高水平薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟與課件

1、高水平薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟與技巧大力推進(jìn)金融績(jī)效學(xué)中國(guó)企業(yè)超越世界五百強(qiáng)的捷徑,大力推進(jìn)金融績(jī)效學(xué),將金融學(xué)中的貨幣管理與績(jī)效考核分值的設(shè)定與應(yīng)用結(jié)合起來,貨幣增發(fā)雖有可能帶來通貨膨脹,但也能迅速促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展;貨幣緊縮雖能少出赤字,但往往不利于經(jīng)濟(jì)的回升.績(jī)效分值的設(shè)置也有同樣的道理.有的老板大方些,喜歡給超產(chǎn)的員工加分,當(dāng)然加十分,給一分的兌付;另一些老板小氣些,只想對(duì)做得不好的員工進(jìn)行處罰,但運(yùn)行結(jié)果看,以扣分為主的績(jī)效考核其作用往往適得其反.前言與薪酬有關(guān)的要素人力資源管理“5P”模型組織體系崗位體系績(jī)效體系薪酬體系人員體系薪酬問題導(dǎo)引企業(yè)依據(jù)哪些要素確定員工薪酬的高低？薪酬體系設(shè)計(jì)你心

2、目中好的薪酬體系應(yīng)該是怎樣的？高水平薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)總覽個(gè)人價(jià)值崗位價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值成本分析薪酬調(diào)查價(jià)值評(píng)估結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等級(jí)設(shè)計(jì)晉升設(shè)計(jì)三大價(jià)值導(dǎo)向三大基礎(chǔ)工程三大設(shè)計(jì)技術(shù)第一部分三大價(jià)值導(dǎo)向1.個(gè)人價(jià)值或稱“固有價(jià)值”，即雇員個(gè)人本身所具有的價(jià)值，不易隨著外部環(huán)境而發(fā)生太大的變化，它主要包括：個(gè)人價(jià)值學(xué)歷專業(yè)職稱工齡能力地點(diǎn)2.崗位價(jià)值或稱“使用價(jià)值”，即把具有一定量的固有價(jià)值的雇員安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責(zé)與特征是決定雇員所能做出的貢獻(xiàn)大小的基礎(chǔ)平臺(tái)。1、當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值大于使用價(jià)值時(shí)人才浪費(fèi)，或英才變成庸才增加人力成本，若不增加則必然人才流失2、當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，即

3、固有價(jià)值小于使用價(jià)值時(shí)無法全面履行職責(zé)勉強(qiáng)履行職責(zé)但質(zhì)量或績(jī)效不高3.貢獻(xiàn)價(jià)值或稱“市場(chǎng)價(jià)值”，即雇員在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是否值得企業(yè)主發(fā)生購買行為。個(gè)人價(jià)值是雇員固有的，只有將它作用于某個(gè)崗位并產(chǎn)生出正價(jià)值時(shí)，企業(yè)對(duì)雇員的業(yè)績(jī)的購買才是贏利的。1、當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，經(jīng)營(yíng)才能贏利，才會(huì)想辦法留住該雇員2、當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，甚至出現(xiàn)負(fù)價(jià)值時(shí)經(jīng)營(yíng)就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關(guān)系4.三大價(jià)值的關(guān)系雇員個(gè)人本身的知識(shí)、技能、態(tài)度等因素崗位崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績(jī)效期望業(yè)績(jī)崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績(jī)效期望作用于產(chǎn)生出固有價(jià)值使用價(jià)值市場(chǎng)價(jià)

4、值5.價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì)人力資源管理與開發(fā)的核心目標(biāo)就是促使人力價(jià)值鏈的升值：?jiǎn)T工的價(jià)值與價(jià)值分配崗位 職責(zé)考核評(píng)估薪酬 福利共同 創(chuàng)造價(jià)值客觀 評(píng)估價(jià)值公平 分配價(jià)值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有價(jià)值使用價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值在何崗位做何工作是否適用什么學(xué)歷什么職稱經(jīng)驗(yàn)多久做得如何有無貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)多大資歷工資崗位薪資績(jī)效薪資根據(jù)學(xué)歷、工齡、職稱等要素制定該薪資通過崗位評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值比來制定薪資將員工工作結(jié)果與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照制定此薪6.三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí)本科高中第二部分三大基礎(chǔ)工程之一人力成本分析1.0人力成本分析描述：將人力成本與銷售額、總成本等數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比。目的：分析人力總成本的合理性 預(yù)

