【課件】跨部門溝通-無邊界管理與群策群力

1、跨部門協(xié)作無邊界管理與群策群力姓名：劉成熙學歷：臺灣政治大學法律系畢業(yè)，MBA 經(jīng)歷：臺灣大英法律事務所所長；歐亞法律事務所合伙律師；雍華國際電子有限公司CEO；春達國際股份有限公司總經(jīng)理；臺灣麥金士企管顧問股份有限公司執(zhí)行副總，廣東龍邦物流有限公司執(zhí)行總經(jīng)理兼華北區(qū)總經(jīng)理；深圳麥金士企業(yè)管理咨詢有限公司董事長。現(xiàn)任：廣州中智光華特聘講師，清華大學長春總裁班客座教授，北京交通大學汽車營銷EMBA班特邀講師,清華深圳研究院特邀講師；上海交通大學及華北電力大學研修班特邀授課講師，各大知名培訓機構(gòu)高級講師，眾多銀行證券等金融機構(gòu)特聘講師。資歷：擁有8年的律師生涯和7年的高管實戰(zhàn)管理(戰(zhàn)略-運營-市場

2、-人力資源) 14年管理咨詢與培訓功底。精品課程：無邊界管理與群力群策，突破習慣領(lǐng)域；系統(tǒng)思考與科學決策；問題分析與決策；全腦思維與問題解決；系統(tǒng)思考與創(chuàng)新應用；企業(yè)戰(zhàn)略管理; 年度經(jīng)營計劃與策略規(guī)劃；基于戰(zhàn)略的目標管理； MTP中高層管理技能提升（12個模塊）；卓越領(lǐng)導力與執(zhí)行力；德魯克8項管理技能；高效團隊建設(shè)；基于教練技術(shù)的輔導技巧；教練型領(lǐng)導力；變革管理與創(chuàng)新之道；高效管理溝通藝術(shù)；跨部門溝通與沖突管理； 80&90后新生代員工管理；高效能人士七個習慣；金字塔原理邏輯思維；創(chuàng)新思維；卓越經(jīng)理人素養(yǎng)與核心技能提升；商務談判技巧；商務演講與呈現(xiàn)技巧；TTT；課程開發(fā)與設(shè)計實務，非人力資源的

3、人力資源管理 ，目標管理與績效管理；部屬培育與激勵，授權(quán)管理；高端客戶營銷心理學與大客戶銷售技巧。臺灣著名實戰(zhàn)管理培訓專家-臺灣劉成熙老師簡介所有課程均有130天以上授課詳細數(shù)據(jù)，有的單一授課累計300天；持續(xù)5年保持280天左右以上的授課量，累計3000天以上授課見證，超高滿意度,返聘率極高，已服務70家世界五百強企業(yè)，120余家中國五百強企業(yè)，1800多家中大型企業(yè)集團，累計服務百萬余企業(yè)中高管和精英學員。無邊界管理無邊界組織的協(xié)調(diào)與領(lǐng)導溝通與沖突管理群策群力更高效如何計劃“群策群力”如何引導“群策群力”如何實施“群策群力”Agenda優(yōu)秀的公司為什么失敗無與倫比的成功歷史現(xiàn)狀和預期狀況沒

4、有差異滿足于現(xiàn)有績效積累了豐富資源認為資源起決定作用資源替代了創(chuàng)新最優(yōu)化的業(yè)務體系根深蒂固的行為風格不容易適應新規(guī)則成功證明了現(xiàn)有戰(zhàn)略的正確性誤以為現(xiàn)有的發(fā)展慣性就是領(lǐng)導力不能“重塑”領(lǐng)導力不能擺脫過去不能創(chuàng)造未來優(yōu)秀的公司為什么失敗缺乏足夠的競爭，臃腫加懶惰使公司的體質(zhì)大而不再頂尖。固守舊有的商業(yè)模式或單一核心商品或服務，創(chuàng)新動力下滑。文化中的唯我主義不可避免，忽視市場與客戶。杰克韋爾奇與通用電氣 被譽為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣(GE)開始，在短短20年的時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。 韋爾奇突破了科學管

