數(shù)據(jù)分析，3-11質量異常。不良率

10、 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 UCL:2.25%CL:2.01%LCL:1.87%Date Target:3%第16頁，共51頁。2.不良Pareto 比較;結論： 3-11的不良缺陷中，壓傷異常，明顯增多。比率100%80%60%40%20%10%壓傷C D E F OthersDefect不良數(shù)3-10以前 Pareto比率100%80%60%40%20%10%壓傷B C D E F OthersDefect不良數(shù)3-11 ParetoB第17頁，共51頁。3.比較生產狀況中的5M1E，察看有無變更條件，找到異常原因；ManMachineMaterialMetho

11、dMeasurementEnvironment3-10正常正常Base Upper正常，Light Loop為年和電鍍件。正常正常正常3-11未翻班，所有崗位都是熟練工。未變更Light Loop換成新宇電鍍件無變更無變更正常第18頁，共51頁。4.比較兩種Light Loop的差異；MaterialDifferenceLight Loop為年和電鍍件新宇原材料電鍍厚度偏高，造成與Base Upper裝配后配合不良，超出夾具高度，從而造成壓傷比率較高。Light Loop為新宇電鍍件結論： 新宇原材料電鍍厚度偏高，造成裝配配合不良，壓傷比率較高，不能正常使用，影響產品質量，必須更換。第19頁，

12、共51頁。構想法則-改善12要點 1. 排 除：不要可以嗎？ 2. 正 與 反：反過來可以嗎？ 3. 正常與例外：經(jīng)常如此嗎？還是偶爾？ 4. 定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？ 5. 擴大與縮小：變大會如何？變小呢？ 6. 結合與分離：合并會如何？分開呢？ 7. 集中與分散：集中在一起會如何？分散呢？ 8. 附加與分散：把它附加進去可以嗎？ 9. 變 換 順序：將順序改變會如何？ 10. 共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？ 11. 補充與代替：只補充欠缺或用別的代替會如何？ 12. 并列與直列：同時做會如何？一個一個做呢？FMEA7.異常排除:第20頁，共51頁。IE基本原則 EC

13、RSE (Eliminate)- 剔除C (Combine)- 合并R (Rearrange)-重排S (Simplify)- 簡化第21頁，共51頁。1、剔除: （1） 剔除不必要的手工作業(yè)。 （2） 剔除不方便或不正常的動作。 （3） 剔除必須使用體力才能維持的姿勢。 （4） 剔除必須使用體力的工作，用動力工具進行取代。 （5） 剔除危險的工作。 （6） 剔除所有不必要的閑置時間。2、合并: （1） 合并各種工具，使成為多用途。 （2） 合并可能的作業(yè)。 （3） 合并可能同時進行的動作。第22頁，共51頁。3、重排：（1）平均分配左右手的工作，使兩手之間的動作對稱。（2）流水線作業(yè)時，應平

14、衡每個成員的工作量；（3）所有工作安排成清晰的直線順序。4、簡化：（1）盡量減少體力工作。（2）減少用眼量和降低注視的次數(shù)。（3）員工的工作保持在人體正常動作范圍內。（4）縮短動作距離。（5）使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及 之處。第23頁，共51頁。1.Who(何人 ) 誰做的？ 誰該做？ 為何要他做？ 還有誰能做？2.What(何事 ) 要做什么？ 已經(jīng)做了什么？ 應該完成什么？ 還該完成什么？3.Where(何地 )要在哪里做？在哪里完成的還可以在哪里完成還該在哪里做5.When(何時 ) 什么時候做？ 什么時候完成的？ 該在什么時候完成的？ 為什么在那個時候做？4.Why (為

15、何 ) 為什么是他做？ 為什么要做？ 為什么在那里做？ 為什么那樣做？How(如何 ) 要如何做？ 是如何完成的？ 該如何完成？ 這方法還可用在別處嗎？異常排除實施要求-5W1H:第24頁，共51頁。 5W1HECRS Why What Where When Who How 質詢導致剔 除（Elimination)合 并重 排簡 化（Combination)(Rearrangement)(Simplification) 質詢導致 質詢導致第25頁，共51頁。消除生產過程muda的方法：“由顧客確定產品價值構造”；“戰(zhàn)略合作關系”；“及時生產(Just In Time) ”；“零庫存”；“單件流

16、生產”；賦予設備以類似人的“智能”的自働化等先進的生產管理手段。8.消除異常的方法:第26頁，共51頁?？陀^地自我檢討才會進步.找原因、非找藉口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實、而非猜測、假設。鍥而不舍,追根究底5-WHY分析。不可為分析而分析。統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識。1.分析者應有的態(tài)度：9.異常管理的態(tài)度:第27頁，共51頁。2.上司對異常應有的態(tài)度：異常解決重于責任追究 若下屬能在發(fā)生異常時及時徹底分析處理，并采取預防措施；且屬于善意實施下的異常，最好不要太計較責任的追究。 若下屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。訓練下屬以邏輯思考步驟處理異常

