績效考核存在的重點(diǎn)問題和解決方法探析

1、績效考核存在的重點(diǎn)問題和解決方法探析主要內(nèi)容績效考核存在的問題績效考核的基本原則基于目標(biāo)的考核方法基于行為的考核方法國內(nèi)外績效管理前沿介紹一、 績效考核存在的問題績效考核滿意度低找不到目標(biāo)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不好定沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)沒有定量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境的作用不容易排除打分不客觀1、績效考核滿意度低滿意度一般低于50%人渴望自由，考核讓人不自由“績效考核像安全帶，雖然有用，但沒有人喜歡”績效考核做好有客觀困難人有自我估計(jì)過高的傾向克服績效考核滿意度低的方法績效考核對提高企業(yè)和個(gè)人的業(yè)績有幫助科學(xué)的考核可以提高滿意度采用客觀合理的標(biāo)準(zhǔn)可以提高滿意度2、找不到標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)部門不好找標(biāo)準(zhǔn)辦公室用什么指標(biāo)人力資源管理部用什么

2、指標(biāo)維修工用什么指標(biāo)副手們用什么指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不成體系，按下這個(gè)葫蘆另一個(gè)又起來了3、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不好定假定今年的銷售額是1000萬，明年的目標(biāo)應(yīng)該是多少？目標(biāo)是應(yīng)該讓90%的人能達(dá)到，還是50%的人能達(dá)到，還是只有10%的人能達(dá)到。例：明年銷售1300萬；會(huì)議組織無差錯(cuò)。4、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的組織不同的人干不同的事績效指標(biāo)是不一樣的考核需要作橫向比較橫向不好比較多賣100萬與開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品哪個(gè)更優(yōu)秀？5、環(huán)境的影響績效是人與環(huán)境互動(dòng)互交的結(jié)果績效 = F （ 環(huán)境， 個(gè)人努力）環(huán)境很好，個(gè)人努力較小，業(yè)績可能很好環(huán)境很差，個(gè)人努力很大，業(yè)績也可能很小如何把環(huán)境的影響與個(gè)人的努力分開

3、經(jīng)濟(jì)好時(shí),傻瓜也能賣幾棟房子經(jīng)濟(jì)不好時(shí),再能干的人也賣不了幾棟把環(huán)境變化獎(jiǎng)給被考核者是不是不公平6、打分不客觀：有意的主觀偏差主觀上有意不反映實(shí)際情況惡性報(bào)復(fù)：把好說壞官大一級壓死人人怕出名豬怕壯老好人思想：把壞說好沒有人敢得罪人人的保守性：趨中性打分不客觀：無意的主觀偏差動(dòng)機(jī)上想客觀，實(shí)際上不客觀感覺的局限性心理學(xué)上的感覺誤差暈輪效應(yīng)（情人眼里出西施）定型效應(yīng)（先入為主）近因效應(yīng)（近水樓臺(tái)先得月）對比效應(yīng)二、 績效考核的基本原則公平性SMART原則90度原則從上到下兌現(xiàn)1、考核的公平性結(jié)果公平公平是一個(gè)主觀的概念有時(shí)結(jié)果本身確實(shí)不公平程序（過程）公平不增加滿意感增加可接受程度互動(dòng)公平2、SM

4、ART原則績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該做到：明確的 (Specific)可測量的(Measurable)可達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間限制的(Time-bound)討論案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國內(nèi)一流,國際知名的高水平大學(xué).案例2:政府每一個(gè)部門都有招商引資的指標(biāo)案例3:每個(gè)博士生必須在國外的期刊上發(fā)表論文. 案例4:不得遲到早退.3、90度原則人事考評用360度績效考核用90度360考核使考核工作量成倍增加360度數(shù)據(jù)質(zhì)量下降人事考核是彈性的績效考核是剛性的360度考核被考核者上級下級同級同事顧客4、 從上到下的原則做法先考核部門，再考核科室，最后考核

