六西格瑪管理層導(dǎo)入

1、 六西格瑪管理導(dǎo)入 中國質(zhì)量協(xié)會學(xué)術(shù)教育委員會委員，高級工程師 全國六西格瑪推進(jìn)委員會、質(zhì)量經(jīng)理注冊委員會專家委員 全國首批卓越績效模式導(dǎo)師、全國質(zhì)量獎評審組長中國質(zhì)協(xié)學(xué)術(shù)教育委員會委員、研究中心&培訓(xùn)中心高級顧問13年（大型國有企業(yè)）8.5年（廈門ABB開關(guān)有限公司）4年（協(xié)會）卓越績效模式六西格瑪研究、評審、培訓(xùn)與咨詢?nèi)珖|(zhì)量管理獎評審組長，全國卓越績效模式認(rèn)可導(dǎo)師， GB/Z19579卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南主要起草人，國家質(zhì)檢總局卓越績效評價準(zhǔn)則理解與實施教材主要編寫人全國六西格瑪推進(jìn)委員會專家委員，中國質(zhì)協(xié)六西格瑪黑帶注冊考試指定輔導(dǎo)教材六西格瑪管理編委和編寫人之一。國家質(zhì)檢總局質(zhì)量

2、工程師、高級質(zhì)量工程師教材編寫人之一注冊質(zhì)量經(jīng)理委員會專家委員，承擔(dān)教師班的教學(xué)自我介紹 1. 六西格瑪管理的發(fā)展（六西格瑪是怎么來的？）2. 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔茫ㄊ裁词橇鞲瘳?？它有什么用？?. 六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)、文化和戰(zhàn)略（如何實施六西格瑪？）4. 六西格瑪管理的組織和推進(jìn)（如何實施六西格瑪？）5. 六西格瑪管理方法論（如何實施六西格瑪？）6. 六西格瑪項目選擇（如何實施六西格瑪？） 內(nèi)容提要1. 六西格瑪管理的發(fā)展（六西格瑪是怎么來的？）1.1 質(zhì)量概念的演進(jìn)和質(zhì)量管理的發(fā)展1.2 六西格瑪管理的起源和發(fā)展1.3 六西格瑪管理與QCC、ISO9001、卓越績效模式的關(guān)系 和整合 質(zhì)

3、量管理歷經(jīng)百年發(fā)展，各種方法風(fēng)生水起、紛至沓來。六西格瑪管理是質(zhì)量管理在二十世紀(jì)末最具魅力的新發(fā)展之一。六西格瑪管理的起源、發(fā)展，正是在質(zhì)量概念演進(jìn)和質(zhì)量管理發(fā)展的大背景下進(jìn)行的 質(zhì)量概念的演進(jìn)ISO9000:2000 質(zhì)量定義： 一組固有特性 滿足要求 的程度1.1 質(zhì)量概念的演進(jìn)與質(zhì)量管理的發(fā)展客體的演進(jìn)：符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量主體的演進(jìn)：產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量 質(zhì)量管理大師朱蘭在朱蘭質(zhì)量手冊中寫到：在20世紀(jì)80年代，“大質(zhì)量”的概念逐漸廣為人們所接受，且成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。正是在這樣一個質(zhì)量概念劇烈演變的年代

4、，六西格瑪管理誕生了，因此六西格瑪管理深深地打上了大質(zhì)量概念的烙印。毫無疑問，六西格瑪所改進(jìn)、創(chuàng)新的，正是“大質(zhì)量”。二十一世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，亦即大質(zhì)量的世紀(jì)。在這樣一個大質(zhì)量的時代，六西格瑪管理恰逢盛世，在世界各地蓬勃發(fā)展。統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）質(zhì)量檢驗1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9001 六西格瑪 （SIX SIGMA） 管理體系整合與全面改進(jìn)管理波多里奇質(zhì)量獎模式（MBNQA）1961年1987年2000年后 質(zhì)量管理發(fā)展示意圖零缺陷理論1979年全面質(zhì)量管理繼承性的發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展三階段1、質(zhì)量檢驗階段 1900- 特點：專職檢驗 代表人物：

5、泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor 科學(xué)管理之父：F.W.泰勒(1856-1915) 三權(quán)分立：設(shè)計制造檢驗聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理發(fā)展三階段2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段1930- 特點：控制/預(yù)防 代表人物：休哈特、道奇、羅米格Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig 統(tǒng)計質(zhì)量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于過程質(zhì)量3、全面質(zhì)量管理階段 1960- 特點：全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法 代

6、表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、田口玄一等 Total Quality Control Total Quality Management 質(zhì)量改進(jìn)之父：W.E.戴明(1900-1993) 質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師：J.M.朱蘭(1904-2008) TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-)零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001)聚焦于體系質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會。接受新的理念。在一個新的經(jīng)濟(jì)時代，管理者必須意識到自己的責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革。不要

7、將質(zhì)量依賴于檢驗。要從開端就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品之中，從而消除檢驗的必要。不要只是根據(jù)價格來做生意,要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應(yīng)商打交道。通過持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常因不懂得如何工作而不能把工作做好。進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好,而非指手畫腳或懲罰威嚇。戴明十四點驅(qū)除恐懼以使每一個人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯時。他們或是繼續(xù)用錯誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。要確保質(zhì)

8、量和生產(chǎn)率，就必須使每個人都具有安全感?！白钣薮赖奶釂栆矂儆诓惶釂枴?。拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會遇到的問題。取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo)，可能會不惜任何代價，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等會對人們造成阻礙。這些因素必須加以消除。開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動。組織的每一個成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，

9、以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變?！耙怨ぷ鳛闃?，以技能為榮”朱蘭質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量策劃質(zhì)量控制（運營期間）所獲得的經(jīng)驗質(zhì)量改進(jìn)偶發(fā)性峰值時間質(zhì)量控制的新區(qū)域不良質(zhì)量成本三部曲中的時間分配模型策劃改進(jìn)控制高層主管中層主管基層主管一般員工“零缺陷”由理念到實踐：落地！六西格瑪1西格瑪6西格瑪3西格瑪追求零缺陷Crosbyism 基本原則：一個核心：第一次就把正確的事情做正確 二個基本點：有用的和可信賴的 三個需要：任何組織都要滿足客戶的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要 四個基本原則： 質(zhì)量就是符合要求；預(yù)防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準(zhǔn)則是零缺陷；必須用質(zhì)量代價（金錢）

