最終總結報告匯報版總版

1、2004.10 上?？偨Y報告此報告供客戶內部使用。未經遠卓管理顧問書面許可，其它機構不得擅自傳閱、引用或復制機密抓住行業(yè)發(fā)展契機、吸引業(yè)界高端人才、在發(fā)展專業(yè)化的基礎上建立高效的工作流程，將同策打造成中國領先的房產咨詢公司匯報議程安排項目工作回顧戰(zhàn)略審視和建議報告的主要結論組織結構調整方案建議主要成果同策流程體系方案建議主要成果同策激勵方案要點建議同策客戶關系、品牌和知識管理三大支撐體系建設建議和第一階段行動方案1項目進展總結：咨詢項目基本按項目計劃推進項目啟動和內部訪談項目 啟動會組織架構調整方案流程梳理方案考核激勵體系方案項目回顧與培訓、實施風險提示終期報告草案最終報告戰(zhàn)略審視 流程診斷、

2、人力資源診斷內部訪談：同策高層訪談同策中層管理人員和業(yè)務骨干訪談內部調查問卷外部訪談：開發(fā)商訪談戰(zhàn)略方向研討：召開公司經營層和管理層研討會，就公司戰(zhàn)略拓展方向和戰(zhàn)略拓展態(tài)度進行研討競爭能力研討：與公司管理層進行同策競爭能力研討會，繪制同策戰(zhàn)略地圖內部診斷設計組織結構調整框架設計同策品牌、知識管理和客戶關系系統(tǒng)框架戰(zhàn)略、組織研討、人力資源研討組織結構以及支撐體系框架工作內容中期報告時間安排 5周4周項目階段匯報和研討7周根據中期報告確認的框架，撰寫同策品牌、知識管理和客戶關系管理體系建設建議并制定第一階段行動方案細化組織結構調整、流程梳理和考核激勵體系方案項目回顧與實施培訓、實施風險提示2在同策

3、的大力配合下，在項目期間，遠卓共進行了內外部訪談50人次，訪談對象涉及同策高管層、各職能部門和項目部核心員工，以及同策的主要客戶內外部訪談50人次高管層職能部門項目部開發(fā)商孫董王總徐總任總監(jiān)高總監(jiān)子公司總經理研展部主任、各組長企劃部主任、資深策劃業(yè)務部副主任客服部主任、助理行政人事部主任數據中心主任財務部主任、主辦會計圣瑪麗諾專案、副專、女專圣驪澳門苑專案、副專、女專陽光國際公寓專案、女專金橋羅馬假日專案、女專環(huán)球翡翠灣女專世紀凱廈專案、女專東上海置業(yè)3我們進行了2次正式研討會、3次正式報告會，3次宣講培訓會，1次內部問卷調查，同時重點與高層進行了多次研討項目活動次數活動戰(zhàn)略研討會1次能力研討

4、會1次中期匯報會1次組織結構調整建議匯報會2次宣講培訓會3次高層研討會3次問卷調查1次4在同策公司大力支持、配合下，項目組已基本完成本項目內容第一階段第二階段內容項目提交的報告內部訪談：外部訪談：戰(zhàn)略方向研討競爭能力研討內部診斷戰(zhàn)略研討報告內部診斷報告戰(zhàn)略規(guī)劃圖同策品牌、知識管理和客戶關系管理框架報告同策組織架構調整框架建議同策品牌管理體系建設方案和行動計劃同策客戶關系管理體系建設方案和行動計劃同策知識管理體系建設方案和行動計劃同策部門崗位職責說明書同策主要管理流程同策計劃預算體系調整方案同策激勵方案要點細化組織結構調整、流程梳理和考核激勵體系方案根據中期報告確認的框架，撰寫同策品牌、知識管理

5、和客戶關系管理體系建設建議項目回顧與實施培訓、實施風險提示5在項目進展過程中，我們得到了同策全體員工的傾力協(xié)助，在此一并表示衷心的感謝；遠卓方面也給予了高度的重視，在人力資源和時間上進行了較大的投入,雙方進行了良好的合作人員說明項目總監(jiān)李放，康雁參與高層的訪談、參與重要研討會、控制項目總體方向和質量項目經理陳小剛全程參與并負責控制項目進度和具體質量顧問團隊楊蓓、鄧思義、楊景欣、郭棟全程參與并負責具體業(yè)務分析和管理改善方案分析分析員團隊李德、郭剛負責行業(yè)分析和業(yè)務分析人員說明公司領導同策孫董、王總、徐總、任總監(jiān)和高總監(jiān)多次積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合遠卓工作項目協(xié)助高總監(jiān)和人

6、力資源部門工作人員全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持配合團隊同策各部門熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持各位行政、及其他工作人員提供項目組工作良好的后勤保障6匯報議程安排項目工作回顧戰(zhàn)略審視和建議報告的主要結論組織結構調整方案建議主要成果同策流程體系方案建議主要成果同策激勵方案要點建議同策客戶關系、品牌和知識管理三大支撐體系建設建議和第一階段行動方案7內部診斷完成了如下幾個方面工作現狀描述及遠景目標設定外部行業(yè)環(huán)境分析內部資源/能力評估如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭（業(yè)務戰(zhàn)略）（競爭戰(zhàn)略）戰(zhàn)略選擇建議12348遠卓對同策發(fā)展歷程的理解同策抓住了上海房產代理行業(yè)的快

7、速發(fā)展的機遇，快速成長為行業(yè)領先的中型公司，并且取得了不錯的業(yè)績，但是其業(yè)務范圍、客戶類型和市場經驗還比較單一，專業(yè)能力存在一定的缺陷：住宅業(yè)務占據了同策業(yè)務的絕大多數份額，客戶類型主要為中、小型開發(fā)商；市場經驗還集中于上海，異地拓展業(yè)務目前還談不上很成功，即便就上海的住宅業(yè)務而言，同策研展、企劃與業(yè)務能力的發(fā)展也是不匹配的高層和中層能力水平相差過大，高層的個人能力沒有有效轉化為公司的能力市場的變化使同策開始考慮提升專業(yè)能力，進行多產品和跨區(qū)域的發(fā)展：房產開發(fā)商的競爭格局演變使得同策需要不斷提升自己的專業(yè)能力上海住宅市場風險的加大和寫字樓、商物市場的快速發(fā)展，使同策考慮改變自己的業(yè)務結構不同地