5、理的模式，創(chuàng)造了扁平的、“無邊界”的管理模式。無邊界的管理模式再造了GE，無邊界的管理思想滲透到GE管理的各個方面。 杰克韋爾奇入主時的通用電氣機構(gòu)臃腫管理層級復雜層次過多習慣于以往的成就缺乏創(chuàng)新難有大突破看不到未來的危機循規(guī)蹈矩僵化的官僚氣息有邊界管理的缺點1.知識面更狹窄，只關(guān)注自己職責內(nèi)的專業(yè)知識 2.失去了全局觀， 無法將不同的任務、活動和職責結(jié)合起來實現(xiàn)組織的全局目標 3.失去了迅速而富有創(chuàng)造性的應變能力 4.高級經(jīng)理從下級得到的信息越來越少 5.各職能部門相互指責對方的業(yè)績，并展開了對稀缺資源的爭奪 傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的五種邊界 垂直邊界 就是上下級，就是我們講的管理層，是區(qū)分我的

6、上級和下級的過程。水平邊界 就是區(qū)分不同職能部門的，設(shè)計部、制造部、銷售部這樣一個過程。外部邊界 就是企業(yè)與企業(yè)的客戶、和供應商這樣的一個邊界。地理邊界就是區(qū)分市場區(qū)域、區(qū)分國家、市場的一個界限。心理邊界心理邊界就反映每一個成員心里的感受、我的價值觀等等。什么是無邊界管理？在企業(yè)管理中打破部門和級別的界限，按照市場的要求，將靜態(tài)管理變?yōu)閯討B(tài)的管理。也就是打破原有的企業(yè)中森嚴的等級，以及溝通與交流的各種邊界，依靠一種扁平化的組織模式和無邊界的溝通方式，走上了靈活主動、不拘一格的發(fā)展之路。 無邊界管理模式的演變過程追求利潤規(guī)模變大工作明確，專注于特定領(lǐng)域（分工）提高效率降低內(nèi)部交易成本完全無邊界有

7、邊界管理無邊界管理有邊界組織與無邊界組織！有邊界組織要保留邊界，完全是為了保證組織的穩(wěn)定與秩序。無邊界組織也需要穩(wěn)定和呈現(xiàn)度，所以它絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責權(quán)力等等的設(shè)定，只是不能把它們僵死化。 指揮鏈組織與流程信息連溝通與協(xié)調(diào)任務鏈計劃與分工責任鏈目標與績效文化鏈價值與理念關(guān)鍵概念西南航空當時面臨的難題，一個具有”職能深度分化，地位差異明顯”特征的企業(yè)組織。西南航空公司年年盈利。這在民航業(yè)這一高度動蕩，且常常無利可圖的行業(yè)中，是個至今還無人能夠超越的記錄,財富雜志稱其為“有史以來最成功的航空公司”。連續(xù)三年名列財富雜志“全美100家最適合工作的公司

8、”。較之美國其他航空公司，員工流失率也始終都保持在較低的水平。企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)型關(guān)系關(guān)系:目標共享 知識共享 相互尊重協(xié)調(diào):頻繁而及時的溝通 為解決問題而溝通 不為推卸責任或責備而溝通西南航空的關(guān)系性協(xié)調(diào)的力量在BP進行“同事幫助” BP(英國石油公司)在100多個國家開展業(yè)務，是個全球性的大公司。BP所有的業(yè)務單元經(jīng)理，有兩份工作任務。業(yè)務單元領(lǐng)導目標問題達成一致協(xié)調(diào)各部門知識共享跨單元活動損益表資產(chǎn)負債表業(yè)務單元經(jīng)理在BP進行“同事幫助”業(yè)務單元經(jīng)理需要協(xié)調(diào)與領(lǐng)導公司不同單元的人。例如，他接到A工程師的電話，要求聯(lián)系B工程師，希望B工程師能提供建議和幫助，以解決技術(shù)和戰(zhàn)略上的難題。在BP，資源