10、來衡量質(zhì)量表現(xiàn)質(zhì)量大師 QCC之父：石川馨（1915-1989） 田口方法的創(chuàng)始人：田口玄一（1924-）演練：某公司生產(chǎn)一根軸，要求長度1000.5USLLSL 99.5 100 100.5不合格！我們領(lǐng)導(dǎo)說了，數(shù)量再多也得砸!認(rèn)識波動：SigmaLSLUSLLossLossLoss望目特性：L(y)=k(y-m)2望小特性：L(y)=ky2望大特性：L(y)=k/y2點：質(zhì)量檢驗階段線：SPC向前端的延伸/發(fā)展面：CWQC向所有職能領(lǐng)域的擴(kuò)展體：TQM大質(zhì)量的系統(tǒng)化管理網(wǎng)：面向供應(yīng)鏈的質(zhì)量鏈管理現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個“點、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡：過程大質(zhì)量職能質(zhì)量管理發(fā)展軌跡IQCFQ

11、CPQC設(shè)計采購生產(chǎn)質(zhì)量服務(wù)行政支持營銷統(tǒng)計過程控制XiXpY產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量工作質(zhì)量質(zhì)量管理的境界：檢驗 控制、預(yù)防和保證 改進(jìn)和創(chuàng)新 卓越卓越改進(jìn)和創(chuàng)新控制、預(yù)防和保證檢驗30% 卓越績效模式&六西格瑪改進(jìn)等合格評定：ISO9001約30%提供質(zhì)量保證，消除貿(mào)易壁壘強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和滿足客戶要求追求卓越1988年，Motorola首獲美國國家質(zhì)量獎 2002年，Motorola再獲美國國家質(zhì)量獎 Mikel Harry博士的故事: MotororaABBSix Sigma Academy-GE質(zhì)量目標(biāo)：19871991，質(zhì)量每2年改進(jìn)10倍，每4年改進(jìn)100倍實際數(shù)據(jù)： 銷售額增長 5 倍，利

12、潤每年增加 20%； 通過實施Six Sigma所帶來的收益累計達(dá) 14Billion； 股票價格平均每年上漲21.3%;MotorolaSix Sigma的搖籃19874.219975.619905.3 1.2 六西格瑪管理的起源與發(fā)展六西格瑪最重要的創(chuàng)始人邁克爾哈瑞（Mikel Harry) 邏輯過濾器（漏斗）比爾史密斯（Bill Smith）制造缺陷與可靠性 6是從機(jī)械設(shè)計開始的1970年，日本人收購了Motorola一個電視機(jī)生產(chǎn)廠，經(jīng)過大幅度的改造，很快投入生產(chǎn)，并且不合格率只有Motorola管理時的1/20。他們使用同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計，很明顯是Motorola的管理問題。Mo

13、torola的總裁在80年代訪問日本時，發(fā)現(xiàn)日本先進(jìn)工廠的零部件不合格率比Motorola低23個數(shù)量級，從而產(chǎn)品的不合格率大大低于Motorola。他總結(jié)說“日本人能以更低的成本生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品”。這打破了舊質(zhì)量成本理論。他要求主要制造部門“通信部門”提出改進(jìn)方案，1985年提出“6機(jī)械設(shè)計公差”報告。第一個6的含義是從設(shè)計規(guī)格限方面啟動的。 19871988199519971999Allied Signal?進(jìn)入21世紀(jì)更加熱門，并西風(fēng)東漸1.2 六西格瑪管理的起源與發(fā)展 1995開始，GE/韋爾奇強(qiáng)力推行并獲成功 Six Sigma管理方法永遠(yuǎn)地改變了通用電氣公司。所有的人（從Six

14、 Sigma管理方法的熱心者到工程師、審計員、科學(xué)家，甚至到把公司領(lǐng)向新環(huán)境的高層領(lǐng)導(dǎo)）都是Six Sigma方法公司現(xiàn)在的運作方法的忠實信徒。 GE Former Chirman John F. WelchGE讓世界了解了Six Sigma1.2 六西格瑪管理的起源與發(fā)展Jack Welch 對 Six Sigma 的貢獻(xiàn)將Six Sigma作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施；將Six Sigma方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務(wù)與其推行和實施的結(jié)果的衡量緊密地結(jié)合在一起；設(shè)立了“倡導(dǎo)者Champion”、“資深黑帶Master Black Belt”、“黑帶Black Belt”、“綠帶Gree

15、n Belts”，并以GE特有的方式，推進(jìn)Six Sigma！目前我們采用Six Sigma方法實際上就是： Motorola方法+GE推行方式6SIGMA的特點之三-“柔道位級”推進(jìn)組織 GE應(yīng)用Six Sigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花費3,000個項目11,000個項目37,000個項目47,000個項目No Belt, No Promotion, No Bonus要求優(yōu)先解決關(guān)鍵問題、優(yōu)化核心過程自主參與、自下而上和上下結(jié)合六西格瑪QCC強(qiáng)調(diào)“小活實新”，從小事和身邊事做起領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)、自上而

16、下；綱舉目張課題方式成本定位群眾性精英性（要求精確求解）較低較高差異 在改進(jìn)的文化，改進(jìn)的程序和工具，改進(jìn)的組織、測評和激勵等各方面相同或相似，主要的差異如下：六西格瑪與QCC的比較1.3 六西格瑪管理與QCC、ISO9001、卓越績效模式的關(guān)系和整合相似的改進(jìn)程序 Similarities in procedure for improvement QCC6SIGMAPDCA循環(huán)活動步驟#DMAIC流程六步法 The Six Steps計劃 (Plan)選擇課題Define：確定優(yōu)先改進(jìn)課題及理由、確定顧客需求和目標(biāo)、描繪和分析過程1)明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)2)明確您的顧客及其所關(guān)注3)

17、為使客戶滿意，您需要什么4)制訂您的工作過程5)保證過程無差錯并消滅無用功調(diào)查現(xiàn)狀和設(shè)定目標(biāo)Measure：測量績效和影響因素、評估測量系統(tǒng)、評估現(xiàn)狀6)通過測量、分析、控制，實施持續(xù)改進(jìn)說明：第4、5步為流程分析和改進(jìn)；第6步為數(shù)據(jù)分析和改進(jìn)分析原因Analyze：分析、確定根本原因確認(rèn)根本原因制訂對策Improve：制訂措施、實施改進(jìn)實施(Do)實施對策檢查(Check)檢查效果Control：證實效果、制訂控制計劃、經(jīng)驗總結(jié)和下步行動處理 (Act)標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)及下步打算#注：創(chuàng)新型課題無“調(diào)查現(xiàn)狀”步驟，“分析原因”和“確認(rèn)根本原因”步驟改為 “提出各種方案并確定最佳方案”。卓越績效模式

18、 六西格瑪 ISO9001過程文件化：使成果可持續(xù)消除關(guān)鍵的波動源識別應(yīng)重點改進(jìn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 六西格瑪QC C /合理化建議決定式改進(jìn)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)術(shù)解決 接口于“界定”整合推進(jìn)卓越績效模式、六西格瑪與ISO9001的關(guān)系四類改進(jìn)方法的功效比較說做就做(Just do it：管理決定改進(jìn)和合理化建議）群策群力（Workout：現(xiàn)場改進(jìn)小組和技術(shù)革新）QCC六西格瑪、論證型改進(jìn)科學(xué)性增強(qiáng)決策風(fēng)險降低時效性降低決策成本增大改進(jìn)方法的四階段演進(jìn)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -最甜的果實Design for