8、域房產代理業(yè)務成熟度的差異使得同策有可能利用這種差異性，通過跨地域的拓展獲利現階段的同策正處于一個重要的轉型期，公司需要作出一系列的戰(zhàn)略選擇，并通過戰(zhàn)略支撐體系的改進來支持公司的戰(zhàn)略變革9 但同策的領導風格、組織、員工、系統(tǒng)及價值觀方面的問題既無法保證戰(zhàn)略實現所需能力領導風格的隨意性不利于領導人個人能力轉化為公司能力，影響技能傳遞組織系統(tǒng)上缺乏職業(yè)和事業(yè)相統(tǒng)一的平臺，營銷平臺的缺乏使得營銷功能薄弱員工上升通道狹窄，專業(yè)能力積累緩慢、知識管理體系的缺位使員工學習曲線較長員工感受不到同策宣示的核心價值觀，缺乏學習提高自己、為組織貢獻的動力產品及區(qū)域的拓展戰(zhàn)略對公司的技能提出了很高的要求，但公司目前

9、的領導風格、組織系統(tǒng)、 人力資源、運營系統(tǒng)、價值觀方面存在的一些問題與技能提高的要求不匹配內部診斷主要觀點摘要（1） 公司戰(zhàn)略要求同策在三個方面的能力獲得提升在產品方面，在上海的寫字樓、商業(yè)物業(yè)等市場的專業(yè)技能和管理經驗基本上要從無到有出現一個飛躍；在滬外市場上，同策應該在長三角地區(qū)和北京地區(qū)迅速獲得對當地住宅市場的把控能力在員工的專業(yè)能力上，業(yè)務的范圍的拓展、業(yè)務量的增大需要同策中層在能力上迅速拉近和高層的差距，能夠獨立承擔起更多的業(yè)務拓展和項目綜合管理事務內部診斷10 但是公司目前的領導風格是管理方式簡單、風格隨意；領導高層統(tǒng)一協(xié)調性差；對制度、流程遵守度不夠；這樣的領導風格無助于公司在組

10、織系統(tǒng)、人力資源、運營系統(tǒng)及價值觀方面的改善：公司目前的領導風格對集團管控缺少制度化的約定，無助于吸引外部合作伙伴；管理風格隨意，破壞組織穩(wěn)定性不利于員工的成長；工作環(huán)境壓力大，使公司對員工的吸引力減弱使制定好的規(guī)章制度成為一紙空文，有名無實；對流程的穩(wěn)定性起破壞作用無法準確的傳遞“同心、同德、同策、同力”的核心價值觀小型、創(chuàng)業(yè)型公司傳承下來的領導風格與公司規(guī)模和戰(zhàn)略發(fā)展目標的不匹配公司現狀和戰(zhàn)略發(fā)展的要求，決定了公司未來會成長為一個業(yè)內領先的中型公司，這對公司領導風格的要求：責權清晰授權明確相互協(xié)調尊重制度和流程尊重員工內部診斷主要觀點摘要（2）11內部診斷主要觀點摘要（3）缺乏明確戰(zhàn)略計劃

11、1同策發(fā)展面臨的主要瓶頸戰(zhàn)略態(tài)度相對保守2市場營銷功能缺失3中、高層能力斷層4同策目前的戰(zhàn)略指向是基本明確的，但缺乏相應的具體行動計劃，沒有根據戰(zhàn)略指向確定未來的資源投入計劃和相應的組織保障；同策目前的戰(zhàn)略態(tài)度相對保守，缺乏足夠的資源投入和人力資源儲備，就同策跨地域和多產品的發(fā)展戰(zhàn)略而言，同策面臨人才上的瓶頸；導致同策在爭取港資、中資大型房地產商等新客戶時缺乏針對性，且在項目信息的獲取上往往滯后，在競爭中屢敗于主要競爭對手；同策高層與中層人員差距過大，客戶關系維護上主要依靠公司高層，在高層精力有限的情況下，客戶關系維護不具備針對性，延續(xù)性不強；說明12戰(zhàn)略建議主要觀點摘要改變戰(zhàn)略態(tài)度：面對開發(fā)

12、商的演變形勢，同策的戰(zhàn)略態(tài)度需要做一些調整，應從穩(wěn)健而不保守轉為穩(wěn)健而積極的態(tài)度（決策時候需要穩(wěn)健思考，但是執(zhí)行過程中必須積極主動）明確公司對客戶的價值點所在：對同策來說，其向客戶提供的價值應該提供包括作為專業(yè)銷售代理公司的核心價值和通過與其他網絡聯(lián)盟的聯(lián)盟價值確定核心客戶定位：同策應對開發(fā)商群體做明確的選擇，建議同策以現有的老客戶作為現金?；A，重點追隨國內大型開發(fā)商的異地發(fā)展思路戰(zhàn)略舉措：加強自身專業(yè)能力建設，成為專業(yè)領域內的佼佼者，利用專業(yè)能力優(yōu)勢，建立開放性的平臺，吸引聯(lián)盟者，成立聯(lián)盟網絡，打造3個平臺：投融資平臺：通過設立同策投資機構，為建立對外合作的投融資平臺、加強同策資金實力奠定

13、了組織基礎營銷平臺：同策應充分利用聯(lián)盟網絡的力量，提高對客戶的服務能力，增強對客戶的吸引力；一方面需要加強自身的組織功能，完善內部營銷平臺的建設，另一方面，通過開放性的合作，建立更大的、對客戶更有吸引力的的營銷平臺品牌管理平臺：同策的任務主要是利用合作者的品牌優(yōu)勢，合作推廣聯(lián)盟品牌戰(zhàn)略計劃：針對明確客戶定位、加強專業(yè)能力建設和聯(lián)盟網絡的拓展，同策經營層需要盡快研討，制定出具體的戰(zhàn)略計劃注意要點：同策戰(zhàn)略實施過程中，不同層面的組織的分工重點不同，遠卓建議上海同策的首要任務是加強自身的核心能力，而同策咨詢必須著眼于更大范圍內的聯(lián)盟（全國性布局或者海外布局）；對聯(lián)盟的管控的有力與否是同策聯(lián)盟網絡成功