5、算和控制薪資總額或總比例（人力成本率） 有目標(biāo)性的提高人均效益，即降低人力成本率 解決的問題是：人力成本的合理性2.0人力資源效率與價(jià)值時(shí)間比率人均年收入人力成本率3.0人力成本的內(nèi)涵與比例人力總成本(100%)薪酬費(fèi)用(假定為100%)消耗費(fèi)用每月支付費(fèi)用(87.5%)其他支付費(fèi)用(12.5%)變數(shù)太大,無法確定固定比例,因各企業(yè)情況而異 標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)薪資(60.5%)標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間外薪資譴散費(fèi)用法定福利基本工資各種補(bǔ)貼加班費(fèi)用臨時(shí)補(bǔ)貼各種獎(jiǎng)金招聘費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用其他費(fèi)用職位工資績(jī)效工資職務(wù)補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼伙食補(bǔ)貼法定外福利4.0人力成本分析方法一4.1歷史數(shù)據(jù)推算法 A 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出“

6、薪資比率（常數(shù)）” 薪資比率=薪資總額銷售額=A% B 根據(jù)企業(yè)預(yù)測(cè)銷售目標(biāo)求出“薪資總額” 薪資總額=銷售額薪資比率4.0人力成本分析方法二4.2損益臨界推算法 A 由財(cái)務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn) 損益臨界點(diǎn)=固定成本臨界利益率 臨界利益率=臨界利益銷售額 臨界利益=銷售額-變動(dòng)成本 B 統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)在臨界點(diǎn)時(shí)的人力成本 C 人力成本率=臨界點(diǎn)的人力成本臨界點(diǎn)的銷售額4.0人力成本分析方法三4.3勞動(dòng)分配率推算法 勞動(dòng)分配率=人力成本附加值 附加值=銷售額-購入值（材料+外加工費(fèi)） 附加值率=附加值(銷售額-附加值) 人力成本率=附加價(jià)值率勞動(dòng)分配率 =人力成本銷售額案例1某電子公司人力成本原始數(shù)

7、據(jù)案例1某電子公司人力成本率柱狀圖5.0薪資總額的預(yù)算最高目標(biāo)最低目標(biāo)考核目標(biāo)保底月薪目標(biāo)月薪封頂月薪月薪總額月銷售額BACDEGH有了人力成本率的“常數(shù)”就可以預(yù)算和控制薪資總額5.1薪資總額的控制年度薪資總額A每月發(fā)放部分B年底發(fā)放部分C固定部分B1變動(dòng)部分B2假 設(shè)人力成本率D2年目標(biāo)銷售額S2年理想銷售額S3年保底銷售額S1人力成本率D1人力成本率D3當(dāng)月實(shí)際銷售額S4人力成本率D4=D1*80%A=S1*D1+（S2-S1）*D2+（S3-S2-S1）*D3B=S4*D4=B1+B2；B1與從業(yè)人數(shù)有關(guān)，故B2成為調(diào)節(jié)數(shù) 若B不變，而B1增大時(shí)，則B2相應(yīng)減少因A12B，故C成為可調(diào)

