乙烯-乙烯醇共聚物（EVOH）公司薪酬管理手冊

1、泓域/乙烯乙烯醇共聚物（EVOH）公司薪酬管理手冊乙烯乙烯醇共聚物（EVOH）公司薪酬管理手冊xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110088927 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110088927 h 3 HYPERLINK l _Toc110088928 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110088928 h 4 HYPERLINK l _Toc110088929 三、 精準實施強鏈補鏈 PAGEREF _Toc110088929 h 5 HYPERLINK l _Toc110088930 四、 必要性分析 PAGER

2、EF _Toc110088930 h 7 HYPERLINK l _Toc110088931 五、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc110088931 h 7 HYPERLINK l _Toc110088932 六、 薪酬調查的內容 PAGEREF _Toc110088932 h 10 HYPERLINK l _Toc110088933 七、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _Toc110088933 h 12 HYPERLINK l _Toc110088934 八、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc110088934 h 14 HYPERLINK l _Toc110088935

3、九、 其他因素 PAGEREF _Toc110088935 h 21 HYPERLINK l _Toc110088936 十、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc110088936 h 22 HYPERLINK l _Toc110088937 十一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc110088937 h 23 HYPERLINK l _Toc110088938 十二、 績效評價指標權重的確定 PAGEREF _Toc110088938 h 26 HYPERLINK l _Toc110088939 十三、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF

4、_Toc110088939 h 29 HYPERLINK l _Toc110088940 十四、 績效評價周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc110088940 h 31 HYPERLINK l _Toc110088941 十五、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc110088941 h 33 HYPERLINK l _Toc110088942 十六、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc110088942 h 35 HYPERLINK l _Toc110088943 十七、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc110088943 h 39 HYPERLIN

5、K l _Toc110088944 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110088944 h 43 HYPERLINK l _Toc110088945 十九、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc110088945 h 55 HYPERLINK l _Toc110088946 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110088946 h 56 HYPERLINK l _Toc110088947 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110088947 h 57公司基本情況（一）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，

6、踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。（二）核心人員介紹1、蔡xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2

7、004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。2、潘xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、熊xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、姜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6

8、月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。5、付xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全市地區(qū)生產(chǎn)總值增長7.3%，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長8.7%，一般公共預算收入增長7.6%，固定資產(chǎn)投資增長10.1%，城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民人均可支配收入分別增長8.3%和9.4%。全省生態(tài)文明建設暨鄉(xiāng)村治理、老舊小區(qū)改造、工程建設項目審批

9、制度改革、全域治理超限超載等現(xiàn)場會在我市召開。在全省2019年度綜合考評中唐山位列第一。全力推動環(huán)渤海地區(qū)新型工業(yè)化基地建設、東北亞地區(qū)經(jīng)濟合作窗口城市建設、首都經(jīng)濟圈重要支點建設、“一港雙城”建設等“十項重點工作”攻堅突破，確?！叭齻€圓滿收官”，奮力開創(chuàng)新時代唐山高質量發(fā)展新局面。經(jīng)濟社會發(fā)展預期目標是：聚力“六?！?，落實“六穩(wěn)”，固定資產(chǎn)投資增長6%以上，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長5%左右，服務業(yè)增加值增長8%左右，社會消費品零售總額增長9%左右；城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民人均可支配收入分別增長7%左右、7.5%左右；每萬元生產(chǎn)總值能耗和化學需氧量、二氧化硫、氮氧化物排放量達到總量控制要求，每萬元生產(chǎn)總值

10、二氧化碳排放量完成省達指標。精準實施強鏈補鏈（一）做大做強領軍企業(yè)大力培育一批具有核心競爭力的領軍企業(yè)。鼓勵石化化工龍頭企業(yè)通過兼并重組等方式提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率，進一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈。支持符合條件的企業(yè)申報并優(yōu)先納入省重點上市后備企業(yè)，按照省級財政對省重點上市后備企業(yè)有關獎勵政策給予上市分階段獎勵；對企業(yè)年營業(yè)收入首次超過100億元的，省級財政予以一次性300萬元獎勵。支持符合條件的企業(yè)發(fā)行中期票據(jù)、短期融資券、企業(yè)債券、公司債券等各類債券融資工具。支持符合條件的優(yōu)質重點企業(yè)上市融資、再融資。（二）積極培育中小企業(yè)推動產(chǎn)業(yè)鏈上中小微企業(yè)“專精特新”發(fā)展，形成大中小企業(yè)分工協(xié)作、互利共贏的

11、產(chǎn)業(yè)組織結構。持續(xù)推進“小升規(guī)”“規(guī)改股”“股上市”，加快培育一批制造業(yè)單項冠軍、隱性冠軍和和專精特新“小巨人”企業(yè)，對新認定的省“專精特新”中小企業(yè)和國家專精特新“小巨人”企業(yè)，由省級財政分別予以一次性獎勵，對實施中小企業(yè)梯度培養(yǎng)成效明顯的設區(qū)市，予以最高500萬元獎勵。（三）加強產(chǎn)業(yè)鏈項目招引聚焦重點領域，發(fā)揮全省重大活動集中簽約項目聯(lián)合推進工作機制作用，加快對接引進一批產(chǎn)業(yè)鏈補鏈項目、延伸項目、升級項目。對引進全球500強、全球行業(yè)龍頭企業(yè)、中國企業(yè)500強、中國民營企業(yè)500強、國家制造業(yè)單項冠軍企業(yè)中民營企業(yè)及其控股一級子公司投資的制造業(yè)項目且已落地的，按單個項目投資額大小給予相應設