5、個(gè)人。部門不優(yōu),個(gè)人得優(yōu)比例應(yīng)小些或基準(zhǔn)值給低些。原因越往上，與公司的目標(biāo)靠得越近，考核越能保證公司總目標(biāo)的完成。越往上，越好確定定量目標(biāo)。這樣可以克服“矮子里面拔將軍”的不合理現(xiàn)象5、兌現(xiàn)兌現(xiàn)是考核的目的之一兌現(xiàn)才能起到激勵(lì)作用兌現(xiàn)大家就認(rèn)真，可避免走形式兌現(xiàn)可使考核逐步完善兌現(xiàn)的案例：EMBA教學(xué)評分總體而言，你對本課程的授課教師：印象非常滿意滿意一般不滿意很不滿意分?jǐn)?shù)54321兌現(xiàn)Y = 5000 X 4Y = 5000 + （X 4） * 三、基于目標(biāo)的考核目標(biāo)考核的優(yōu)缺點(diǎn)如何找出考核指標(biāo)如何確定標(biāo)準(zhǔn)的高低如何確定合理的目標(biāo)目標(biāo)考核的具體方法1、目標(biāo)考核的優(yōu)點(diǎn)公司的總目標(biāo)有保證考核比較

6、有說服力一旦目標(biāo)定出，考核比較容易目標(biāo)考核使管理的重心前移采用目標(biāo)考核法需要克服的兩個(gè)問題問題1：如何使目標(biāo)全面，客觀，合理？問題2：有些部門找不出目標(biāo)怎么辦？如何確定人力資源部，財(cái)務(wù)部，行政部的考核指標(biāo)？2、如何找出考核指標(biāo)首先列出被考核部門或人員的職責(zé)，然后從下面四個(gè)方面找指標(biāo)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)限人力資源管理的職責(zé)負(fù)責(zé)控制本組織的用人總量負(fù)責(zé)完成員工招聘工作負(fù)責(zé)完成員工的培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)控制組織的人工成本負(fù)責(zé)保證組織的人才競爭力考核指標(biāo)勞動(dòng)生產(chǎn)率招聘任務(wù)完成的數(shù)量和質(zhì)量培訓(xùn)任務(wù)的數(shù)量,成本及效果工資總額的控制人員流失率服務(wù)滿意度員工滿意度勞動(dòng)合同糾紛本部門預(yù)算完成情況3、目標(biāo)高低的確定問題: 在制

7、定目標(biāo)時(shí),我們是應(yīng)該制定一個(gè)較高的目標(biāo),讓只有少數(shù)人能達(dá)到,還是較低的目標(biāo),讓大多數(shù)人能達(dá)到.目標(biāo)太高：努力了完不成，影響士氣，也不合理目標(biāo)太低：不努力就完成，要么偷清閑，要么多給冤枉錢使用有一定難度的目標(biāo)黃金規(guī)則很簡單“確保你的目標(biāo)夠不著,但能看到”.三種目標(biāo)尺度優(yōu)秀目標(biāo)：只有15%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:銷售額在去年的基礎(chǔ)上翻一番正常目標(biāo)：有50%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:去年的廢品率是1%,今年不能超過去年基本目標(biāo)：有90%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:每年教學(xué)工作量不低160小時(shí)。使用不同尺度存在的問題有些指標(biāo)很好完成,有些指標(biāo)很難完成不同部門的考核難度很不一樣同一部門采用多個(gè)指標(biāo)時(shí),選