19、 Six Sigma成堆的果實Process Characterization and Optimization易摘的果實Seven Basic Tools落地的果實Logic and Intuition流程最優(yōu)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -DMAICDFSS質(zhì)量改進(jìn)之樹QCCJust Do It專業(yè)技術(shù)經(jīng)營管理質(zhì)量管理質(zhì)量技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量概念質(zhì)量工程六西格瑪ISO9001卓越績效模式文化戰(zhàn)略質(zhì)量系統(tǒng)和質(zhì)量技術(shù)的兩極發(fā)展和整合宏觀(大質(zhì)量)微觀(大質(zhì)量)兩個高端質(zhì)量方法的整合推進(jìn)? 卓越績效

20、模式與六西格瑪?shù)年P(guān)系第一步：2-3天的卓越模式導(dǎo)入培訓(xùn)第二步：4-6天的卓越模式診斷評審第三步：2-3天的6SIGMA領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)第四步：20天的6SIGMA黑帶培訓(xùn)/9個月的項目推進(jìn)第五步：再次的卓越模式診斷評審第六步：申報質(zhì)量獎 卓越績效模式、6SIGMA的整合推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的類型、方式、思維及通用步驟改進(jìn)類型突破性改進(jìn)漸進(jìn)性改進(jìn)全新過程重大變更(70%)典型的 改進(jìn)方式六西格瑪設(shè)計創(chuàng)新型QCCBPR（業(yè)務(wù)流程再造）六西格瑪改進(jìn)技術(shù)改造問題解決型QCC問題解決型QCC技術(shù)革新現(xiàn)場改進(jìn)小組改進(jìn)的思維創(chuàng)造性思維分析性思維通用改進(jìn)步驟改進(jìn)的PDCA循環(huán)：P：選擇改進(jìn)項目調(diào)查把握現(xiàn)狀尋求要因或方案制訂

21、對策計劃D：實施對策計劃C：確認(rèn)改進(jìn)效果A：鞏固和分享改進(jìn)成果全面改進(jìn)管理模式圖 關(guān)鍵績效指標(biāo)6/QCC卓越績效模式整體評審Six SigmaQCCBPR業(yè)務(wù)流程再造精益生產(chǎn)合理化建議改進(jìn)理論改進(jìn)的組織、評估和激勵 改進(jìn)的測量 2. 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔茫ㄊ裁词橇鞲瘳敚克惺裁从?？?.1 什么是西格瑪？什么是六西格瑪？（六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義）2.2 六西格瑪?shù)墓芾砗x2.3 六西格瑪管理的作用 解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本 建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘 全面提升公司的競爭力和經(jīng)營管理成熟度 培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展 計量（連續(xù)）型數(shù)據(jù)： 可以無限細(xì)

22、分，取值連續(xù)變化的數(shù)據(jù)，如：尺寸（長，寬，高，等）；重量；溫/濕度；電壓/電流，等。服從典型分布：正態(tài)分布2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？模擬演練1：各位身高、體重的統(tǒng)計分布x 分布中心數(shù)學(xué)期望 標(biāo)準(zhǔn)偏差均方差 正態(tài)曲線兩個重要的參數(shù)+f(x)概率密度函數(shù)拐點：f(x)的二階導(dǎo)數(shù)在處變號偏態(tài)分布：如電視機(jī)壽命總體兩個希臘字母68%16%16%60分75分90分考試分?jǐn)?shù)2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？的大小對合格率的影響（假設(shè)散布中心M規(guī)格中心) USL上規(guī)格界限LSL下規(guī)格界限1 2 33個14.5個26個3M99.73%99.931%99.999999

23、8%0.001ppm2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？漂移（M是不可能的）2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？合成時間Targetupperspeclowerspec0.001 ppm0.001 ppm 6 sigmas ( 99.9999998 “good”) shift3.4 ppmupperspeclowerspec這就是6Sigma水平！相當(dāng)于沒有漂移時的4.5個Sigma水平！ 有兩位美國人本德(Bender)與吉爾森(Gilson)對過程的均值進(jìn)行了獨立的研究，基于30多年的研究與經(jīng)驗，他們得出的結(jié)論是隨著時間推移，短期數(shù)據(jù)均值圍繞其自然中心條件的

24、漂移最多可達(dá)1.5 標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布 =0和=1的正態(tài)分布稱為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布。記為N(0,1)。服從標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的隨機(jī)變量記為U，它的概率密度函數(shù)記為(u)。 標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的概率密度函數(shù)(u)的圖形 標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布N(0,1)存在的意義在于：通過標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布，計算質(zhì)量特性的不合格品率/缺陷率和西格瑪水平。u計算Sigma水平： 將反映過程長期績效的“總體績效期望值”的總?cè)毕萋蕄pmTotal代入標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布，得出長期Z值，再補償1.5，即為短期Z值Sigma水平 演練2：計算VD4-C項開距的Sigma水平2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？計數(shù)（離散）型數(shù)據(jù) 間斷取值，不連續(xù)變化的數(shù)

25、據(jù)，如：產(chǎn)品不合格數(shù)；產(chǎn)品缺陷數(shù)；客戶投訴數(shù)；違反某項規(guī)定的人數(shù)，等。典型分布：二項分布（計件）泊松分布（計點）缺陷的定義： 缺陷就是導(dǎo)致顧客不滿意的任何東西。單位缺陷數(shù)（DPU，Defects Per Unit）： 在某測量點發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)量 通過該測量點產(chǎn)品的單位數(shù)2.1 什么是Sigma？什么是Six Sigma？ 由缺陷到Sigma水平出錯機(jī)會（OFE，Opportunities for Error）： 一個單位中導(dǎo)致客戶不滿意的最大可能機(jī)會數(shù)百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO, Defects Per Million Opportunities） DPMODPU*1,000,000/OFE查表，

26、由DPO確定得出長期Z值，加上1.5，即為短期Z值Sigma水平6SIGMA的特點之一-SIGMA語言（DPMO）：計數(shù)、計量值數(shù)據(jù)統(tǒng)一的質(zhì)量測量尺度 水平是長期過程績效（如離散型數(shù)據(jù)的DPMO、連續(xù)型數(shù)據(jù)的總體績效期望值）在統(tǒng)一考慮1.5的漂移后的一種基于標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的通用度量指標(biāo)（實際上它是一種“虛擬”的短期過程能力或過程潛能；對于連續(xù)型數(shù)據(jù)，還可以計算出真正的短期過程能力）。 Sigma水平與缺陷的關(guān)系long-term 補償Shifted 1.53.4623356,210466,8073308,5272DPMOSigma Level 演練3：計算一些計數(shù)值數(shù)據(jù)的Sigma水平Sigma