8、節(jié)數(shù)可求得5.2月工資分配一分配崗位工資:(1)計(jì)算固定薪點(diǎn)值: 固定薪點(diǎn)值=目標(biāo)年薪/年薪總薪點(diǎn)數(shù)(2)崗位工資=崗位工資薪點(diǎn)數(shù)固定薪點(diǎn)值分配績(jī)效工資:績(jī)效工資總額=月薪總額-崗位工資總額5.2月工資分配二計(jì)算部門績(jī)效工資總額: 部門績(jī)效工資薪點(diǎn)數(shù)總額部門績(jī)效考核系數(shù)部門績(jī)效工資總額=公司績(jī)效工資總額 (部門績(jī)效工資薪點(diǎn)數(shù)總額部門績(jī)效考核系數(shù))計(jì)算個(gè)人績(jī)效工資: 個(gè)人績(jī)效工資薪點(diǎn)數(shù)個(gè)人績(jī)效考核系數(shù) 個(gè)人績(jī)效工資=部門績(jī)效工資總額 (個(gè)人績(jī)效工資薪點(diǎn)數(shù)總額個(gè)人績(jī)效考核系數(shù))5.3年終獎(jiǎng)分配計(jì)算部門年終獎(jiǎng)總額: 部門年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)總額部門年度績(jī)效考核系數(shù)部門年終獎(jiǎng)總額=公司年終獎(jiǎng)總額 (部門年終獎(jiǎng)

9、薪點(diǎn)數(shù)總額部門年度績(jī)效考核系數(shù))計(jì)算個(gè)人年終獎(jiǎng): 個(gè)人年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)個(gè)人年度績(jī)效考核系數(shù)個(gè)人年終獎(jiǎng)=部門年終獎(jiǎng)總額 (個(gè)人年終獎(jiǎng)薪點(diǎn)數(shù)總額個(gè)人年度績(jī)效考核系數(shù))年終部分=全年部分-已經(jīng)發(fā)放部分第二部分三大基礎(chǔ)工程之二薪酬水平調(diào)查1.0薪酬水平調(diào)查影響薪酬總體水平的主要因素企業(yè)成本承受能力人力成本分析與預(yù)算區(qū)域環(huán)境薪酬水準(zhǔn)市場(chǎng)的薪酬調(diào)查 解決的問題是：薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性2.0薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)調(diào)查對(duì)象職務(wù)報(bào)告對(duì)象工齡學(xué)歷月薪水平年薪總額最近所在單位固定浮動(dòng)福利總額行業(yè)性質(zhì)人數(shù)銷售額所在地3.0薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理職等薪資最低線最高線平均線案例：薪酬調(diào)查報(bào)告第二部分三大基礎(chǔ)工程之三崗位價(jià)值評(píng)估1.0崗位價(jià)值

10、評(píng)估貢獻(xiàn)影響組織1、影響架構(gòu)溝通2、溝通復(fù)雜性創(chuàng)新3、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)知識(shí)寬度4、知識(shí)環(huán)境危險(xiǎn)性5、危險(xiǎn)性描述：通過一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有崗位的內(nèi)部比較價(jià)值進(jìn)行評(píng)分并根據(jù)價(jià)值分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)行排序。解決的問題是：薪酬的內(nèi)部公平性崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(節(jié)選)創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程度步驟、服務(wù)或產(chǎn)品明確的問題和有關(guān)事宜已被清楚地界定困難的問題和有關(guān)事宜只是含糊地被界定復(fù)合的三方面中的任何兩方面，即：業(yè)務(wù)、賬務(wù)和人員，需要一個(gè)更廣泛基礎(chǔ)上的解決方案。多維的所有三方面一業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人員，需要自始至終的解決方案。1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復(fù)的工作或活動(dòng)依從一套已建立和熟悉的工作活動(dòng)或工作程度，

11、得出解決方案跟從一套工作活動(dòng)或程度和面對(duì)難以應(yīng)付，難以管理或難以克服的事情和問題依從多種程度和面對(duì)難以應(yīng)付，難以管理或難以克服的事情和問題2核查做一點(diǎn)點(diǎn)改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不明顯的問題辨別：定義現(xiàn)存於系統(tǒng)或程度中而不明顯的問題和事情，發(fā)掘解決方案辨別：定義、闡述和解決現(xiàn)存於系統(tǒng)或程度中，不明顯的多方面的事情和問題3改進(jìn)提高價(jià)值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)既定的程度，在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作

12、方法4提高提高整個(gè)過程，系統(tǒng)或產(chǎn)品根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化形成全新的概念和方法，并將之帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或流程跨工作范圍或職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的問題，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破做一個(gè)意料之外或革命性的進(jìn)步，尤其在知識(shí)或