9、分配的責任原來是由一個專門的部門負責，現(xiàn)在交給了一個由各個業(yè)務單元的負責人組成的團隊來負責。這就有效避免了各個業(yè)務單元在資源問題上各自為政，互相爭奪，大家都能站在公司全局的角度考慮問題，盡可能實現(xiàn)資源的最優(yōu)分配。負責人團隊（資源分配）業(yè)務單元負責人組員組員業(yè)務單元負責人組員組員業(yè)務單元負責人組員組員CFT跨功能小組(團隊)簡介跨功能小組(Cross Functional Team)在美式TQM中，也是歐系廠商較常使用的詞匯，而目前又出現(xiàn)在QS-9000這類標準的附錄中。從組織的原理來看 導正組織因過度分工差異化、而缺乏資源整合的良方，透由跨功能流程組織直接面對問題、提出對策，也讓員工找回工作的

10、熱情與戰(zhàn)斗力，從而活化了整個組織。戈森的跨部門團隊戈森負責日產(chǎn)的重整所以其CFT運用到整個公司，共計推動9個跨功能小組，分別是：業(yè)務開發(fā)、采購、制造與物流、研發(fā)、營銷、總務與行政、財務與成本、產(chǎn)品階段與零組件復雜性管理、組織等9大跨功能小組.跨部門團隊的基本信念是：公司內(nèi)部必有辦法對付日產(chǎn)的疑難雜癥。成立跨部門團隊的用意，是要強迫員工跨越彼此界線，與他們平常不會接觸的人員及部門討論某些觀念，分享某些信息。茲以研發(fā)CFT為例，Team Leader是采購執(zhí)行副總裁與工程技術(shù)執(zhí)行副總裁，主任秘書是工程技術(shù)總經(jīng)理，跨越功能為工程技術(shù)、采購與設(shè)計，小組活動的評鑒重點是研發(fā)能力，研發(fā)能力的目標是轉(zhuǎn)型為全

11、球一體化機構(gòu)，每個研發(fā)項目的產(chǎn)出效率提升20%。這個工具使部門經(jīng)理們能夠超越他們直接職責所涉及的職能界線或部門界線來看問題。CFT同時提供的還有一種無形的機制，能讓員工了解實施變革的必要性，加強整個公司的信息交流。戈森的跨部門團隊兩個人以上，為共同的目的而結(jié)合的團體，稱為組織。抽象的叫共識。具體的叫目標。要靠溝通才會有共識。要有共識才能推動目標。組織運作要義組織運作就是溝通的運作溝通從認識差異開始正式組織中，您的位置總 經(jīng) 理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理管理層中層主管一般員工部門主管部門主管部門主管下 屬下屬下屬22雙重溝通關(guān)系中的橋梁角色您的溝通心態(tài)與溝通能力，將決定組織的和諧與績效。部門之間溝通的目的

12、解決問題交流觀點請求合作傳遞信息請求行動目的結(jié)果反饋部門甲部門乙溝通深度知道溝通渠道的能力知道溝通結(jié)構(gòu)的能力掌握策略關(guān)鍵點的能力長期而全面布建關(guān)鍵點的能力總體關(guān)系管理的能力 跨部門溝通的五大能力如何有效的進行跨部門溝通強化全局視野選擇適當?shù)臏贤ǚ绞阶鹬嘏c欣賞運用對方的思考邏輯尊重他人的主導權(quán)爭取高層的支持 彼此間的差異性內(nèi)在機制不完善沖突形成的客觀基礎(chǔ)沖突形成的直接原因沖突形成的推動力相互依賴性沖突形成的原因 信息差異信息來源渠道不同信息的不對稱性傳遞過程中的偏差遺漏處理信息方式不同認識差異學經(jīng)歷背景不同部門文化不同地位角色不同經(jīng)驗期望不同目標要求的差異職能部門不同的目標和任務本位主義使次級單