27、 水平與缺陷的關(guān)系6個西格瑪水平（3.4DPMO）5個西格瑪水平（233DPMO）4個西格瑪水平（6,210DPMO）3個西格瑪水平（66,807DPMO）2個西格瑪水平（308,537 DPMO）追求零缺陷1個西格瑪水平（691,462 DPMO）無窮大西格瑪水平（0DPMO） Sigma 水平與缺陷的關(guān)系Sigma水平與缺陷的關(guān)系 值得注意的是，同一個過程如果缺陷機(jī)會的定義不同，計算出的DPMO與水平也將大相徑庭，也就沒有可比性了（例如：對于一個制圖設(shè)計過程，分別將一張圖紙、一個設(shè)計參數(shù)或線條出錯定義為一個缺陷機(jī)會時，所計算出的DPMO與水平相差很大）。 總之，六西格瑪管理重在改進(jìn)，過程績

28、效度量也是為了改進(jìn)前后的比較，而決不是玩數(shù)字游戲，所以在公司范圍內(nèi)乃至在行業(yè)內(nèi)統(tǒng)一定義都很有必要，在一個項目內(nèi)統(tǒng)一定義則是必須的。或者，大多數(shù)開展六西格瑪管理的公司都建立了以DPMO與水平為度量指標(biāo)的中長期目標(biāo)，并確定了DPMO的年改進(jìn)率。1987年，摩托羅拉公司提出的目標(biāo)是每年改進(jìn)68%，由1986年的4水平提高到1992年的6水平，平均每年提高0.33水平。1996年，通用電氣公司提出的目標(biāo)是每年改進(jìn)84%，由1995年的3.5水平提高到2000年的6水平，平均每年提高0.42水平。公司內(nèi)DPMO與水平的綜合及分解 是一希臘字母，在數(shù)理統(tǒng)計中表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”?！八健庇糜冢ńy(tǒng)一）衡量產(chǎn)品、

29、服務(wù)和過程的缺陷水平。Six Sigma=百萬分之3.4的缺陷水平六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義（1）六西格瑪目標(biāo)： 使過程趨于目標(biāo)值并減少波動，追求零缺陷，追求完美。2.2 六西格瑪?shù)墓芾砗x 質(zhì)量有兩個方面，減小偏離是提高質(zhì)量，減少波動也是提高質(zhì)量。前者已為大眾所重視，并努力在使偏差減少。后者還不為大眾注意。其實減少波動是在更高層次上提高質(zhì)量。質(zhì)量質(zhì)量特性的均值質(zhì)量特性的波動均值愈接近目標(biāo)值，波動愈小，質(zhì)量愈高6SIGMA的特點之二-追求零缺陷的理念精而不準(zhǔn)又精又準(zhǔn)準(zhǔn)而不精目標(biāo)USLLSL目標(biāo)USLLSL目標(biāo)USLLSL缺陷Six Sigma目標(biāo)：又精又準(zhǔn)（2）六西格瑪方法： 運用統(tǒng)計技術(shù)，實行無缺陷

30、的過程設(shè)計，對現(xiàn)有過程進(jìn)行界定、測評、分析、改進(jìn)和控制，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、縮短周期時間、降低成本，達(dá)到顧客完全滿意，增強(qiáng)組織競爭力。（3）六西格瑪文化和戰(zhàn)略： 將六西格瑪價值觀和改進(jìn)方法融入企業(yè)文化，列為企業(yè)的戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，促進(jìn)組織完成其使命，實現(xiàn)其愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。2.2 六西格瑪?shù)墓芾砗x文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟99%的合格率是否足夠？99% Good (3.8 Sigma)Vs99.99966% Good (6 Sigma)每小時丟失 2 萬郵件每小時丟失 7 件郵件每天有15分鐘自來水無法達(dá)到衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)每7個月有1分鐘自來水無法達(dá)到衛(wèi)

31、生標(biāo)準(zhǔn)每星期有5000例錯誤操作的外科手 +每星期有1.7 例錯誤操作的外科手術(shù) 每月有7個小時停電 每34年有1小時停電 每年有20萬次錯誤的醫(yī)藥處方 每年有68次錯誤的醫(yī)藥處方 # 上述數(shù)據(jù)以美國為基線2.3 六西格瑪管理的作用99% 的合格率是否足夠？當(dāng)一個設(shè)備由100個部件組成，即使每一個部件的合格率均為99.97%，設(shè)備的合格率也僅為99.97% 99.97%=76.31%當(dāng)該設(shè)備由500個部件組成，則該設(shè)備的合格率僅為25.83%每一個部件的合格率為99.97%解決困擾公司的復(fù)雜而重要的難題，降低COPQ 要達(dá)成關(guān)鍵績效指標(biāo)常常是富有挑戰(zhàn)性的，有些還涉及到困擾公司多年、導(dǎo)致外部及內(nèi)

32、部顧客不滿意的復(fù)雜問題，包括： 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問題； 運營成本問題； 生產(chǎn)率、流程周期時間問題； 顧客和市場流失問題； 環(huán)境和安全問題。 這些問題如果不徹底地加以解決，勢必會影響公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而要解決這些難題，必須由高層領(lǐng)導(dǎo)自上而下地推進(jìn)，必須由一些具有很強(qiáng)的問題解決能力和技巧的人員，通過科學(xué)的流程，應(yīng)用精確的數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)和其他管理工具來解決。2.3 六西格瑪管理的作用“我們的質(zhì)量水平與六西格瑪差得太多了。要實現(xiàn)六西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設(shè)備或改進(jìn)技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？” 花錢的質(zhì)量-傳統(tǒng)的質(zhì)量成本特性曲線100%0適宜的質(zhì)量水平質(zhì)量成本失效成本預(yù)防/鑒定成本總成本傳統(tǒng)的不良質(zhì)

33、量成本（COPQ）45% of Sales Revenue浪費返工測試、檢驗成本退貨在線的不合格品COPQ=實際成本-最低成本過多的庫存與對公司不滿意的客戶所消耗的時間開票錯誤計劃的推延沒有按照既有程序操作沒有完成銷售定單多余領(lǐng)域服務(wù)的支出用戶的折扣過多的加班過高的運費用戶抱怨的處理過多的應(yīng)收帳款放空的生產(chǎn)能力.浪費返工測試、檢驗成本退貨在線的不合格品重復(fù)的培訓(xùn)沒有必要的程序由于故障而導(dǎo)致的停機(jī)不適合的崗位描述1635% 的銷售收入45% 的銷售收入隱蔽的工廠-Hidden Factory步驟 1檢驗步驟 2分析修復(fù)？報廢離線維修增值VA不增值NVA、浪費WasteCOPQ 公式COPQ =