13、技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步跨工作范圍地把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大進(jìn)步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步1. 影響此因素考慮到職位的影響性質(zhì)，并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)是有限、部分、直接、重要還是首要。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果范例職位等級(jí)等級(jí)分?jǐn)?shù)研發(fā)部銷售部財(cái)務(wù)部質(zhì)量部制造部58500分部長(zhǎng)大區(qū)經(jīng)理部長(zhǎng)57475分部長(zhǎng)

14、部長(zhǎng)56450分55425分開發(fā)工程師技術(shù)科科長(zhǎng)54400分車間主任53375分部長(zhǎng)助理部長(zhǎng)助理動(dòng)力設(shè)備科長(zhǎng)52350分注冊(cè)科科長(zhǎng)辦事處主任成本會(huì)計(jì)科長(zhǎng)質(zhì)量工程師車間副主任工藝工程師設(shè)備工程師51325分QC科長(zhǎng)設(shè)備組組長(zhǎng)50300分業(yè)務(wù)員QM科長(zhǎng)倉管科長(zhǎng)計(jì)劃專員水電空調(diào)班長(zhǎng)XX藥業(yè)職位價(jià)值等級(jí)與崗位名稱對(duì)照表2.0能力素質(zhì)評(píng)估崗位評(píng)價(jià)更多適用于以崗位價(jià)值為核心的企業(yè),如加工制造業(yè)等;能力素質(zhì)評(píng)價(jià)更適合于以人的能力素質(zhì)為核心的企業(yè),如IT業(yè)等即使是同樣的崗位，由于責(zé)任者的能力素質(zhì)的不同，將會(huì)給企業(yè)帶來差距非常大的價(jià)值或貢獻(xiàn)。解決的問題是：戰(zhàn)略性薪酬與思維性崗位報(bào)酬的公平性能力素質(zhì)模型范例素質(zhì)名

15、稱：渠道銷售系列基本能力之渠道規(guī)劃建設(shè)能力（局部）一級(jí)二級(jí)三級(jí)了解公司代理分銷運(yùn)作模式總體情況（歷史、發(fā)展階段、現(xiàn)狀和未來）， 理解公司不同產(chǎn)品當(dāng)期整體渠道建設(shè)發(fā)展的指導(dǎo)思想和在轄區(qū)內(nèi)渠道的整體規(guī)劃和各自銷售指標(biāo)（如銷量、銷售額等） 了解海格選擇代理渠道伙伴、識(shí)別代理渠道質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，如：資金信譽(yù)情況，經(jīng)營(yíng)水平，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)等了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)渠道與海格合作的歷史，他們的成功經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)，優(yōu)勢(shì)/不足以及對(duì)海格的期望主動(dòng)與有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)代表合作, 熟悉現(xiàn)有的代理渠道的銷售能力和渠道銷售指標(biāo)共同拜訪新的代理渠道,從中獲得業(yè)務(wù)開拓的經(jīng)驗(yàn)和案例清楚了解海格的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)合作伙伴的經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生的影響 對(duì)不同產(chǎn)品、不同階

16、段和不同市場(chǎng)環(huán)境下，分銷和直銷運(yùn)作模式能進(jìn)行優(yōu)劣比較，并談出自己觀點(diǎn) 積極研究已建立的和新接觸的代理渠道的資信及經(jīng)營(yíng)信息，特別注重?cái)?shù)據(jù)分析，從而對(duì)選擇良好的代理渠道提出建議，且建議經(jīng)常被采納 通過各種方式(客戶拜訪、市場(chǎng)調(diào)研、銷售數(shù)據(jù)和客戶需求分析等)尋求潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并與海格的產(chǎn)品/服務(wù)等部門溝通積極與海格內(nèi)部相關(guān)部門溝通（市場(chǎng)、客服、產(chǎn)品等），共同分析相關(guān)數(shù)據(jù)，以保證產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性能夠從市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和客戶群體互補(bǔ)等方面綜合評(píng)估渠道代理結(jié)構(gòu)的有效性及發(fā)展?jié)摿Ω鶕?jù)市場(chǎng)分析結(jié)果，清楚地知道哪些是海格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的代理，哪些正在爭(zhēng)取或可能與海格合作能夠經(jīng)常根據(jù)轄區(qū)特點(diǎn)，對(duì)轄區(qū)內(nèi)渠道規(guī)劃建設(shè)的