14、的關鍵之一13匯報議程安排項目工作回顧戰(zhàn)略審視和建議報告的主要結論組織結構調整方案建議主要成果同策流程體系方案建議主要成果同策激勵方案要點建議同策客戶關系、品牌和知識管理三大支撐體系建設建議和第一階段行動方案14治理結構管控模式和流程對區(qū)域公司的管控模式搖擺不定，缺少方向性指引總公司對子公司的管理還是基于對人的信任，缺少嚴格的管理程序來保證：母子公司之間缺乏制度化的溝通渠道與集團管控相匹配的戰(zhàn)略計劃、資本和財務預算、經營運作計劃、業(yè)績和人力資源管理職能和流程并沒有完整建立缺乏開放性的、能夠激勵員工內部創(chuàng)業(yè)和鼓勵外部人才加盟合作的組織平臺市場壓力集中于經營層身上，員工對市場壓力感受不夠，部門內有

15、濫竽充數現象，開始出現“大企業(yè)病苗頭”，員工技能積累速度較慢缺少統(tǒng)一的營銷與客戶管理、品牌管理和知識管理的平臺，特別是缺少營銷功能公司內部專業(yè)化程度不夠2組織架構建立了董事會并設立了董事會議事規(guī)則，但是從未得到真正執(zhí)行（混淆了董事會與經營辦公會的區(qū)別），無法發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略及運營的指導作用同策咨詢和同策置業(yè)之間的關聯(lián)交易嚴重，利益點分割不清對與外部股東合作成立的子公司的董事會和相關議事規(guī)則并未真正建立母子公司之間的責權利關系劃分不清1遠卓診斷了同策在組織中現在所急需改進的主要問題315并基于戰(zhàn)略和能力建設的要求，提出了設立組織結構的五個主要原則未來組織結構應該體現專業(yè)服務公司“人合”的性質，能

16、夠吸引內外部的人才共同開拓事業(yè)未來組織結構應該支持跨地域多產品線發(fā)展的要求組織結構有利于組織功能和專業(yè)能力的建設同策應該成為一個多產品線和跨區(qū)域發(fā)展的全程房產營銷服務專業(yè)機構同策組織結構設計原則對組織結構設計的要求 同策戰(zhàn)略要求清晰界定人力資本的價值關系與合作利益點能夠與激勵機制密切結合，能夠為員工提供明確的內部創(chuàng)業(yè)、外部合作和融資平臺能夠明確法人治理機制，實現跨地域發(fā)展的管控考慮其他區(qū)域業(yè)務的內部接口，以及未來區(qū)域公司的孵化器 組織結構能夠提供客戶資源品牌和知識管理能力建設的平臺組織結構能提供專業(yè)能力建設積累的平臺，特別是能增強同策的營銷平臺建設組織結構調整能夠從現有模式向未來模式平穩(wěn)過渡，

17、過渡模式應該有一定的彈性，并基于同策現實的管理基礎，不會對同策業(yè)務產生較大的沖擊充分考慮組織發(fā)展不同階段的特點、具備一定的彈性大公司的業(yè)務規(guī)模，小公司的靈活性和創(chuàng)業(yè)熱情利潤責任下放，使更多的管理人員直接承受市場壓力，但同時也更直接地享受利潤中心的收入回報16并從完善法人治理結構、確定管控模式和確定過渡模式三個方面入手設計同策的組織結構完善同策咨詢與其下屬子公司的法人治理結構確定同策咨詢對不同區(qū)域公司的管控模式基于管控半徑的限制和區(qū)域公司能力現狀，對同策上海和常公司采用操作導向型管控，對北京子公司屬于戰(zhàn)略導向型管控通過在子公司經理層人員任免、計劃預算的制定和財務審計等方面權限的設定，確保同策咨詢

18、對戰(zhàn)略導向型公司的把控，此外通過流程的執(zhí)行直接參與和制約子公司的運營同策咨詢對子公司的不僅是管理和控制，還將對異地子公司提供具體的運營支持（資金、品牌、專業(yè)指導、人力資源、客戶資源和知識共享等）未來一段時間內，同策咨詢的母公司地位得以體現，同策上海將演變?yōu)橐允聵I(yè)部為主要單元的組織架構、而其他區(qū)域公司的架構仍將保持以職能制為主體下的項目矩陣運作方式同策咨詢的組織結構演變將分三個階段進行：第一階段：明確母子公司架構，同策上海設立商鋪事業(yè)部和異地拓展部，進行產品和地域擴張嘗試，其他地域子公司按職能式架構運行第二階段：完善組織功能，建立信息研究中心，上海同策按虛擬事業(yè)部運作方式運作第三階段：上海子公司

19、按事業(yè)部式運作并確定各事業(yè)部業(yè)務重點，支持平臺進一步完善2確定同策咨詢組織架構的過渡模式3設立同策投資機構同策咨詢母公司各地子公司的三級式架構。同策投資機構作為各級子公司的投資主體和融資平臺確立同策咨詢的母公司地位作為對各地域子公司的管理、支持與控制平臺。在此架構下，虛擬上海子公司，其主要業(yè)務和高管層職位均由母公司兼管117確定了同策咨詢的組織結構在不同階段的演變結構未來第二階段第三階段第一階段現狀同策咨詢母公司架構，承擔各子公司的管理、支持和控制功能虛擬的上海子公司，采用事業(yè)部結構各地子公司和事業(yè)部的骨干管理層均持有所在公司的股份，形成網絡組織結構明確母子公司架構虛擬上海子公司理順商物事業(yè)部

20、和異地拓展部與各職能部門之間的配合流程、明確兩個“事業(yè)部”作為虛擬利潤中心的責任在上海同策下逐步成立幾個事業(yè)部成為內部虛擬利潤中心其他子公司按職能式結構運營分拆上海同策研展部，將其研究部門與數據中心合并，成立信息研究中心，從事宏觀，行業(yè)和產品研究，并定期出具同策研究報告將上海同策的企劃、業(yè)務、客服等部門分拆到各事業(yè)部中未來組織結構完善支持平臺（營銷管理、客戶管理、品牌管理和知識管理和產品研究）建設，成立共享服務中心，上海同策下屬的幾個事業(yè)部應該逐步形成自己的業(yè)務重點異地子公司在業(yè)務逐步成熟的情況下，可以參考上海同策的模式成立事業(yè)部架構同策咨詢的支持平臺建設進一步完善18并繪制了同策咨詢在第一階