13、位目標內(nèi)化信息溝通不善資源的稀缺性內(nèi)部獎勵制度不當被設(shè)定為激勵手段的競爭機制內(nèi)在機制的不完善非控制或解決沖突問題重在管理誘發(fā)建設(shè)性的沖突權(quán)變觀點沖突管理的指導原則什么是“群策群力”廣義的群策群力：包括了自主管理、六西格瑪、小改小革、合理化建議、QC成果、先進操作法等活動內(nèi)容。這些活動內(nèi)容在基本原理、終極目標上與群策群力是一致的 。狹義的群策群力，即美國通用電氣公司將其變成一種行之有效的管理方法和企業(yè)文化，并成功運用的“群策群力”活動?！叭翰呷毫Α钡暮诵摹叭翰呷毫Α钡暮诵暮芎唵危腔谙率霰还J的原理：一線員工對企業(yè)的現(xiàn)場運營和管理問題最清楚團隊智慧大于個人智慧的假設(shè)。員工對自己提出的建議有更

14、大的熱情來實施。不管他們在組織中的職位如何，一旦想法被征集并立刻成為行動后，活力、創(chuàng)造力、 和生產(chǎn)力就源源不斷地從組織中釋放出來。同時將管理者從困擾已久的業(yè)務問題中解放出來“群策群力”實際上是一個非常簡單、直接和流程化的過程：提出解決辦法制定行動計劃成立跨部門級別小組提交建議給發(fā)起人發(fā)起人當場決定可行與否建議者進行實施定期檢查進度確保目標實現(xiàn)一系列的流程和工具確保了整個過程的有效性和快速性。“群策群力”流程 計劃階段界定業(yè)務問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配 引導階段“群策群力”介紹小組想法產(chǎn)生想法陳列行動計劃制定 實施階段確定實施步驟產(chǎn)生責任人將想法變?yōu)樾袆訖z查行動總結(jié)

15、交流定義企業(yè)問題,設(shè)定欲達目標“群策群力”的計劃階段確定“群策群力”問題選一個業(yè)務問題進行“群策群力”（機構(gòu)的精簡，工序的改善，流程的優(yōu)化） 問題來源于何處？專家顧問團隊診斷（調(diào)研，管理流程的分析，數(shù)據(jù)指標的分析；工作經(jīng)驗的歸納總結(jié)與思考）問題發(fā)現(xiàn)者 找出業(yè)績與業(yè)務計劃、預算或主要的業(yè)績評估標準之間的差距。 客戶見面（內(nèi)部的或外部的），以便明確客戶對服務的預期以及找到提高服務質(zhì)量的方法。 同其他領(lǐng)域的經(jīng)理會面，以檢查那些跨部門的工作的進展情況。 同競爭對手相比較的基準業(yè)績水平。 把全體人員召集起來，問他們是什么限制了業(yè)績水平找出令他們晚上失眠的原因。 “群策群力”的計劃階段如何尋找問題“群策群

16、力”的計劃階段確定“群策群力”問題的原則重要而緊迫廣度：足以頭腦風暴深度：足以定義并衡量針對業(yè)績的改善可以立刻收到成效需要多個部門協(xié)調(diào)配合才能解決的日常業(yè)務問題有解決的辦法或改善的可能解決問題的時限少于90天本企業(yè)可控的問題選定一個您工作中遭遇到并且困擾您的問題。小組發(fā)表。團隊任務 擁護者 內(nèi)部推動者專家顧問設(shè)計小組“群策群力”的計劃階段設(shè)計小組計劃階段界定業(yè)務問題成立設(shè)計小組設(shè)定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配SSPECIFIC 明確MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性RREALISTIC 現(xiàn)實TTIME 時限SMART原則“群策群力”的計劃階段確定“群策群力

17、”目標業(yè)務問題 降低成本或費用 改善某個獲利的方面 提高對客戶的服務或滿意度 提高生產(chǎn)效率或現(xiàn)行工作方式的效率 “群策群力”的計劃階段組建核心小組發(fā)起人明確擁護者；參加群策群力介紹會；參加“城鎮(zhèn)會議”向所有參加“群策群力”的人發(fā)出正式邀請。 設(shè)計小組界定問題范圍搜集數(shù)據(jù)并設(shè)定目標。選定核心小組成員，為每個小組確定啟動問題和設(shè)定子目標，計劃日程，后勤保障。核心小組盡量避免直接上下級關(guān)系員工在同一核心小組團隊領(lǐng)導負責每個小組，引導想法產(chǎn)生、行動計劃、介紹和保證工作計劃的實施得到授權(quán)負責實施他們的想法 “群策群力” 角色的主要工作發(fā)起人由涉及該問題的所有部門的最高管理者或被授權(quán)的管理人員擔任。發(fā)起人