17、KPI考核指標(biāo)，如多線產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道質(zhì)量、銷量/銷售額指標(biāo)等提出建議對(duì)轄區(qū)內(nèi)渠道狀況了如指掌，選擇明確的目標(biāo)渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,特別是針對(duì)海格新產(chǎn)品/服務(wù) 根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)建立良好的代理渠道結(jié)構(gòu)（地域、行業(yè)、多線產(chǎn)品組合等）有鮮明的見解和良好的預(yù)測(cè) 能夠針對(duì)海格既定的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和新產(chǎn)品/服務(wù))及發(fā)展方向，制定轄區(qū)渠道拓展的整體規(guī)劃，特別是針對(duì)海格新產(chǎn)品/服務(wù)的合理渠道布局制定具體可行的合作伙伴（渠道代理/終端商用客戶）年度發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表， 對(duì)海格目標(biāo)行業(yè)/客戶群的特點(diǎn)、發(fā)展和變化很了解，并能提出向新行業(yè)/客戶群滲透的拓展計(jì)劃（針對(duì)商用產(chǎn)品/服務(wù)）參與轄區(qū)年度銷售預(yù)測(cè)的決

18、策，并能夠?qū)⑤爡^(qū)總體銷售指標(biāo)進(jìn)行分解全面掌握轄區(qū)內(nèi)渠道代理的經(jīng)營(yíng)狀況及其它市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，提前發(fā)出預(yù)警幫助海格規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和作出準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)主動(dòng)總結(jié)自己在業(yè)務(wù)拓展、渠道規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，并記錄成內(nèi)部培訓(xùn)資料，并能夠以培訓(xùn)、講座等形式做知識(shí)轉(zhuǎn)移，以協(xié)助其它員工的發(fā)展 范例XX公司招聘專員能力素質(zhì)級(jí)別要求與測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)照表說明：1.表中能力素質(zhì)1-4級(jí)的描述此處略2.每級(jí)分兩欄,左欄涂黑者為要求達(dá) 到的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。3.每級(jí)對(duì)應(yīng)下的右欄為現(xiàn)招聘或提 提拔XXX的實(shí)際測(cè)評(píng)的的能力素質(zhì) 標(biāo)準(zhǔn)。范例按上圖我們得出以下數(shù)據(jù)結(jié)論：該員工比期望的能力素質(zhì)要求綜合得分為+3，根據(jù)公司晉升規(guī)定：3分時(shí)晉升一級(jí)，即升為

19、高級(jí)招聘專員能力素質(zhì)與薪酬等級(jí)能力檔次分?jǐn)?shù)范圍能力級(jí)別分?jǐn)?shù)范圍假設(shè)某崗位N為751檔分?jǐn)?shù)（N-8）1級(jí)分?jǐn)?shù)（N-12）分?jǐn)?shù)632級(jí)（N-12）分?jǐn)?shù)（N-10）63分?jǐn)?shù)653級(jí)（N-10）分?jǐn)?shù)（N-8）65分?jǐn)?shù)672檔（N-8）分?jǐn)?shù)（N-1）4級(jí)（N-8）分?jǐn)?shù)（N-6）67分?jǐn)?shù)695級(jí)（N-6）分?jǐn)?shù)（N-3）69分?jǐn)?shù)726級(jí)（N-3）分?jǐn)?shù)（N-1）72分?jǐn)?shù)743檔（N-1）分?jǐn)?shù)7級(jí)（N-1）分?jǐn)?shù)（N+2）74分?jǐn)?shù)778級(jí)（N+2）分?jǐn)?shù)（N+6）77分?jǐn)?shù)819級(jí)（N+6）分?jǐn)?shù)81分?jǐn)?shù)第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)晉升設(shè)計(jì)等級(jí)設(shè)計(jì)員工甲員工乙員工丙工資標(biāo)準(zhǔn)第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.0薪酬