21、段的組織結構圖（劃小核算單位、明確虛擬利潤中心）同策咨詢財務部行政人事部常州同策北京同策上海同策職能部門商物事業(yè)部異地拓展部企劃部業(yè)務部客服部事業(yè)一部事業(yè)二部支持平臺營銷管理品牌管理知識管理事業(yè)部利潤中心虛擬利潤中心研展部產品中心數據中心業(yè)務部門說明：各個事業(yè)部下只是轄有業(yè)務人員，目前研展、企劃、業(yè)務、客服等人員均不拆分19提交了各部門職能描述（以財務部為例）負責制定公司中長期財務計劃及牽頭進行年度公司財務預算，參與事業(yè)部及各部門的預算工作；負責預算實施及監(jiān)督管理負責公司的決算工作，參與事業(yè)部決算負責公司收入核算，成本、費用核算，盈虧核算和稅務核算工作根據國家要求和企業(yè)現狀，編制月度、季度和年

22、度財務報表會計核算財務部財務部負責公司會計核算，財務管理，以及對子公司財務監(jiān)管的職能;參與公司及事業(yè)部計劃預算工作；負責公司的費用控制及項目費用的把控；牽頭進行傭金結算及參與廣告發(fā)包工作。負責對異地子公司的財務監(jiān)督和內部審計負責指導子公司制定財務計劃和預算財務監(jiān)管計劃預算財務管理負責財務報表的相關分析和建議負責公司資金管理，擬定公司資金計劃，負責資金籌措和資金對內分配參與投資管理，配合投資及開發(fā)項目的風險與收益預測及相關可行性研究項目結束階段牽頭進行傭金結算及參與廣告發(fā)包工作，負責公司費用及項目費用的把控。20和部門經理職位說明書（以財務部為例）職位：財務部經理主要職責業(yè)務管理：會計核算：領導

23、部門員工完成公司收入核算，成本費用核算，盈虧核算和稅務核算工作，和月度、季度和年度財務報表編制工作財務管理：領導部門員工定期進行財務分析等工作計劃預算：牽頭完成公司計劃預算工作及參與事業(yè)部預算工作財務監(jiān)督：領導財務部對異地公司實施財務指導和內部審計工作，負責指導子公司制定計劃和預算，負責公司費用及項目費用的把控。人員管理協(xié)助人力資源總監(jiān)制定本部門崗位配置，職位說明書，薪資指標和業(yè)績考評指標負責本部門員工的培養(yǎng)和能力的提高,以及部門員工的績效考核與獎懲建議直接上級：總經理直接下級：主辦會計職責描述作為總負責人，領導完成同策的會計核算，財務管理，計劃預算和財務監(jiān)督及其他支持工作，并對本部門人員管理

24、，費用管理負責領導或參與的關鍵程序可行性研究流程、計劃預算流程、廣告發(fā)包流程21和部門經理職位說明書（以財務部為例）職位：財務部經理任職資格學歷：大學本科以上，或具有相應資格專業(yè)：會計學或相關專業(yè)經歷經驗：三年以上工作經驗，一年以上財務管理崗位工作經驗知識技能：通曉會計、財務管理及相關法律知識，了解相關經濟和行業(yè)知識，具備較強的財務分析和稅務規(guī)劃能力，和一定的領導能力、判斷與決策能力、人際交往能力、溝通能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力其他：具備會計師事務所工作經驗或有注冊會計師資格證書者優(yōu)先考慮直接上級：總經理直接下級：主辦會計主要職責財務管理保障本部門預算執(zhí)行根據公司規(guī)定及預算行使費用審批權其他

25、完成上級領導交給的其他任務22匯報議程安排項目工作回顧戰(zhàn)略審視和建議報告的主要結論組織結構調整方案建議主要成果同策流程體系方案建議主要成果同策激勵方案要點建議同策客戶關系、品牌和知識管理三大支撐體系建設建議和第一階段行動方案23遠卓對同策的流程體系設計進行了培訓，講述了流程的概念。流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等。最后通過流程產生所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。流程是把輸入轉化成客戶價值的相關的一系列活動流程的參與者流程的定義企業(yè)內部各項業(yè)務活動的承擔者客戶供應商（包括產品、服務、資金的供應者）其它利益方（社會大眾、中介機構、政

26、府部門）流程24闡述了流程的特性。25提出了業(yè)務流程設計的目的（效益、質量、速度和成本）。速度效益成本質量流程設計的目的：流程設計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務時間流程設計是一種可以導致流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶26和流程設計應遵循的原則。要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責識別不增值的工作過程，減少工作過程中的非工作時間，剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動在工作的過程當中設置質量檢查機制使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè)的層面進行盡可能使同一個人完成一項完

27、整的工作（職責完整性原則）在工作過程中盡量減少交接的次數在工作過程中建立績效考核機制盡可能將組織的目標分解到基層明確定義職責、相互關系和工作的協(xié)作關系27以及流程設計的關鍵（能否確保每個任務的執(zhí)行以及如何將任務融為一體?)是否有流程主持人？流程設計中是否有互相推諉的現象？是否每項活動都落實到負責人？流程中是否有多余的環(huán)節(jié)或人員？流程中的不同人員是否可以協(xié)調工作？企業(yè)環(huán)境是否可以促進人員積極保證流程運轉？流程是否隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化而變化？28并根據同策的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制提出了的要求，提出了同策流程的設計原則對管理流程的具體要求流程服從企業(yè)發(fā)展策略。必須以企業(yè)長期發(fā)展策略為前提定

28、義管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要達到這一目的，必須以市場需求和內部業(yè)務單位的需求為出發(fā)點，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。流程的設計要突出公司策略發(fā)展的重點，體現為客戶增加價值的要求，注重市場反饋，客戶需求變化，行業(yè)發(fā)展趨勢等因素職責分明。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業(yè)內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明確部門主管與高層管理團隊的職、責、權。每個流程均有一個主要負責部門，但負責部門必須綜合其他相關部門的意見，同時還應體現從上到下，從下到上的原則平衡集中與分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關系,充分發(fā)揮集中控制管理

29、和共享服務帶來的益處，使每一個單位都充分發(fā)揮作用，達到其經營目標。這一原則體現在裁決流程上就是貫徹分級授權的原則，使每一級管理者根據事件的重要性都有不同的裁決權限，而不使裁決權限過分集中在最高管理者手中，使管理更有效率協(xié)調各部門之間流程的橫向流動。必須注重跨部門的流程設計和建立橫向交流的機制，確?？绮块T的流程能順利實施。規(guī)范的制度超越領導者個人的因素。透過明確的管理流程規(guī)劃與落實完善的,規(guī)范化的管理流程制度, 淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越領導者個人的活動，科學地管理日益復雜和龐大的企業(yè)。所有流程的實施都注重明確的歸屬關系，按事先既定的流程進行，除非出現非常情況，不得越級匯