8、較松的指標(biāo)完成,以獲得加分.目標(biāo)尺度建議如果只使用一個(gè)目標(biāo)時(shí)，建議使用正常目標(biāo)。同時(shí)要考慮,超過多少為優(yōu)秀,差多少為不合格.如果使用兩個(gè)目標(biāo)時(shí)，建議使用優(yōu)秀目標(biāo)和基本目標(biāo)。超過優(yōu)秀目標(biāo)為優(yōu)秀,沒有達(dá)到目標(biāo)為不合格，介于兩者之間為合格” 選一個(gè)或兩個(gè)考核目標(biāo)不重要,所有的指標(biāo)都按同樣的難度確定最重要.建議使用兩個(gè)目標(biāo),因?yàn)閮牲c(diǎn)決定一條直線,可以較精確地算出考核結(jié)果. 使用一個(gè)目標(biāo)時(shí)的問題假定設(shè)定的一個(gè)優(yōu)秀目標(biāo)是3000萬時(shí),如果完成了2800萬,被考核者做得如何?比較好? 有可能一般? 有可能比較差?有可能很差?也有可能使用兩個(gè)目標(biāo)時(shí)假定設(shè)定的優(yōu)秀目標(biāo)是3000萬,合格目標(biāo)是2750萬,實(shí)際完成

9、是2800萬,被考核者做得如何?比合格好一點(diǎn),比優(yōu)秀差得遠(yuǎn).如果優(yōu)秀是5分,合格是3分,則被考核者的得分是分 3、如何科學(xué)地確定目標(biāo)生命周期法橫向比較法圖示法指數(shù)法因素分析法生命周期法引入期成長期成熟期衰退期生命周期法導(dǎo)入期：制定試行目標(biāo)成長期：目標(biāo)增加值要大一些成熟期：與自然增長速度同步衰退期：把上一年的指標(biāo)作為優(yōu)秀目標(biāo)橫向比較法（標(biāo)桿法）找一個(gè)榜樣（或競爭對手），把它的考核目標(biāo)作為本公司的目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)保持公司的競爭力比較有說服力缺點(diǎn)可能不符合實(shí)際獲得不到相應(yīng)的數(shù)據(jù)要注意目標(biāo)的難度圖示法指數(shù)法移動(dòng)平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3指數(shù)平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-

10、1這種方法適合很穩(wěn)定，只有隨機(jī)波動(dòng)的指標(biāo)這種方法制定出來的是正常目標(biāo) 因素分析法Y = F（X1，X2, X3）Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3實(shí)例經(jīng)過理論分析，發(fā)現(xiàn)某城市大型家俱的銷售額與房屋峻工數(shù)、當(dāng)?shù)鼐用袷杖朐黾?、新結(jié)婚人數(shù)最為相關(guān)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，三者的回歸系數(shù)分析為 0.15, 15000, 0.5. 已經(jīng)明年的數(shù)據(jù)分別為5萬套，7%，1萬對，則Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套本公司的市場分額應(yīng)為20%，則銷售數(shù)量為：2710套。案例加加鈣的銷售額影響因素公司在當(dāng)?shù)貜V告投入當(dāng)?shù)鼐用袷杖氘?dāng)?shù)?/p>

11、競爭對手進(jìn)入當(dāng)?shù)啬陻?shù)回歸發(fā)現(xiàn)最主要因素：進(jìn)入當(dāng)?shù)啬陻?shù)和公司的投入0-1年 Y = 0.8 X2-3年 4-5年 6-7年 Y = 5.6 X 5、目標(biāo)考核的具體方法確定指標(biāo)確定指標(biāo)的定義確定權(quán)重確定標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)確定數(shù)據(jù)來源方法確定考核的周期目標(biāo)考核表考核指標(biāo)權(quán)重優(yōu)秀目標(biāo)合格目標(biāo)實(shí)際完成得分目標(biāo)考核后方表指標(biāo)名稱指標(biāo)定義標(biāo)準(zhǔn)確定的依據(jù)數(shù)據(jù)的來源考核的周期目標(biāo)任務(wù)考核法（市場部）考核指標(biāo)合格目標(biāo)(3分）優(yōu)秀目標(biāo)（5分）實(shí)際完成加權(quán)前得分權(quán)重最后得分碼洋10000萬1150013000720%1.4實(shí)洋4000萬50004000350%1.5鋪貨率90%95%80%110%0.1新市場開發(fā)10