20、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)請(qǐng)記?。盒匠昕傤~的多少更大意義上是具有保健作用而真正具有激勵(lì)作用的是薪酬結(jié)構(gòu)及其比例！2.0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)個(gè)人部分崗位部分績(jī)效部分基準(zhǔn)部分崗位工資職務(wù)工資績(jī)效工資年終獎(jiǎng)金年薪工資傭金提成學(xué)歷津貼工齡津貼職稱津貼技能津貼薪酬名稱可根據(jù)企業(yè)習(xí)慣稱謂而改變，但其本質(zhì)根本不變！3.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例按職務(wù)層次劃分3.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例按職務(wù)類別劃分案例1XX公司員工績(jī)效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例計(jì)算：若營(yíng)銷總監(jiān)（A等）的基準(zhǔn)薪資為10000元，那么他實(shí)得的最高值和最低值分別是多少？案例2 A(中心級(jí)B(部級(jí))C(科級(jí))D(組級(jí))E(員級(jí))管理類50%45%40%35%技術(shù)類40%35%30%25%20%行

21、政類20%20%銷售類30%30%生產(chǎn)類20%20%績(jī)效考核等級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)績(jī)效考核系數(shù)1.51.21.00.80.5XX公司員工績(jī)效薪資權(quán)重比例與績(jī)效等級(jí)系數(shù)計(jì)算：若制造總監(jiān)（A等）的基準(zhǔn)薪資為10000元，那么他實(shí)得的最高值和最低值分別是多少？4.0總結(jié)1、什么狀態(tài)下的企業(yè)其績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？2、同一企業(yè)的哪些崗位的績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)第一步：確定職等總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901

22、-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2016576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-80

23、0301176-120146401-42515801-82531426-45016826-85032根據(jù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)劃分職務(wù)等級(jí)第二步：劃分薪等薪等人力部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部銷售部生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部1/800分經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總工程師2/750分經(jīng)理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)工程師3/700分績(jī)效主管總帳會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)策劃主管推廣主管ME/IE經(jīng)理4/650分招聘主管設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)員工程師5/600分出納客戶服務(wù)組長(zhǎng)采購員6/550分勞資文員將職等進(jìn)行微調(diào)與合并，確定各等級(jí)的中心分?jǐn)?shù)并劃分薪等第三步：確定各薪等的中心值現(xiàn)有薪資總額(各薪等分值現(xiàn)有人數(shù)) X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元)第四步:確

24、定各薪等的上下限額根據(jù)我們的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，一般確定以中線上下浮動(dòng)20（即下限為中線的80，上限為中線的120）。第五步:確定同一薪等的級(jí)數(shù)確定級(jí)數(shù)的主要參考因素:企業(yè)文化:多級(jí)小差還是少級(jí)大差員工職業(yè)規(guī)劃大致的年限企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)下員工能力成長(zhǎng)所需時(shí)限第六步:確定級(jí)差比例與級(jí)差差額參考薪酬晉升階梯數(shù)目要求，我們?cè)O(shè)定以各職等薪酬中值的3.5%為級(jí)差。根據(jù)級(jí)差比例進(jìn)行微調(diào)形成差額.均相差中值的3.5%第七步:形成職等薪級(jí)表第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三薪酬調(diào)整設(shè)計(jì)第一步:確定晉升降級(jí)渠道ABC薪等內(nèi)晉升：指在崗位不變或崗位雖然發(fā)生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬晉升，如右圖箭頭A所示。薪等內(nèi)降級(jí)：指在崗位不變或崗位雖然發(fā)生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬降級(jí)，如右圖箭頭B所示?？缧降葧x升：指因?yàn)閸徫话l(fā)生變動(dòng)而導(dǎo)致職等晉升，進(jìn)入更高薪等“跑道”的過程。如C所示?？缧降冉导?jí)：指因?yàn)閸徫话l(fā)生變動(dòng)而導(dǎo)致職等降級(jí)，進(jìn)入更低薪等 “跑道”的過程。如箭頭D所示。D第二步:確定晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)1年度績(jī)效考評(píng)得分 比例控制 工資等級(jí)調(diào)整