34、CC（非增值）+FC = ( PC + AC) （非增值） + (IFC+ EFC)CC符合性成本Cost of ConformanceFC故障成本Failure CostPC預(yù)防成本（不增值部分）Prevention Cost質(zhì)量培訓(xùn)成本、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進(jìn)措施費、質(zhì)量評審費AC鑒定成本（不增值部分）Appraisal Cost試驗檢驗費、檢測設(shè)備維護(hù)及折舊費、分析費、質(zhì)量控制部門的人工費和辦公費IFC內(nèi)部故障成本Internal Failure Cost報廢損失費、返工費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費EFC外部故障成本External Failure Cost索賠費、退

35、貨損失費、折價損失費、保修費COPQ vs Quality LevelSOURCES: TI, MOTOROLA, VARENNES, MUNCIE, H J HARRINGTON: POOR QUALITY COSTS, BA TPT EST., ETC0,11101000123456SIGMA LEVELPERCENT OF REVENUESCost of poor quality, in percent of revenuesQuality level of company, expressed in sigmaCOPQIn most companies COPQ runs at abo

36、ut20 to 40 percent of sales.J.M. Juran 1988ABB 15家變壓器廠15-20%GE-Welch 1996 10-15% 現(xiàn)代質(zhì)量成本模型（依據(jù)朱蘭質(zhì)量手冊第5版） 免費的質(zhì)量-新的質(zhì)量成本特性曲線2. 建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘 六西格瑪不僅僅是一個解決問題的技術(shù)方法，同時也是一種處世和處事的哲學(xué)，它的標(biāo)準(zhǔn)就是“完美”，在更廣泛的意義上講是一種文化，一種持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的文化。它在不斷地轉(zhuǎn)變著人們的工作方式。隨著六西格瑪?shù)耐七M(jìn)，企業(yè)文化也會得到不斷的完善，會形成一種同心協(xié)力克服障礙，人人積極關(guān)注、參與改進(jìn)和創(chuàng)新的文化氛圍。2.3 六西格瑪

37、管理的作用總經(jīng)理A部門B部門C部門D部門E部門流程輸入流程輸出3. 建立標(biāo)準(zhǔn)的測量語言和改進(jìn)方法，全面提升公司的產(chǎn)品、服務(wù)、價格競爭力和經(jīng)營管理的成熟水平六西格瑪還可以是一種戰(zhàn)略，一種全面提升公司競爭力和經(jīng)營管理成熟度的戰(zhàn)略。六西格瑪作為公司戰(zhàn)略，主要通過以下作用來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：（1）提高顧客滿意度，保留顧客，增加市場份額（2）減少缺陷錯誤，降低風(fēng)險和成本（3）改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)的成功（4）加快改進(jìn)的速度6SIGMA的特點之四-全業(yè)務(wù)流程變革 2.3 六西格瑪管理的作用4. 培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展1997年3月22日，韋爾奇專門向通用電氣全球的管理人員發(fā)送了一份傳

38、真，明確規(guī)定管理人員的提升將直接與六西格瑪掛鉤；1997年5月22日，韋爾奇與他的兩位副董事長聯(lián)合簽發(fā)了一條關(guān)于將六西格瑪培訓(xùn)結(jié)果與晉升機(jī)會相聯(lián)系的命令；1998年1月1日，通用電氣新版本的管理人員晉升制度正式生效：從即日起，基層管理人員必須事先通過六西格瑪綠帶或黑帶的培訓(xùn)，才能夠獲得晉升中級管理職位或高級管理職位的資格。 從此，六西格瑪管理成為通用電氣未來領(lǐng)導(dǎo)人的搖籃，一大批訓(xùn)練有素的、擅長基于數(shù)據(jù)與事實解決問題和進(jìn)行決策的人員走上了通用電氣各層次的管理崗位，為通用電氣多年來的強(qiáng)勁發(fā)展奠定了良好的人力資源基礎(chǔ)。2.3 六西格瑪管理的作用 六西格瑪管理為企業(yè)實施持續(xù)的突破性的改進(jìn)和創(chuàng)新提供了所

39、必須的管理工具和操作技巧，也為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)推進(jìn)變革和競爭的核心力量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速實現(xiàn)突破性績效，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。3. 六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)、文化和戰(zhàn)略（如何實施六西格瑪？） 3.1 六西格瑪管理的高層領(lǐng)導(dǎo)作用 3.2 六西格瑪價值觀與企業(yè)文化 3.3 六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和參與是六西格瑪成功的第一個關(guān)鍵要素六西格瑪管理是從上而下推行的，因此六西格瑪?shù)膶嵤?yīng)始終取決于企業(yè)的最上層，因為六西格瑪管理最終要變革企業(yè)的文化，因此，必須獲得高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。 高

40、層領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)制定六西格瑪推行的計劃；選擇倡導(dǎo)者，分派使用資源，安排政策支持六西格瑪行動，并把握六西格瑪管理與企業(yè)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。制定2-5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)，如：提高產(chǎn)品可靠度、消減20%的質(zhì)量成本等等。 授權(quán)一個推進(jìn)小組，制定詳細(xì)的推進(jìn)方案并實施。制定推進(jìn)方案，包括目標(biāo)、計劃和資源投入等。領(lǐng)導(dǎo)層親身參與。如帶頭營造六西格瑪氛圍，包括通過郵件、講話、網(wǎng)絡(luò)等各種方式表達(dá)自己對待六西格瑪?shù)膽B(tài)度，以及親自參與一些團(tuán)隊活動。 3.1 六西格瑪管理的高層領(lǐng)導(dǎo)作用六西格瑪管理的六大價值觀（1） 以顧客為中心（2） 基于數(shù)據(jù)和事實的管理（3） 聚焦于過程改進(jìn)（4） 有預(yù)見的積極管理（5） 無邊界

41、合作（6） 追求完美，容忍失敗 3.2 六西格瑪價值觀與企業(yè)文化 六西格瑪價值觀的融入與企業(yè)文化變革當(dāng)企業(yè)推行六西格瑪時，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將六西格瑪價值觀融入企業(yè)原有的價值觀中去，變革企業(yè)文化和基因密碼，使員工的信念、態(tài)度和期望與六西格瑪質(zhì)量同步；高層領(lǐng)導(dǎo)要對六西格瑪?shù)膶嵤└叨蓉?fù)責(zé)，并將這種精神滲透到整個企業(yè)中去；高層領(lǐng)導(dǎo)要有一種緊迫感，必須意識到要解決那些降低企業(yè)的獲利和顧客滿意度的問題，就要與關(guān)鍵人員一起參與到執(zhí)行六西格瑪?shù)幕顒又衼?；六西格瑪卓越的價值觀可以強(qiáng)化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣。如：六西格瑪強(qiáng)調(diào)通過運用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法和工具，對數(shù)據(jù)和事實進(jìn)行分析，為決策提供依據(jù)，而不是拍腦袋。