12、%30%15%3.45%0.17編輯滿意率34.52.52.3150.35考核得分3.52目標(biāo)考核后方表考核指標(biāo)指標(biāo)定義標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)考核數(shù)據(jù)來源考核周期碼洋定價(jià)*書冊公司戰(zhàn)略要求財(cái)務(wù)部季度實(shí)洋出廠價(jià)*書冊去年銷量*1.2財(cái)務(wù)部季度鋪貨率有我貨的大店/大店的總數(shù)公司要求市場部每月新市場開發(fā)新市場實(shí)洋/實(shí)洋公司要求財(cái)務(wù)部年度編輯滿意率在5分制中編輯的平均打分編輯要求行政部年度目標(biāo)任務(wù)考核法(行政部）考核指標(biāo)合格目標(biāo)（3分）優(yōu)秀目標(biāo)（5分）實(shí)際完成加權(quán)前得分權(quán)重最后得分行政費(fèi)用3000萬25003250240%0.8服務(wù)滿意度343.5430%1.2印章管理00310%0.3會(huì)議組織無差錯(cuò)領(lǐng)導(dǎo)滿意領(lǐng)導(dǎo)

13、滿意510%0.5勞動(dòng)保障正式員工達(dá)標(biāo)所有員工達(dá)標(biāo)正式員工達(dá)標(biāo)310%0.3考核得分3.1四、基于行為的考核方法方法特征打分法排隊(duì)法鑒定法例外事件法1、 基于行為考核的主要特征并不是每個(gè)人都有單獨(dú)的可測量的業(yè)績業(yè)績數(shù)據(jù)的獲得比較困難行為是結(jié)果的前提,是結(jié)果的保證可應(yīng)用于所有的人考核成本比較低基于行為考核的缺點(diǎn)信度和效度較低由局部到全局由有限到無限維度有限區(qū)別度有限經(jīng)過黑箱轉(zhuǎn)換2、打分法打分法：通過主觀打分來對被考核者進(jìn)行考核打分法的優(yōu)點(diǎn)打分法的缺點(diǎn)打分法的具體方法打分法的優(yōu)點(diǎn)把定性的變成定量的可以比較性質(zhì)不同的事情或人打分適用于所有工作沒有辦法就采用打分法打分法的缺點(diǎn)打分是一種主觀方法人主觀的

14、數(shù)字估計(jì)并不準(zhǔn)確打分存在一系列問題老好人思想保守思想 （得分非常集中）人與人之間尺度不一樣（部門與部門的差異）有關(guān)打分的經(jīng)驗(yàn)“沒有辦法就采用打分法”“打分的絕對值不合理，相對值比較合理”“如果做得好，打分法的可靠性可以達(dá)到80%甚至于90%”簡單打分法姓名百分制5分制張?jiān)氯A854李四斌874王文開834劉原興895趙成功834定義打分法行為錨定得分區(qū)間實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是百里挑一的好員工96-100表現(xiàn)很優(yōu)秀，成績非常突出90-95表現(xiàn)比較好，沒有十分突出的成績80-89表現(xiàn)一般，沒有明顯的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)60-79表現(xiàn)不太理想，有明顯需要改進(jìn)的地方50-59表現(xiàn)不理想，能夠被換掉更好40-49

15、表現(xiàn)很差，恨不得明天就換掉0-39直接打分法與定義打分法的比較行為感覺打分行為感覺打分隱性打分法行為錨定實(shí)際表現(xiàn)實(shí)際得分表現(xiàn)非常優(yōu)秀，是百里挑一的好員工表現(xiàn)很優(yōu)秀，成績非常突出表現(xiàn)比較好，沒有十分突出的成績表現(xiàn)一般，沒有明顯的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)表現(xiàn)不太理想，有明顯需要改進(jìn)的地方表現(xiàn)不理想，能夠被換掉更好表現(xiàn)很差，恨不得明天就換掉如何克服打分的老好人思想當(dāng)事人打分的問題定值法部門業(yè)績錨定法計(jì)算平均值當(dāng)事人個(gè)人打分個(gè)人一定要總結(jié),最好是口頭的讓別人了解考核者對考核者是一個(gè)促進(jìn)個(gè)人打分不算數(shù)只作參考不加權(quán)重定值法假定兩個(gè)部長老好人部長: 90, 95,100認(rèn)真的部長: 70,75,80規(guī)定每個(gè)部門的平均得