18、確定業(yè)務問題。明確一名擁護者；參加群策群力介紹會；參加“城鎮(zhèn)會議”向所有 “群策群力”參與者發(fā)出群策群力邀請。激勵措施確定項目評估擁護者協(xié)助邀請參與者的準備工作組織設(shè)計小組的工作組織引導階段的工作當“城鎮(zhèn)會議”結(jié)束后，擁護者要組織定期的檢查會議（通常是30天、60天和90天）幫助克服實施過程中的障礙，并追蹤“群策群力”想法的進展情況 專家顧問審定存在的業(yè)務問題并提出“群策群力”項目; 指導實施“群策群力”項目; 評價“群策群力”項目的實施效果 。內(nèi)部推動者在“群策群力”設(shè)計階段：推動者要：同首席推動者一起出席簡短的準備會議，同團隊領(lǐng)導一起計劃“群策群力”的小組會議。在“群策群力”引導階段參與并

19、幫助小組進行“頭腦風暴”幫助分析清楚問題，而不是輕易的先提方案組織各個小組的想法在“群策群力”的實施階段進行實施項目的管理核心小組組長及成員組長：引導想法產(chǎn)生、行動計劃、“城鎮(zhèn)會議”介紹和保證工作計劃的實施。成員：小組成員主要是“群策群力”參與者，通過頭腦風暴，挑選點子和提交建議參與解決企業(yè)的業(yè)務問題。一旦項目通過，大部分成員將參與到實施階段的工作。哪些人可擔當內(nèi)部推動者？即涉及該問題的各單位的資深員工（每單位一人即可，要求其熟悉所涉及的部門業(yè)務）“群策群力” 角色的主要工作依據(jù)您所列工作中遭遇到并且困擾您的問題。誰應該是最終的負責人（發(fā)起人）？（由涉及該問題的所有部門的最高管理者或被授權(quán)的管

20、理人員擔任）。誰應該是方案的負責者（擁護者）:(可以代表發(fā)起人的管理者)。誰應該是核心小組成員：（負責引導想法產(chǎn)生、行動計劃、介紹和保證工作計劃的實施，并得到授權(quán)負責實施他們的想法 ）。誰應該是內(nèi)部推動者:即涉及該問題的各單位的資深員工（每單位一人即可，要求其熟悉所涉及的部門業(yè)務）。團隊任務典型的“群策群力”包括5次會議群策群力介紹會核心小組想法產(chǎn)生會想法陳列會行動建議制定會“城鎮(zhèn)會議”介紹“群策群力”的目標和日程以及最終的活動“城鎮(zhèn)會議”評論過程和規(guī)定（沒有不可更改的流程，沒有指責，沒有拉幫結(jié)派，沒有抱怨，只有對解決辦法的關(guān)注）各核心小組分別對所關(guān)注的子問題進行有組織的頭腦風暴，按收益和可實

21、施性矩陣原則列出10個左右的想法清單每個“群策群力”小組向其他的小組提出10個最好的想法。參與者投票挑選出2-5個值得實施的想法對最值得實施的想法制定行動計劃、包括支持的數(shù)據(jù)。準備介紹時的發(fā)言，小組建議提交給發(fā)起人。發(fā)起人同參與者討論想法的可行性，并在現(xiàn)場作出“行或不行”的決策之前，征求那些可能被小組建議影響的部門經(jīng)理的意見?！叭翰呷毫Α钡囊龑щA段正確的問題陳述對象明確 具體說明人、事、時、地、物可觀察到的可驗證的(有數(shù)據(jù)佐證) 要能明確表達不想接受的狀態(tài)(環(huán)境、條件、事件、行為)分析原因重點在于如何有效搜集有用及有效的信息，可從四種層次搜集信息： 1.Who：指對象是誰、何人、何事、何物。