30、報和指揮流程的實施需要強有力的支持環(huán)境。既要有高級管理層進行改革的決心，又要有高素質的員工作為組織保證。為達到這一目的，必須強化績效評估體系之角色與功能, 增設激勵機制，鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)個人潛力加強組織溝通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 在對同策現有的流程體系進行診斷的基礎上提案演練 缺少流程的總負責人缺少各流程環(huán)節(jié)的負責人各流程環(huán)節(jié)產生的表單不明確各部門職責之間的分工不夠清晰/同策流程存在問題舉例/30提出了同策流程體系存在的主要問題 流程的標準化不足，,導致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點，而忽略整體流程效益流程的負責人(process ow

31、ner)并未界定，無法推動流程的發(fā)展，其中包括跨部門流程的發(fā)展決策權力過于集中在高層部分重要的關鍵流程缺乏明確的規(guī)范關鍵流程的負責人(process owner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。對於流程執(zhí)行成果也沒有明確的人員或部門負責關鍵流程的績效考核指標并未確認，缺乏流程執(zhí)行的指導性與管理重點部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，同時也難以就流程結果評估各部門的績效表現。關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確,部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范管理層的授權不足,事事請示,容易造成延誤員工專長與能力未必能

32、配合流程職責的要求,以致影響執(zhí)行成效部份工作交派以方便為考量,并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點管理流程的應有功能未得到充分的發(fā)揮標準的管理流程還有待建立管理流程還未與績效考核密切掛鉤管理流程的執(zhí)行沒有清晰界定部門之間的職責流程以事務性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)， 較少考慮外部競爭環(huán)境和內部專業(yè)能力的發(fā)展, 附加價值有限關鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結的機制關鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無法實現應有的功能流程自動化的程度不高，導致流程效率不高31遠卓建議了各部門可以根據標準的流程圖格式來繪制各部門的業(yè)務流程工程師備注：1采購、工程外包、客戶培訓、設計聯(lián)絡會在程序文件中說明

33、；2生產組裝包含：操作手冊、入庫；3計劃供應部授權現場材料采購；4售后服務見程序文件項目經理/工程師流程項目執(zhí)行流程流程文件編號: 本流程共1頁之第1頁生效日期:事業(yè)部生產中心責任人備 注流程協(xié)調控制部門: 總責任人: 制訂人:審核:簽署:質保部硬件設計軟件設計校 對生產組裝審核批準出 庫開箱驗收現場安裝測試大綱項目工程師總工/質檢員生產中心經理工程師工程師工程師合同、相關標準、技術協(xié)議項目計劃系統(tǒng)靜態(tài)調試工程師 圖紙 應用軟件 出庫單 貨物驗收單 安裝調試記錄 測驗記錄 竣工報告 工程檔案資料移交清單生產中心流程系統(tǒng)動態(tài)聯(lián)調測試大綱技術協(xié)議竣工驗收NY是否通過驗收交 付舉例32遠卓建議了各部

34、門可以根據標準的流程圖格式來繪制各部門的業(yè)務流程（流程圖表達示例）過程離頁符表單流決策1備注33幫助同策制定了主要的管理流程和部分業(yè)務流程管理流程年度計劃預算流程績效考核流程營銷規(guī)劃流程客戶管理流程品牌管理流程知識管理流程業(yè)務流程主業(yè)務流程項目可行性評估流程提案報告流程銷售策略制定流程項目總結流程項目預算編制流程項目預算修正流程34管理流程舉例（1）：年度計劃預算流程年度計劃預算編制流程編號：本流程共2頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：財務部流程總負責人：財務總監(jiān)審核:簽署：董事長總經理財務部其他部門責任人備注董事長財務總監(jiān)各部門經理財務總監(jiān)總經理各部門經理財務總監(jiān)總經理 備注：預算平衡大

35、會中，總經理對各部門預算質疑，各部門解釋，共同商榷后提出預算調整修改意見制定并發(fā)布計劃預算大綱編制部門年度預算主持編制年度預算匯總各部門預算召開預算平衡大會1調整部門年度預算審批編制年度計劃預算同意否決2同策年度計劃預算135管理流程舉例（1）：年度計劃預算流程（續(xù)）年度計劃預算編制流程編號：本流程共2頁之第2頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：財務部流程總負責人：財務總監(jiān)審核:簽署：董事長總經理財務部其他部門責任人備注部門經理財務總監(jiān)財務總監(jiān)總經理人力資源總監(jiān) 各部門執(zhí)行預算年度計劃預算調整流程1計劃預算定期審視績效考核流程年度預算執(zhí)行總結預算執(zhí)行監(jiān)督控制36管理流程舉例（2）：年度計劃預算調整流

36、程年度計劃預算調整流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：財務部流程總負責人：財務總監(jiān)審核:簽署：董事長總經理財務部其他部門責任人備注各部門經理財務總監(jiān)各部門經理 備注：每季度末集中審核預算執(zhí)行情況和偏差各部門出具部門計劃預算執(zhí)行總結，申報需要調整預算的事項與理由根據金額大小，按權限報董事長或總經理審批1調整年度計劃預算匯總各部門預算調整方案各部門執(zhí)行預算審批同意否決計劃預算定期審視編制部門預算執(zhí)行總結1部門預算執(zhí)行總結37管理流程舉例（3）：績效考核流程年度計劃預算調整流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：行政人事部流程總負責人：人力資源總監(jiān)審核:簽署：

37、董事長總經理被考核高管人力資源總監(jiān)責任人備注董事長 總經理人力資源總監(jiān)董事長總經理部門經理 人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)董事長總經理 人力資源總監(jiān) 審批通過調整戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃預算確定KPI指標、指標值、及獎懲方案簽訂正式業(yè)績合同收集統(tǒng)計考評數據定期工作總結召開考評會議（被考核人述職）得出考核及獎懲結果審批通過調整實施獎懲考核報告與獎懲方案備案38業(yè)務流程舉例（1）：主業(yè)務（項目）流程主業(yè)務流程編號：本流程共3頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：事業(yè)部流程總負責人：事業(yè)部經理審核:簽署：客戶高管層事業(yè)部經理研展部企劃部業(yè)務部其他部門責任人備注高管層高管層事業(yè)部經理高管層高管層高管層獲得項目信息信