12、區(qū)市民營企業(yè)對接牽頭部門前期工作經(jīng)費獎勵。用好“98”投洽會、進博會等重要展會平臺，力爭更多優(yōu)質外資項目落地。鼓勵化工園區(qū)（集中區(qū)）開展產(chǎn)業(yè)鏈上下游專場對接，策劃實施一批延鏈補鏈強鏈項目，補齊化工新材料發(fā)展短板。對招引重大項目落地填補產(chǎn)業(yè)鏈空白、提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力的有關部門予以重大項目前期經(jīng)費支持。（四）強化重點產(chǎn)業(yè)協(xié)同著力推動石化化工產(chǎn)業(yè)與電子信息、紡織鞋服、新能源電池等下游產(chǎn)業(yè)融合，鼓勵開展產(chǎn)品推介、上下游協(xié)作配套、產(chǎn)能對接等“手拉手”活動，促進企業(yè)持續(xù)加大本省采購、增強上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，促進一大批配套、協(xié)作企業(yè)發(fā)展。鼓勵企業(yè)間建立長期戰(zhàn)略合作，穩(wěn)定重點產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈，實現(xiàn)石化化工產(chǎn)業(yè)與支

13、柱產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)之間的集群式聯(lián)動和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。薪酬調查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調查的基礎上確定的。雖然薪酬調查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結

14、構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調查達到以下幾個方面的目的。1、調整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調整等。特別是當企業(yè)預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結構隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化

15、，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內部一致性地強調轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內部職位評價，主要根據(jù)內部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調查的結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以

16、人為基礎的薪酬體系轉移，企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結構，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，也不能

17、因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢由于薪酬調查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。薪酬調查的內容薪酬調查的內容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、最直接的項目進行調查。通過

18、對這些基礎信息和資料的統(tǒng)計分析，可以獲得更多的相關信息。具體而言，企業(yè)薪酬調查的內容主要包括以下幾個方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結構和組織性質等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調查，企業(yè)應當搞清楚調查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么，是要控制成本還是激勵或吸引員工；調查對象企業(yè)是側重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結構策略或薪酬管理策略；調查對象企業(yè)的薪酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。（

19、3）薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調查時，薪酬的所有基本形式都應包括在內，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌稣{查的重點，企業(yè)需要全面掌握調查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況，不同職位等級的薪酬差距以及同一等級內薪酬的幅度等?？勺冃匠晷畔⒅饕婕罢{查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功能等。（4）薪酬結構方面的信息。薪酬結構方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級結構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動

20、薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬等級結構信息則包括企業(yè)職位及職位等級結構的設計、薪酬等級差、最高等級與最低等級差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時間、內部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調查情況等。（6）企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調查的內容除了涉及競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外，有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結構狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等；收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產(chǎn)發(fā)展水

21、平不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及調整薪酬水平和薪酬結構時，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結構狀況。產(chǎn)品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的

22、類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，

23、利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追求，企業(yè)自然會相應提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應在給定的薪

24、酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外

25、部競爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術經(jīng)濟特點。不同的技術經(jīng)濟特點決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)

26、，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭性

27、市場結構為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向來調整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的

28、情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優(yōu)質員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較

29、高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬

30、來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內容和側重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，

31、只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟

32、平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當?shù)拇?。當企業(yè)進入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接受企業(yè)的薪酬水平調整策略，以適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的

33、快速轉移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經(jīng)有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉移方向后，企業(yè)應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支

34、付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工，從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調質量、創(chuàng)新和顧客服務；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致，反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長遠利益有機結合起來，使

35、薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導向功能。（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結底決定著企業(yè)對員工勞動報酬的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績相關的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務狀況與員工的薪酬

36、水平有著更為直接的關系。如果企業(yè)財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時，必須考慮當?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且

37、要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且

38、過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務的相對成

39、本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務的價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵消費

40、者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可

41、以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業(yè)薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際

42、上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差

43、異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部

44、競爭性和內部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)

45、競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設，而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較，

46、即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。績效評價指標權重的確定績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響。績效評價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實

47、用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權重設定的引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議

48、法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權重的科學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務素質、語言引導技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名

49、書面的方式進行答復。然后通過中間人或協(xié)調員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每

50、個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數(shù)；（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數(shù)在總綜合分數(shù)中所占的比例?？冃гu價指標的選擇依據(jù)和方法（一）績效評價指標的選擇依據(jù)1

51、、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的評價的側重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調整薪酬，那么應注重對工作業(yè)績指標的選擇。2、工作內容和績效標準每個評價對象的工作內容和績效標準，都是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的?？冃гu價指標應該體現(xiàn)這些工作內容和績效標準，從數(shù)量、質量、時間、成本上賦予評價

52、指標一定的內涵，使績效評價的名稱和定義與工作內容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應能夠方便地獲取與評價指標相關的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度?？冃гu價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和

53、素質的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定。績效管理的核心日的主要出于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映

54、組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這

55、些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可以設定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據(jù)實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且

56、大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調整，這也是考慮到實際操作和成本問題。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至

57、要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價

58、指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根

59、本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者

60、之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當年的業(yè)務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了