22、2.Where：指發(fā)生地點、部位或方向。3.When：指時間、何時發(fā)生、何種情況發(fā)生。 4.How much：指量的大小或趨勢高低。有效收集信息親和圖法 (KJ法)步驟決定主題針對主題來進行語言資料的收集重新確認，修正語言資料語言資料卡片化卡片的匯集分群制作親和卡卡片的配置排列完成親和圖 親和圖法是針對很不清楚的問題，從渾沌狀態(tài)中，將所收集的語言資料，根據(jù)其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化。頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法6-12人小組產(chǎn)品開發(fā)與革新組 織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃.Brain Storming頭腦風暴法“群策群力”的引導階段 運用的工具從明確問題到會后評價，頭腦

23、風暴法有三個階段介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價不許評價！ 要到評估階段才能進行評價異想天開！說出能想到的任何主意越多越好！重數(shù)量而非質(zhì)量見解無專利！ 鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮合并問題的同類項對問題進行排序組合問題評論問題，認證問題的可行性規(guī)則特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！ 要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關(guān)系而且

24、有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。 大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪制成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖。 關(guān)連圖法探討問題的因果關(guān)系時運用此法以箭頭的進、出來表示復雜關(guān)系箭頭的方向由原因指向問題通常運用于復雜的因果關(guān)系分析決定題目以標記寫出主題小組組成集合有關(guān)部門人員組成小組資料收集運用腦力激蕩，尋找原因用簡明通俗的語言作卡片連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖修正圖形討論不足，修改箭頭找出重要項目、原因并以標記區(qū)別形成文章整理成文章使別人易懂提出改善對策關(guān)聯(lián)圖做法：關(guān)聯(lián)圖(續(xù))優(yōu)點1. 化繁為簡，一目了然2. 容易找到問題“罩門”，很

25、快進入改善作業(yè)3. 相關(guān)成員易捐棄成見 ，打破先入為主觀念4. 可短時間做到跨部門合作缺點1. 因太自由想象，常不同組得到不同圖2. 圖形太復雜時，不易閱讀58何謂系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當?shù)氖侄畏椒?。其思考的邏輯是類似下圖，每個目的后面都展開一個以上的手段或?qū)Σ?，而每個對策與手段本身又成為另一個階段的目的、目標，根據(jù)該對策、手段另外再展開更細一層的手段方策。系統(tǒng)圖法的做圖方法目的A手段1(目的B)手段3手段2手段1-3手段1-2(目的C)手段1-1手段1-2-1手段1-2-3手段1-2-2達成目的A的系列性手段達成目的C的系列性

26、手段達成目的B的系列性手段 “問題結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖”的最底層必須能直接下對策注意：-六頂思考帽思考方法-白帽: 資料與信息紅帽: 直覺與感情黑帽: 邏輯與批判黃帽: 積極與樂觀綠帽: 創(chuàng)新與冒險藍帽: 系統(tǒng)與控制平行思維的工具決策 ：簡單的說，是在許多替代方案中考慮各項因素而做選擇。管理者做決策時常面臨三種情形：確定性(Certainty)：指管理者可以使用全部可用的替代方案，并能解決每一替代方案的執(zhí)行結(jié)果。是決策面臨的最佳狀況。風險(Risk)：對可用的替代方案信息并不完全，只能預估達成結(jié)果的可能性 。 不確定性(Uncertainty)：無法列出所有可替代方案，和評估其成功的可行性。如果一個想法可以節(jié)省數(shù)億元，但不能實施，它是一文不值的；通?？焖偕У南敕◣砀蟮挠绊?。“群策群力”的引導階段 決策矩陣決策判定原則重要性（越重要分數(shù)越高）可控性（可控程度越高分數(shù)越高）困難性（越困難分數(shù)越低）急迫性（越急迫分數(shù)越高）成本性（成本越高分數(shù)越低）效益性（越有效益分數(shù)越高）決策工具決策矩陣法效益性可行性困難度成本合計排序決策一決策二決策三決策四決策五決策六決策七分析決策決策方法十等級法沒有對錯主觀性心中的尺度1 10分八九不離十加權(quán)指數(shù)法復雜議題列出