42、當(dāng)六西格瑪成為企業(yè)通用的一種語言時，將從根本上消除了企業(yè)會議和決策爭論中產(chǎn)生的對人還是對事的矛盾。它要求不斷地質(zhì)疑企業(yè)的信條和傳統(tǒng)的完成工作的方法，勇于嘗試，在追求完美的同時容忍失敗，能夠接受和處理偶然的挫折。 3.2 六西格瑪價值觀與企業(yè)文化 當(dāng)戰(zhàn)略與文化沖突時，文化恒勝；當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略3.3 六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略 六西格瑪：作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的方法如果說將六西格瑪作為一種戰(zhàn)略是推行六西格瑪管理的最有魅力的選擇，那么，將六西格瑪作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)方法，將六西格瑪項目與組織目標(biāo)密切聯(lián)系，則是推行六西格瑪管理所必須的。六西格瑪項目與

43、組織目標(biāo)的鏈接，意味著六西格瑪項目來源于企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，以確保六西格瑪能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過關(guān)鍵績效分析、評審，識別六西格瑪?shù)母倪M(jìn)機(jī)會，以戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)驅(qū)動六西格瑪?shù)膶嵤?.3 六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略 增強(qiáng)組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力4.六西格瑪管理的組織和推進(jìn) （如何實施六西格瑪？） 4.1 六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 4.2 六西格瑪項目團(tuán)隊建設(shè) 4.3 六西格瑪管理的推進(jìn)步驟 4.4 六西格瑪推進(jìn)實例：寶鋼、海航和廈門ABB 4.1 六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 公司執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（項目發(fā)起人）黑 帶黑 帶黑 帶綠帶綠帶六西格瑪推進(jìn)小組資深黑帶/培訓(xùn)、咨詢師倡導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)層操作層

44、請考慮確定貴公司的六西格瑪組織結(jié)構(gòu)4.1 六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu) 接受過六西格瑪普及培訓(xùn)的員工（黃帶/白帶）綠帶黑帶資深黑帶倡導(dǎo)者人數(shù)建議為正式員工的1%人數(shù)建議為正式員工的0.05%人數(shù)建議為正式員工的20% 六西格瑪組織金字塔 100%Champion的職責(zé)保證項目與企業(yè)整體目標(biāo)/方向一致；使領(lǐng)導(dǎo)層知道項目的進(jìn)展；確定改進(jìn)項目，核準(zhǔn)改進(jìn)方案；提供或爭取必要的資源和激勵；檢查階段任務(wù)實行狀況，排除障礙；協(xié)調(diào)與其他項目的矛盾、重復(fù)和聯(lián)系；評價已完成的項目。綠帶的職責(zé)提供過程有關(guān)的專業(yè)知識；與非團(tuán)隊成員的同事進(jìn)行溝通；接受和完成被指派的工作，如收集資料和數(shù)據(jù)；參加會議和活動；與黑帶討論項目的執(zhí)行

45、情況及今后的項目。資深黑帶的職責(zé)指導(dǎo)黑帶，發(fā)揮6SIGMA專業(yè)經(jīng)驗；推進(jìn)變革，引進(jìn)新觀念和新方法；執(zhí)行和管理6SIGMA培訓(xùn)；與倡導(dǎo)者共同協(xié)調(diào)各種活動，確保完成項目；協(xié)助黑帶向上級提出報告。黑帶的職責(zé)在倡導(dǎo)者和MBB指導(dǎo)下，界定項目；建立和管理團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)項目的實施；帶領(lǐng)綠帶/團(tuán)隊成員利用工具快速有效地達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)；向倡導(dǎo)者和MBB匯報項目進(jìn)展的情況；項目完成后提出項目報告；指導(dǎo)和培訓(xùn)綠帶。全職？兼職？黑帶團(tuán)隊成員，或綠帶團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成長四階段組建階段懷疑、焦急、激動、希望組長：構(gòu)建和指導(dǎo)目標(biāo)、分工、規(guī)則、計劃、培訓(xùn)風(fēng)暴階段挫折，憤怒，或者對立組長：沖突管理 排除障礙磨合階段相互信任，合作意識增

46、強(qiáng)組長：支持和賞識運作階段工作績效高，團(tuán)隊有集體感組長：授權(quán)4.2 六西格瑪項目團(tuán)隊建設(shè) 高績效團(tuán)隊特征共同目標(biāo)和原則共同的價值觀設(shè)定具體和可衡量的業(yè)績目標(biāo)清晰的角色和責(zé)任分配互補公開和信任的積極氛圍有效的溝通追求質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)部和外部的支持團(tuán)隊規(guī)則例舉1. 會議準(zhǔn)時開始和結(jié)束.2. 如果有人不能參加會議，要至少提前1天通知組長。 3. 每次會議的內(nèi)容都要提前通知：做一個議程，或在會前作一討論。4. 準(zhǔn)時完成所分派的工作。如何做不到，則要至少提前1天通知組長。5. 對任務(wù)堅持不懈。6. 會議僅通知那些需要參加的人。7. 會議以開放式論壇的方式進(jìn)行。我們彼此挑戰(zhàn)，坦誠相見。8. 可能時，我們將利

47、用午飯時間開會。我們一致同意從我們團(tuán)隊自己做起，最有效地利用時間。我們承諾以下行為準(zhǔn)則：4.3 六西格瑪管理的推進(jìn)步驟 培訓(xùn)持續(xù)改進(jìn)起步改進(jìn)實踐信仰者（領(lǐng)導(dǎo)人）推動者（倡導(dǎo)者、資深黑帶）領(lǐng)導(dǎo)承諾定為戰(zhàn)略選擇黑帶培訓(xùn)黑帶培訓(xùn)綠帶恒心；恒心；恒心；界定測量分析改進(jìn)控制成果+成果+成功導(dǎo)入期的五階段起步信仰者（領(lǐng)導(dǎo)人）推動者（倡導(dǎo)者、黑帶主管）領(lǐng)導(dǎo)承諾定為戰(zhàn)略導(dǎo)入期的五階段 當(dāng)企業(yè)決定要實施六西格瑪時，那么它的第一次轉(zhuǎn)折便發(fā)生了。這個轉(zhuǎn)折將引起企業(yè)明顯的變化，會打破企業(yè)看是平靜的現(xiàn)狀。要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)折，需要：公司領(lǐng)導(dǎo)人（首席執(zhí)行官、總裁）支持六西格瑪，是六西格瑪?shù)男叛稣撸还疽呀?jīng)有了相當(dāng)于倡導(dǎo)者、資深