38、息匯總信息分配市場調查子流程項目接洽項目可行性評估子流程決策放棄是項目任務分配到事業(yè)部項目概算子流程2知識管理流程39業(yè)務流程舉例（1）：主業(yè)務（項目）流程（續(xù)）主業(yè)務流程編號：本流程共3頁之第2頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：事業(yè)部流程總負責人：事業(yè)部經理審核:簽署：客戶高管層事業(yè)部研展部企劃部業(yè)務部其他部門責任人備注事業(yè)部經理高管層事業(yè)部經理高管層事業(yè)部經理高管層提案報告子流程審批否1商務洽談子流程提案演練項目簽約子流程提案項目組成立項目預算子流程提案調整調整通過再提案3通過提案失敗40業(yè)務流程舉例（1）：主業(yè)務（項目）流程（續(xù)）主業(yè)務流程編號：本流程共3頁之第3頁生效日期:流程協(xié)調控制部門

39、：事業(yè)部流程總負責人：事業(yè)部經理審核:簽署：客戶高管層事業(yè)部經理研展部企劃部業(yè)務部其他部門責任人備注事業(yè)部經理高管層事業(yè)部經理事業(yè)部經理事業(yè)部經理財務總監(jiān)事業(yè)部經理企劃執(zhí)行項目決算子流程審議銷售執(zhí)行項目結傭子流程客戶服務項目總結子流程實時監(jiān)督決策2銷售策略調整子流程 及 項目預算調整子流程研展執(zhí)行銷售策略制定子流程41匯報議程安排項目工作回顧戰(zhàn)略審視和建議報告的主要結論組織結構調整方案建議主要成果同策流程體系方案建議主要成果同策激勵方案要點建議同策客戶關系、品牌和知識管理三大支撐體系建設建議和第一階段行動方案42經過多次研討，同策認為，薪酬激勵方案的核心是在新的組織結構下事業(yè)部的利潤分享方案，

40、基于這樣的基本理念，遠卓提出了本次激勵方案的指導原則員工的基本工資序列不做大的調整 加大對“前臺”執(zhí)行人員的激勵力度，鼓勵多打單和執(zhí)行好項目，將員工的表現與激勵掛鉤得更緊密以事業(yè)部參與其所轄項目的虛擬利潤的分享為激勵的核心內容，事業(yè)部負責人對于參與項目人員的獎勵分配，有更大的權限除了虛擬利潤作為考核的核心指標之外，公司還需要綜合考慮其他指標，公司經營層有調整項目難易程度的權利，以免發(fā)生顯失公平的現象由于資金成本是影響最終利潤分配的重要環(huán)節(jié)，為防止事業(yè)部負責人的短期行為，公司的經營層可以在現有試算的基礎上，綜合平衡各個項目的資金成本要求與利潤分配比例從長期激勵和保留人才角度出發(fā)，通過獎金庫的形式

41、以豐補歉，同時還可以防止事業(yè)部的短期行為采用項目利潤預結的方式解決長周期項目的即期激勵問題對事業(yè)部年終獎勵的分配，特別是領導人個人獎金的發(fā)放，是以回傭為基礎，對于應收傭金，總部對相應的比例分配進行計算，只有等傭金到帳后才做進一步結算對事業(yè)部的成本分攤中，以2003年的公司收入成本結構為基礎，根據公司的發(fā)展情況，確定新的財政年度的成本結構43結合同策的薪資福利體系現狀，遠卓建議同策的薪酬體系構成主要如下：基本月薪分享計劃根據職位/能力確定的年薪總收入100%福利績效工資公司經營層公司部門管理層事業(yè)部管理層職能部門員工業(yè)務部門員工同策咨詢公司收益權分享計劃事業(yè)部虛擬利潤分享計劃公司超目標利潤分享計

42、劃年終部門激勵方案年終部門激勵方案年薪*30年終根據KPI發(fā)放年薪*30年終根據KPI發(fā)放年薪*20年終根據KPI發(fā)放業(yè)務部按傭金提成（按月發(fā)放40年終發(fā)放60）年薪*70/12按月發(fā)放年薪*70/12按月發(fā)放年薪*80/12按月發(fā)放月薪按月發(fā)放月薪按月發(fā)放按公司的福利政策享受，包括國家法定福利公司基本福利（覆蓋全體員工）公司分層級福利44與現有體系相比，重要的是解決年終分享和激勵計劃，不同層級的員工享受不同的年終激勵計劃同策咨詢公司收益權分享計劃事業(yè)部虛擬利潤分享計劃公司超目標利潤分享計劃年終部門激勵方案年終部門激勵方案享受范圍公司經營層事業(yè)部管理層和員工公司部門管理層職能部門員工業(yè)務部門員

43、工數額公司利潤的一定比例各人分享的比例在年初確定，并與各人的考核指標掛鉤事業(yè)部虛擬利潤的累進比例，但是有比例上限員工參與分享的比例由事業(yè)部負責人確定員工參與分享的比例與員工的KPI掛鉤超過公司利潤目標部分的一定比例（例如10%)各部門管理層分配的比例在年初確定，并與各人的考核指標掛鉤根據個人的年終考核情況，與個人的考核指標（KPI）掛鉤，發(fā)06個月工資與各業(yè)務部門業(yè)績（主要是虛擬利潤）的掛鉤的獎金切塊業(yè)務部門負責人根據各個員工的年終考核情況進行切塊分割發(fā)放形式財務部進行核算并造冊，經董事會批準后，根據獎金庫發(fā)放的比例逐年兌現財務部和事業(yè)部進行核算、事業(yè)部負責人造冊后報經營層審批事業(yè)部負責人的獎

44、金根據獎金庫發(fā)放的比例逐年兌現財務部和人力資源部核算、造冊后報經營層審批部門經理對員工進行考核造冊后報經營層批準后發(fā)放部門經理考核造冊后報經營層批準后發(fā)放。45基層員工的基本工資序列不做大的調整 原因： 同策已經根據市場情況和公司的薪酬政策導向制定了一整套較為完善的基本薪資體系從基薪來看，同策的月基本工資并不高，但是由于浮動部分占工資收入并不低，同策員工年度收入的平均水平在業(yè)內是偏上的，這與同策在行業(yè)內的地位相符合同策期望招募的人才不一定是業(yè)內最菁英的人才，而是那些符合同策的價值觀、能夠與同策一起成長的中等偏上的人才。這就要求在薪資結構上，保持合適的基礎和浮動結構比例。而非象一些公司那樣采用高