16、分為85分Y = 85 * X / MEAN老好人的部門第一個(gè)員工的得分為:部門業(yè)績錨定法按部門業(yè)績得分調(diào)整部門內(nèi)員工的得分Y = X1 * X2 / X3X1：部門業(yè)績考核得分X2：部長對個(gè)人的考核得分X3：部長給部門對每個(gè)人打分的平均值部門業(yè)績錨定法例1 Y = 54 * 90 / 95 = 50例2 Y = 74 * 80 /75 = 80優(yōu)點(diǎn)部門得分最重要克服了部分領(lǐng)導(dǎo)人手松現(xiàn)象增加了團(tuán)隊(duì)意識缺點(diǎn)連帶作用計(jì)算打分的均值和方差例1, 如果一個(gè)部門的得分為70分,而部長給每個(gè)人的平均得分為90分,則部長的老好人程度為20分例2: 如果一個(gè)部門給下屬的打分為 84, 85, 86, 另一個(gè)部

17、長給下屬的打分為60, 75, 90, 顯然后一個(gè)部長敢負(fù)責(zé).3、排隊(duì)法要求考核者對被考核者按某一標(biāo)準(zhǔn)從優(yōu)到劣排隊(duì),一般不允許并列,對排隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),然后確定每個(gè)被考核者的考核等級.排隊(duì)法的優(yōu)缺點(diǎn)克服老好人思想(特別是不允許并列排隊(duì)時(shí))克服了打分的模糊性挑起群眾斗群眾是一種相對的方法排隊(duì)有時(shí)不公平排隊(duì)在前:績效好,領(lǐng)導(dǎo),人緣好排在后面:績效不好,人緣差,新來的分類排隊(duì)法姓名排名張?jiān)鲁葿王東方A田建軍B余海林B王向東B劉堅(jiān)強(qiáng)B樂梅梅A杜方生B李曉姿C討論: 強(qiáng)行排隊(duì)法理論上不合理:一個(gè)人好不好,不是看別人是否比他好,而是看他能否履行崗位職責(zé)為什么采用 克服老好人思想鼓勵(lì)競爭 建議建立客觀標(biāo)準(zhǔn)頻率不

18、要太高與部門業(yè)績掛鉤4、例外事件法例外事件法:通過例外事件對人進(jìn)行考核,發(fā)生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是優(yōu)秀,否則就是一般,不用考核優(yōu)點(diǎn)省事有激勵(lì)和控制作用要有明確的標(biāo)準(zhǔn),崗位職責(zé)例外事件法不合格線優(yōu)秀線人績效五、國內(nèi)外績效考核前沿國外考核現(xiàn)狀平衡記分卡KPI法末位淘汰法對知識員工的績效考核1、績效考核在國外97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系一般說來，定義打分法是用得最多的考核方法。62的小公司用定義打分法，20用鑒定，19用目標(biāo)管理51的大公司用定義打分法，23用鑒定，17用目標(biāo)管理實(shí)際上，87的公司用綜合評價(jià)方法，用打分法的通常要求對打分作說明，用鑒定法的要給出業(yè)績等

19、?？冃Э己嗽趪猓ɡm(xù)92的考核是由頂頭上司做的，74的考核將由更上一級檢查7的公司用到了自我評定的方法。99的考核結(jié)果都要告訴當(dāng)事人，其中有77的公司允許當(dāng)事人對考核結(jié)果進(jìn)行評論。在絕大部分公司（69）考核是按年度進(jìn)行。82的公司給考核人書面的指示，60的公司對考核人進(jìn)行培訓(xùn)。2、平衡記分卡特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長面平衡記分卡的產(chǎn)生平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián) 學(xué)習(xí)與