48、黑帶（或者選擇了一個有經(jīng)驗的六西格瑪咨詢師）的推動者；有了領(lǐng)導(dǎo)的承諾，為公司實施六西格瑪建立了愿景或者找到了一個切實的實施六西格瑪?shù)睦碛桑粚⒘鞲瘳敹楣具_(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措，或者制訂了一個具體的六西格瑪推進(jìn)行動計劃，擬訂首批項目和黑帶/綠帶培訓(xùn)種子人選，有了初期投入的財務(wù)預(yù)算。培訓(xùn)改進(jìn)實踐選擇黑帶培訓(xùn)黑帶培訓(xùn)綠帶界定測量分析改進(jìn)控制導(dǎo)入期的五階段類別內(nèi)容時間目的高層領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪理念1-2天了解六西格瑪?shù)睦砟詈妥饔?，統(tǒng)一高層的思想倡導(dǎo)者六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)與推進(jìn)、團(tuán)隊合作、項目選擇3-5天熟悉如何選擇和確定六西格瑪項目，以及如何推進(jìn)六西格瑪黑帶六西格瑪全套課程，包括完整的六西格瑪工具箱20-25天

49、掌握實施六西格瑪項目的方法和工具、技術(shù)綠帶六西格瑪基礎(chǔ)知識，包括各階段常用工具和技術(shù)6-8天（擔(dān)任項目成員）10-15天（擔(dān)任項目組長）熟悉六西格瑪項目改進(jìn)的常用方法和工具、技術(shù)，以及如何實施六西格瑪項目黃帶六西格瑪普及知識1-2天了解六西格瑪基礎(chǔ)知識持續(xù)改進(jìn)恒心；恒心；恒心；成果+成果+成功導(dǎo)入期的五階段 在首批黑帶培訓(xùn)和綠帶培訓(xùn)完成后，應(yīng)有一部分的項目已經(jīng)完成，也會有一批項目正在進(jìn)行中。在這一時段內(nèi)，貴在堅持和恒心。只要堅持到底，就能夠在年內(nèi)收獲一批成功的果實。只要初期投入不是太大，都能在年內(nèi)收回所有投入并獲得一定量的回報。導(dǎo)入期的五階段：局部導(dǎo)入可以采用局部驅(qū)動方式，即在一些部門、區(qū)域或

50、產(chǎn)品上小范圍推行，為將來的全面展開積累經(jīng)驗、作出示范。這種方式的特點是：容易起步，僅需要有限的管理層關(guān)注，所需投入的資源比較少，因此風(fēng)險也較小。這種方式只是作為將六西格瑪引入企業(yè)的一種切入方式，只有及時轉(zhuǎn)向在全組織范圍充分展開，六西格瑪管理才能枝繁葉茂，碩果累累，并取得長期的成功。局部導(dǎo)入也有兩種方法：選派3-5名黑帶或綠帶外出培訓(xùn)，結(jié)合培訓(xùn)實施若干六西格瑪項目，但需要克服缺乏直接的項目輔導(dǎo)的困難，同時要注意對項目相關(guān)人員的六西格瑪宣導(dǎo)，以便獲得相應(yīng)的理解和支持；引入外部咨詢顧問，進(jìn)行小范圍的綠帶或黑帶培訓(xùn)，結(jié)合培訓(xùn)輔導(dǎo)實施若干六西格瑪項目，同時對管理層和項目相關(guān)人員進(jìn)行六西格瑪導(dǎo)入培訓(xùn)。 加

51、速期第一年導(dǎo)入期的成功之日，也正是新的轉(zhuǎn)折之時。雖然經(jīng)過第一輪項目工作，企業(yè)獲得了初步的結(jié)果，也有了實施的熱情和積極的參與者，一些人也開始轉(zhuǎn)變原有的觀念。但這時是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。如果沒有下一步的正確部署，六西格瑪就會是一個短期的流行而走向失敗，而且一旦熱情冷卻了，就猶如一盤“冷飯”，今后要再次“蒸熱”的難度就會更大。在這一轉(zhuǎn)折點上應(yīng)當(dāng)引入“加速實施過程”，使六西格瑪從試驗性實施向企業(yè)的一項長期管理活動過渡。要實施這一轉(zhuǎn)折，企業(yè)應(yīng)當(dāng)：制訂六西格瑪財務(wù)預(yù)算、核算和審計辦法，使財務(wù)人員介入六西格瑪活動；建立項目成果發(fā)布、分享、認(rèn)可和獎勵制度，激勵六西格瑪黑帶和團(tuán)隊；加大培訓(xùn)力度，形成六西格瑪倡導(dǎo)者

52、、資深黑帶和黑帶這一關(guān)鍵群體，以傳遞六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)六西格瑪在公司的廣泛實施。建立六西格瑪管理程序，包括六西格瑪組織結(jié)構(gòu)，項目選擇、立項、跟蹤和總結(jié)全過程。成長期對一個導(dǎo)入了六西格瑪管理并成功地實施了約兩年工作后的企業(yè)，仍然會出現(xiàn)六西格瑪管理“斷流”的趨勢。所有實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)都會遇到這樣的困難，其中最重要的一個原因是經(jīng)營環(huán)境總在不斷變化，總有新技術(shù)、新方法和新政策等出現(xiàn)。為了獲得持續(xù)發(fā)展，需要不斷地將六西格瑪工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格瑪促進(jìn)新技術(shù)的應(yīng)用，促進(jìn)創(chuàng)新和新市場的開發(fā)。要成功地在這一點上實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，公司必須完善其支持基礎(chǔ)：完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)，將其對六西格瑪?shù)墓?/p>

53、理職能充分展開，強(qiáng)化最高管理層對六西格瑪管理的系統(tǒng)、定期評審，并使已關(guān)閉的項目持續(xù)產(chǎn)生效益；拓展六西格瑪?shù)膶嵤╊I(lǐng)域，如加大六西格瑪管理方法在非制造領(lǐng)域的應(yīng)用，用六西格瑪設(shè)計促進(jìn)創(chuàng)新和開發(fā)工作，將六西格瑪管理沿供應(yīng)鏈向供應(yīng)商和顧客延伸等；完善六西格瑪培訓(xùn)體系，擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，加大黑帶、綠帶占員工總數(shù)的比例；使六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略策劃、部署和經(jīng)營過程結(jié)合，強(qiáng)化六西格瑪與顧客要求和市場發(fā)展趨勢的結(jié)合。成熟期最后一個轉(zhuǎn)折也許是最困難的轉(zhuǎn)折。將六西格瑪融入企業(yè)，成為人們的一種工作和思維方式，確實是很難用時間表來預(yù)計其實現(xiàn)時間的。實際上，前面幾個階段的努力，都是在為這個階段打基礎(chǔ)。這個轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵是將六西格