17、,并報告異常處理過程,養(yǎng)成良好的工作習慣。第28頁，共51頁。1.責任劃分不當；2.異常處理與改善混為一談；3.異常反應單只由質量部門填發(fā)；4.未能掌握時效；5.找理由、找借口；6.未能追根究底；7.未追蹤確認效果；8.僅采取治標措施(圍堵措施)；9.缺乏過程的記錄。10.異常管理的不合理現(xiàn)象:第29頁，共51頁。1.責任劃分不當；常見的情形： 問題由質量或項目部門作原因分析，并制訂處理對策；然后責任部門實施；而責任部門則以應付的心態(tài)處理。第30頁，共51頁。2.異常處理與改善混為一談 ； 將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到真正的異常原因。第31頁，共51頁。3.異常

18、反應單只由質量部門填發(fā)； 制程異常的發(fā)現(xiàn)，好象只是質量部門的責任，而與制造現(xiàn)場等其他部門無關。4.未能掌握時效；發(fā)生異常時須及時恢復正常。否則將造成產品報廢，工時損失，材料浪費故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。第32頁，共51頁。5.找理由、找借口 ；未依據(jù)事實，為推卸責任，找借口。6.未能追根究底； 只有找到源頭（根本原因），并采取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如：作業(yè)人員為提高產量,私自將自動夾具的反應時間從8縮短為5為什么會如此？如何進行監(jiān)控？第33頁，共51頁。7.未追蹤確認效果；經(jīng)異常處置后，沒有進一步跟蹤和確認措施是否有效？ 8.僅采取治標措施； 沒有進

19、一步采取預防措施來消除造成異常的根本原因。9.缺乏過程的記錄； 導致異常分析時無法深入。 第34頁，共51頁。11.異常處置Abnormity Settlement 第35頁，共51頁。異常處理流程責任劃分原因不明異常報告書對策不可能原因判明對策可能原因不明原因判明對策不可能對策可能管理狀態(tài) CHECK找出異常應急處理調查、解析向上級請示對策調查解析對策報告確認向上級請示對策調查解析確認對策報告領班工程師主管管理圖作業(yè)實施第36頁，共51頁。處置方式分為: 應急措施(圍堵措施) 消除異?，F(xiàn)象， 緊急應變調整， 為臨時性、治標。 預防措施 消除異常真因， 使不重復發(fā)生治本。第37頁，共51頁。應

20、急措施的具體作法 明確發(fā)生異常時的群體。將異?，F(xiàn)象迅速通知有關單位，并要求其參與處理。對過程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時控制而不再惡化。將異常群體選別，對不良品修理，調整或對人員作教育培訓。將處置內容記入異常報告書。第38頁，共51頁。再發(fā)防止的具體作法(1)檢討相關標準標準有否? 標準明確否?答案若是否定,則增訂標準。標準遵守否？若遵守標準而結果又不好，則修改標準。標準了解否？若不了解則須培訓標準。(2)對策愚巧化若牽涉到要小心,注意、加強等因素，則盡量考慮使用防呆的方法。(3)再發(fā)防止，防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會再在原制程重復發(fā)生，而且，整個公司皆不會重復

21、發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。第39頁，共51頁。愚巧法（防呆）Error Proofing意義： 即使疏忽也不致造成不良后果，即使是外行人，也不會做錯。不要給作業(yè)員提供犯錯誤的機會，把漏洞堵住！ 效果： 作業(yè)變輕松 作業(yè)沒危險 作業(yè)不靠技術 作業(yè)不靠判斷第40頁，共51頁。愚巧法方式接觸式： 利用產品（形狀、大?。┡c設定裝置是否接觸,以測判斷有無異常。定數(shù)式： 利用實際動作次數(shù)與規(guī)定動作次數(shù)比較，以判斷有無異常。步驟式： 利用實際動作步驟與規(guī)定動作步驟比較，以判斷有無異常。 發(fā)生異常時可用“引起注意方式”，“停止運轉方式”與“區(qū)別不良品方式”進行警示，急停等方式進行緊急處理。第41頁，共51

22、頁。愚巧法范圍顏色管理；目視管理；視、聽、嗅、觸等感官的應用；治具；自動化。第42頁，共51頁。愚巧法例子 跳動路面駝峰路面平交道自動警示系統(tǒng)路面反光裝置螢光貼紙瓦斯臭味電梯載重管制電梯門未關妥無法啟動產品標簽，缺陷分類標簽以電眼或兩手同按開關保護沖床人員安全電線編號以顏色區(qū)別各種管路點檢表歸檔資料以顏色、符號區(qū)別第43頁，共51頁。減速例一：第44頁，共51頁。紅色藍色藍色綠色紅色綠色黃色黑色紅色綠色黃色紅色黃色黑色黑色藍色綠色綠色藍色黃色黑色黑色紅色黃色藍色讀字游戲例二：第45頁，共51頁。產成品標簽Part Name:Part No. :Date :Customer PN. :Remark:IPQC:OQC:Scrap/ Reject標簽Part Name:Part No. :Date :Customer PN. :Remark:IPQC:OQC:Sorting/Rework標簽Part Name:Part No. :Date :Customer PN. :Remark:IPQC:OQC:Pending標簽Part Name:Part No. :Date :Customer PN. :Remark:IPQC:OQ