45、固定工資，浮動比例很少的薪資結構同策在業(yè)內的地位和完善的培訓體系，是給員工在市場價值上的另一種形式的提升，因此同策無需用最高的工資即可以吸引較為優(yōu)秀的人才同策現有的基本薪資體系覆蓋了同策的所有員工，并且具有一定的彈性，能夠滿足同策在一定時間內發(fā)展的需要從目前的實踐來看，同策現有的基本薪資體系沒有大的問題46加大對“前臺”執(zhí)行人員的激勵力度，鼓勵多打單和執(zhí)行好項目，將員工的表現與激勵掛鉤得更緊密同策所要解決的核心問題是拿下更多的項目并且執(zhí)行好項目，從企業(yè)發(fā)展的眼光來看，加大對“前臺”執(zhí)行人員的激勵力度，鼓勵多打單和執(zhí)行好項目是通過激勵政策促進業(yè)務發(fā)展的最重要的手段之一事業(yè)部的負責人在打單和做單上

46、將扮演更為重要的角色，為體現權責對等的原則，一方面，其個人收益需要與項目的收益更緊密地掛鉤，另一方面，其對參與項目人員的激勵有著更大的權限事業(yè)部負責人的獎金將來自于事業(yè)部的虛擬利潤分成，由于實際獎金發(fā)放時候，還需要與回傭掛鉤，因此會促進其加強與開發(fā)商的溝通，提高回傭速度和結傭比例。事業(yè)部的成本也直接影響負責人的個人收益，因此這種政策的出臺，將事業(yè)部和案場的成本責任下放到負責人手中，通過激勵政策使其自我約束，這樣也減少了公司的監(jiān)督成本對于參與項目人員的傭金政策和獎金分配比例，公司制定一個下限，事業(yè)部可以根據自身經營目標的完成情況適當上浮設立傭金比率下限的原因是要保證事業(yè)部負責人收入的增加是來自“

47、增量”而非通過降低員工的傭金比率來實現的上浮的比例折算成的獎金部分可以視同為事業(yè)部負責人對銷售人員的額外激勵，這樣的激勵會促使其更好地與項目人員合作、執(zhí)行好項目研展和企劃部的打單獎，公司按照總銷金額的一定比例進行發(fā)放，如果表現出色，事業(yè)部負責人也可以將比例上浮，激勵研展和企劃部門多拿單47對基層員工來說，同策已經有了一個比較完善的年終激勵方案，重要的只是個人考核指標的確定和考核內容確定個人工作目標確定個人業(yè)績考核指標責任部門/人部門經理、人力資源總監(jiān)評估個人業(yè)績表現確定個人考核指標確定年終激勵方案內容定期對個人工作表現進行評估，加權得分即為個人年終KPI得分責任部門/人部門經理、人力資源總監(jiān)內

48、容根據公司利潤完成狀況和個人業(yè)績考核表現，確定年終獎金發(fā)放方案經人力資源總監(jiān)審批后發(fā)放責任部門/人部門經理、人力資源總監(jiān)48對同策來說，將激勵與業(yè)績表現掛鉤最直接有效的措施是在劃小核算單元的情況下，將各事業(yè)部人員的激勵來自于事業(yè)部虛擬利潤的分享，其中事業(yè)部虛擬利潤來源于其所轄項目虛擬利潤的綜合。單個項目的虛擬利潤項目銷售收入稅金項目人員基本工資福利廣告促銷費用項目保證金的風險回報案場行政管理費用公司總部分攤的管理費用項目人員的激勵40*項目的虛擬利潤根據公司的政策，項目的虛擬利潤，項目與公司按照4：6的比例進行分享，項目分享的虛擬利潤部分主要用于支付研展企劃人員的提案獎、銷售人員的銷售傭金和項

49、目管理人員的年終激勵事業(yè)部虛擬利潤事業(yè)部所轄項目虛擬利潤的綜合（項目A的即期可分配的虛擬利潤項目B即期可分配的的虛擬利潤項目C即期可分配的的虛擬利潤。）注：事業(yè)部的虛擬利潤是年度結算，但是由于各個項目的周期不一，很多項目的執(zhí)行和結算有可能跨年度，為了保證激勵的及時性，需要對跨年度的項目利潤在年終進行預結算項目人員的激勵的兌現形式不一：研展企劃人員的提案獎：每季度發(fā)放，事業(yè)部可以根據自身情況在公司政策基礎上適當上浮項目銷售人員的銷售傭金：按現有的傭金結算政策進行，事業(yè)部可以根據自身情況在公司政策基礎上適當上浮項目管理人員的年終激勵：以現金回傭為結算基礎，在項目虛擬利潤扣除了銷售人員傭金和其他部門

50、的提案獎金之后，按照獎金庫設置的原則進行發(fā)放。49項目的虛擬利潤是計算事業(yè)部虛擬利潤和人員激勵的基礎，2003年同策各案場綜合損益表中的成本結構可以作為同策未來事業(yè)部預算的試算基礎數目比例實際銷售收入76,371,510.02100%稅金2,581,965.403.4%基本工資2,040,630.002.7%四金福利1,120,131.571.5%傭金工資4,712,505.616.2%低值易耗品205,368.000.3%辦公費用511,723.880.7%差旅費157,736.730.2%工作餐費246,216.000.3%租金183,988.310.2%業(yè)務招待48,573.400.1%

51、廣告房展10,032,663.7013.1%其他162,995.450.2%分攤管理費用8,610,713.5111.3%案場綜合利潤45,756,298.4659.9%2003年同策各案場綜合損益表說明：同策財務部門統(tǒng)計的各案場的銷售收入總和為87,882,270.64元，但其中有11,510,760.62元是應該作為分利給中間人，因此，各案場通過銷售實際實現的收入應該為76,371,510.02元在同策財務部門的統(tǒng)計中，并未將稅金分攤到案場中，但是由于公司的主要收入來源是案場，因此如果能將稅金分攤，更能客觀反映案場的成本結構。另外，本次計算中，案場的綜合稅負只有3.4%，但是各案場的實際稅