54、瑪與公司其他管理活動有效地整合，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營管理過程，建立完善的績效改進(jìn)體系，強(qiáng)化人們觀念和行為方式的改變。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)折，公司應(yīng)當(dāng)：使六西格瑪價值觀與公司的使命、愿景和核心價值觀高度融合，強(qiáng)化人們觀念和行為方式的改變；將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改進(jìn)方法整合，建立高度整合的全面質(zhì)量管理或卓越績效管理體系，高度整合的持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新和知識分享體系；使六西格瑪成為日程工作的一部分。 六西格瑪精益運營是在前期充分試點和實踐的基礎(chǔ)上,提出的適合自身企業(yè)特點，提高企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展能力的綜合管理體系，是寶鋼股份企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新工程（ESI工程）必不可少的重要組成部分，這是企業(yè)發(fā)展到一定階段追求

55、卓越和提高自身可持續(xù)發(fā)展能力的重要舉措。 4.4 六西格瑪推進(jìn)實例：上海寶鋼推進(jìn)委員會大黑帶明星明星明星明星. . . . . .黑帶黑帶黑帶. . .綠帶綠帶綠帶. . .推進(jìn)工作組黑帶大師領(lǐng)導(dǎo)明星黑帶大師黑帶綠帶六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)熱軋廠成材廠制造部生產(chǎn)廠部 職能部門生產(chǎn)廠部職能部門研發(fā)部門 2002 2003 2004 2005生產(chǎn)廠部實施范圍實施項目9 62 104 150漸進(jìn)式推進(jìn)過程“雖有多聞，若不修行，與不聞同。如人說食，終不能飽”1150203040546268 明星 黑帶 綠帶031120460056005100049103110（05為預(yù)計數(shù)）人才培養(yǎng)自主實施能力的培育5

56、%自主實施率 02-03 04 0585%100%完善職業(yè)生涯設(shè)計 BB任期18-24個月得到認(rèn)證的GB得到認(rèn)證的GB晉升為MBBMBB任期為3-5年3%被淘汰,回到業(yè)務(wù)部門不能得到BB認(rèn)證10%87%得到BB認(rèn)證不是所有的BB在任期滿后都一定能得到晉升.但在有職位空缺時,可首先考慮對BB的晉升考察.在同等條件下,競爭同一職位時,得到BB認(rèn)證的,應(yīng)優(yōu)先考慮.在合適的時候,如公司實施六西格瑪精益運營4-5年后,可以把BB認(rèn)證作為經(jīng)理晉升的必要條件.舉例推進(jìn)過程中的困難與阻力1）企業(yè)中間層的認(rèn)知和支持程度還需進(jìn)一步“激活”。2）黑帶的項目投入時間得不到充分的保證。 3）獎勵與責(zé)任機(jī)制還不完善。 4

57、）項目對公司戰(zhàn)略的支撐還不夠。 5）研發(fā)領(lǐng)域還未開展六西格瑪設(shè)計。 海航集團(tuán)管理變革推廣小組組長海航集團(tuán)CTO、集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理倡導(dǎo)人海航集團(tuán)王健副董事長部門推廣小組組長本部門第一負(fù)責(zé)人海航集團(tuán)六個西格瑪項目辦公室六個西格瑪在海航的組織保障體系海航集團(tuán)六個西格瑪項目負(fù)責(zé)人海航集團(tuán)執(zhí)行總裁海航集團(tuán)六個西格瑪領(lǐng)導(dǎo)小組組長海南航空股份有限公司CEO4.4 六西格瑪推進(jìn)實例：海南航空六個西格瑪組織結(jié)構(gòu)倡導(dǎo)人: 我們的領(lǐng)導(dǎo)黃帶(YB): 所有人每人都參加培訓(xùn) . . . 從事項目 . . . 與客戶和效益相結(jié)合黑帶大師 (MBB):我們未來的領(lǐng)導(dǎo) 黑帶(BB): 高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工和未來的領(lǐng)導(dǎo) 綠帶(

58、GB): 所有人 前期籌備小組出臺實施方案下發(fā)組織體系首批綠帶培訓(xùn)項目啟動大會時間7月18日8月17日8月20日8月27日9月1日海航六個西格瑪項目歷史回顧2001年2002年海航六個西格瑪項目歷史回顧 持續(xù)開展六個西格瑪綠帶和黑帶培訓(xùn)，并要求持續(xù)開展綠帶項目，主要以GEAE的支援為主。2003年 開始培養(yǎng)出海航的綠帶教員，繼續(xù)由GEAE幫助培養(yǎng)黑帶，并根據(jù)海航的實際情況開發(fā)出黃帶課程，以加大六個西格瑪?shù)钠占傲Χ?。培?xùn)方面海航推廣六個西格瑪成果介紹其他人員處于項目開展和認(rèn)證階段黑帶、綠帶培訓(xùn)工作的進(jìn)展為項目的推廣準(zhǔn)備了骨干和基礎(chǔ)力量！第5批綠帶培訓(xùn)開始，實現(xiàn)自主培訓(xùn)培訓(xùn)類型批次參加人數(shù)獲得資格

59、人數(shù)綠帶培訓(xùn)10263212黃帶培訓(xùn)4912941080黑帶培訓(xùn)53232高層管理干部培訓(xùn)127管理干部培訓(xùn)6715員工基礎(chǔ)培訓(xùn)4325831-8批共開展綠帶執(zhí)行項目208個。已通過評審的189個，預(yù)估財務(wù)收益總計4990.128萬元人民幣。海航推廣六個西格瑪成果介紹財務(wù)收益方面18批財務(wù)收益1-8批共開展綠帶執(zhí)行項目208個。已通過評審的189個，預(yù)估財務(wù)收益總計4990.128萬元人民幣。8183573.24913486.458611044.83312284.386598832.471097931.162003年六個西格瑪推廣情況調(diào)查參加過六個西格瑪?shù)娜藛T（綠帶、黃帶）認(rèn)為：認(rèn)為個人素質(zhì)得

60、到了提高，對工作有幫助，占93%認(rèn)為收獲是加強(qiáng)了“數(shù)據(jù)”、“理性”和“精益求精”的理念，占89%認(rèn)為應(yīng)該在全集團(tuán)和一線/重點推廣的，分別占20%和50%認(rèn)為是“戰(zhàn)略思想、管理哲學(xué)、企業(yè)文化的一部分”的，分別占43%、40%、41%希望繼續(xù)參加六個西格瑪培訓(xùn)的，占81%“長期持續(xù)推進(jìn)，方可取得成功”，占80%廣泛的群眾基礎(chǔ)49%認(rèn)為執(zhí)行項目實施情況不理想的原因是受業(yè)務(wù)整合、機(jī)構(gòu)調(diào)整影響；37%認(rèn)為是沒有激勵措施不夠；35%認(rèn)為是項目內(nèi)容不是目前部門關(guān)注的重點；35%認(rèn)為原因是改進(jìn)監(jiān)控措施沒有固化；32%認(rèn)為是數(shù)據(jù)不真實；30%認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)不支持 存在許多問題執(zhí)行項目實施情況不理想的原因： 2003