52、負應該在4.8左右。從表中可以看出，費用項目中，員工工資(基本工資福利傭金）、廣告房展費用和分攤的總部的管理費用占大頭，案場的行政管理費用只占收入的1.8%左右上述損益表并未體現保證金作為風險抵押的資金成本，未來在扣除了資金成本后，可以更客觀地計算各案場所創(chuàng)造的利潤。數據來源：同策2003年應收賬款和成本明細表，遠卓分析50在2003年成本結構的基礎上，結合董事會對項目保證金的風險回報要求以及公司未來發(fā)展的需要，可以適當調整成本結構預測，制定未來各事業(yè)部項目的損益預算項目項目明細百分比備注收入 項目銷售收入100代理傭金和溢價提成稅收4.8成本和費用項目人員基本工資福利4.2此百分比為去年同策

53、各案場人員基本工資和四金、福利等的平均水平，具體比例與項目的平均參與人員和執(zhí)行周期有關廣告促銷費用15.0%去年同策各案場促銷費用的平均水平為銷售收入的13，考慮未來可能需要加大促銷力度，估算比例為15項目保證金的風險回報35.0這與具體項目的合同條款有關系，2003年同策在項目上的保證金余額為3200萬元左右，依據項目風險回報率100的原則，項目保證金的資金成本為3200萬，依照銷售收入維持不變（9000萬）的情形下，項目保證金的風險回報占銷售收入的35，倘若在不投入更多保證金的情形下，收入能夠增長，則項目保證金的風險回報會低于35案場管理費用2.0案場的行政管理費用占銷售收入的比例在12之

54、間，保守估計為2公司總部分攤的管理費用15.0去年同策總部分攤給各個案場的管理費用約占案場銷售收入的11.3左右，考慮同策近期的拓展，特別是專業(yè)能力提升的需要，估算未來公司總部分攤的管理費用約占15左右，這需要根據具體項目而定，管理費用分攤的原則見后續(xù)說明，但是總部應該以15為預算控制上限，如果突破，應及時分析原因，否則容易引起事業(yè)部和公司總部之間的矛盾項目虛擬利潤24事業(yè)部和公司共同分享的利潤2005年同策各案場綜合損益預算結構建議注：各項成本的分配比例是以2003年各案場綜合損益為基礎，考慮公司的發(fā)展和董事會的要求而作出的估算，建議同策在2004年年終結算后，根據公司的實際情況再進行相應的

55、調整51按照新的激勵政策，在比照2003年各案場綜合銷售收入不變的情況下，員工能夠多分享261.8萬的獎勵試算：按照保守估計情況下各項費用占銷售收入的比例，項目的虛擬利潤大致占項目銷售收入的24左右，這樣，項目分享的利潤為銷售收入的9.6%左右比照2003年各案場綜合銷售收入不變（均為76371510元）的情況下，各項目分享的數額為76371510*9.6%=733.1萬，而2003年，各案場實際的傭金為471.3萬，也就是說，如果采用新的激勵體制，在實現同樣的收入的情況下，員工能夠多分享261.8萬元的獎勵（其中主要部分是分配給各個事業(yè)部的負責人）。52新的激勵政策下的項目測算（以“逸墅人生

56、”項目為例）項目項目明細情形一情形二 收入 項目銷售收入4,272,8734,272,873 稅收和折讓203,175203,175 成本和費用項目人員基本工資福利120,051120,051廣告促銷費用75,35075,350項目保證金的風險回報200,0004,272,873*351,495,506案場行政管理費用29,03229,032公司總部分攤的管理費用628,456628,456項目虛擬利潤事業(yè)部和公司共同分享的利潤3,016,809688,521事業(yè)部分享的利潤部分1,206,723275,408銷售人員傭金155,607155,607研展企劃人員提案獎15,10015,100項

57、目負責人有權分享的利潤1,036,016104,701說明：情形一：由于本次項目只需要20萬的保證金，因此在按照保證金100風險回報的情況下，資金成本為20萬元，在此情況下，項目分享的數額為3,016,809 *40%=1,206,723元，其需支付銷售人員的傭金為155,607元，再扣除研展企劃人員的提案獎15100元，也就是說，僅此一項，項目負責人員就可以獲得1,036,016元，成為“百萬富翁”情形二：如果按照項目收入的35來收取保證金，則項目的虛擬利潤為688521元，項目分享的數額為275408元，扣除銷售人員傭金155607元和研展企劃人員的提案獎15100元，項目負責人可以獲得1

58、0萬元左右數據來源：同策逸墅人生項目成本分析、遠卓分析不同保證金回報計算方式下，逸墅人生項目的收入、成本和利潤分配測算53新的激勵政策下的項目測算（以“逸墅人生”項目為例）項目項目明細情形一情形二項目實際回傭300萬元（比銷售收入少1,272,873元）項目虛擬利潤事業(yè)部和公司共同分享的現金利潤3,016,8091,272,8731743936元NA事業(yè)部分享的現金利潤部分697,574NA銷售人員傭金155,607NA研展企劃人員提案獎15,100NA項目負責人年終可以得到的現金獎金526,867NA如果回傭100，項目負責人還可以得到的現金獎金509，149104,701說明：情形一是按照

59、保證金成本為20萬元進行的計算情形二是按照保證金成本按照項目銷售收入的35進行的計算年終獎金的發(fā)放，應該跟項目的回傭掛鉤，對于對于應收傭金，總部對相應的比例分配進行計算，只有等應收傭金到帳后才做結算由于逸墅人生的回傭只有300萬元，假設此項目在2003年一年內執(zhí)行完成，并且獎金庫按100發(fā)放。則在年終獎金發(fā)放時候，項目負責人的現金獎金可能只有回傭100情況下的一半左右（526867）。如果按照情形二的計算方式，在應收傭金還有127萬的情況下，項目的負責人甚至在年終的時候沒有獎金不同保證金回報計算方式下，逸墅人生項目實際的年終獎勵分配測算數據來源：同策逸墅人生項目成本分析、遠卓分析54新的激勵政

60、策下的項目測算（以“東宮世家”項目為例）項目項目明細情形一情形二 收入 項目銷售收入5,380,6465,380,646 稅收和折讓608,039608,039 成本和費用項目人員基本工資福利150,000150,000廣告促銷費用1,095,9711,095,971項目保證金的風險回報2,500,0001,500,000案場行政管理費用104,516104,516公司總部分攤的管理費用347,500347,500項目虛擬利潤事業(yè)部和公司共同分享的利潤574,6201,574,620事業(yè)部分享的利潤部分229,848629,848銷售人員傭金167,000167,000研展企劃人員提案獎15,