《華為基本法》誕生記-彭劍鋒說課講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。華為基本法誕生記-彭劍鋒-華為基本法誕生記引言華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國民營企業(yè)成長和發(fā)展的奇跡，但由于其長期以來的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從華為基本法及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點滴，于是，華為基本法似乎成了華為的一個象征及引領(lǐng)其成功的“圣經(jīng)”。緣分初起1995年的華為還在深圳市南山區(qū)深意大廈六樓辦公。當(dāng)時，我與包政等5名人大教授被華為請去講授企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)與企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、市場營銷與人力資源管理等課程。任正非在

2、聽了我所講授的中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的問題及其解決思路的課程之后，任正非當(dāng)即對我說，彭老師，你今天所講的中國民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)問題也是華為在發(fā)展中所面臨的問題，是我們現(xiàn)在正在思考的問題。你們教授可以為我們提供咨詢服務(wù)，你們可以把華為作為試驗田，你們教授天天講理論不行，講理論會脫離實際，你必須把企業(yè)作為你們的實驗田。如果你們這一輩子能長期跟一個企業(yè)，在你們的咨詢幫助下，能夠把一個小企業(yè)做成一個大企業(yè)，這將是一個巨大的學(xué)術(shù)與實踐成就，我們之間可以實現(xiàn)雙贏。隨后，任正非又指派當(dāng)時華為公司的營銷副總張建國我們聯(lián)系，正式邀請我們到華為公司做顧問，提供管理咨詢服務(wù)。1996年初，我及包政、吳春波等3位教授來到華

3、為，開始為華為的營銷體系提供咨詢，我們做的第一個項目就是營銷人員的考核方案與辦事處管理模式。后咨詢內(nèi)容逐漸延伸到人力資源、生產(chǎn)作業(yè)管理、企業(yè)文化等領(lǐng)域，專家小組成員也吸收了黃衛(wèi)偉、楊杜、孫建敏等學(xué)者，增加到近10人，并正式成立了華為專家顧問小組，頒發(fā)了顧問聘書，由我擔(dān)任專家顧問組組長。與華為的緣分至此開始，整個咨詢前后歷時3年多，我們幾位教授每年都有近1/3的時間呆在華為。華為基本法即當(dāng)時企業(yè)文化咨詢方面的成果的集中體現(xiàn)。華為當(dāng)時的情形與所面臨的突出問題1995年，是成立僅7年的華為公司發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的一年。伴隨著C&C08萬門局用數(shù)字交換機(jī)在技術(shù)上和市話市場上的重大突破，公司呈現(xiàn)出大發(fā)展的勢頭

4、。從而使得組織建設(shè)，管理制度化建設(shè)以及文化建設(shè)提到日程上來。但是組織、文化、管理怎么建設(shè)呢？它的綱在哪里呢？從1995年9月起，華為公司發(fā)起了“華為興亡，我的責(zé)任”的企業(yè)文化大討論。華為在創(chuàng)業(yè)過程中形成了很有特色的文化，視察過華為的上級領(lǐng)導(dǎo)，都稱贊華為文化好。逐漸的，華為的干部員工也常把企業(yè)文化這個詞掛在嘴上，但真的討論起文化來，才發(fā)現(xiàn)不是那么回事。到底企業(yè)文化是什么，它有什么用，誰也說不清楚。宣傳部為了活躍企業(yè)文化的討論，組織了幾場辯論會，辯論下來人們才發(fā)現(xiàn)，總裁任正非贊同的觀點往往與多數(shù)人不同。如，他曾批評“有福同享，有難同當(dāng)”是封建意識，但不少干部和員工很困惑，不知道這任總在想什么，任總

5、為什么要這樣說？更為嚴(yán)重的是，隨著華為的高速成長，公司規(guī)模越來越大、員工越來越多，這一管理問題越來越突出，其中，急需重視的問題就是公司高層與中層干部對企業(yè)的使命追求、核心價值觀難以達(dá)成共識，難以溝通。任正非是一個思維敏捷、極具創(chuàng)新意識的人，經(jīng)常會有一些突發(fā)性的、創(chuàng)新性的觀點提出。但隨著企業(yè)的擴(kuò)張、人員規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層與中基層接觸機(jī)會的減少，任正非越來越發(fā)現(xiàn)自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來越遠(yuǎn)，自己無法及時了解下屬的工作狀況和想法，而員工也越來越難以領(lǐng)會他的意圖。下面的人天天在悟老板在想什么，覺得老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”；老板則覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象頭豬一樣”。這時，

6、任正非就如同一只翱翔于高空的鳥，越飛越高，越高視野越開闊、對事物的觀察越宏觀，距離地面上的“豬”也越遠(yuǎn)。但由于雙方語言不通，缺乏有效的溝通渠道，“鳥”發(fā)出的信息無發(fā)準(zhǔn)確及時的傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無法及時準(zhǔn)確為“鳥”所知曉。這導(dǎo)致華為在高速成長過程中，老板與員工之間對企業(yè)未來、發(fā)展前途、未來價值觀的理解都出現(xiàn)了偏差，無法達(dá)成共識。華為公司的員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。任正非與中層管理者、普通員工之間都感覺公司存在著溝通障礙，但都不知道問題出在哪里？該如何解決？1996年1月，每年一度的市場總主管整訓(xùn)活動，在市場部所有正職干部集體辭職的高潮

7、中落下了帷幕。為了迎接1996和1997兩年市場的大決戰(zhàn)，市場部全體正職干部愿意接受公司的挑選，表現(xiàn)出高昂的士氣和開闊的胸襟。市場部集體辭職壯舉，提出了一些公司發(fā)展中的根本性問題，干部不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求了怎么辦？有功的老員工落后了怎么辦？怎么使優(yōu)秀新員工脫穎而出？怎么使干部能上能下制度化？為適應(yīng)大發(fā)展的要求，華為在1995年成立了工資改革小組，開始重新設(shè)計公司的工資分配方案。設(shè)計小組碰到了難題：工資確定的依據(jù)是什么？依據(jù)績效，還是職位，還是能力？要不要考慮資歷？設(shè)計小組花了半年時間，辛辛苦苦搞出了一套職務(wù)工資體系，然而，當(dāng)把具體的人往工資體系中套時，難題又出現(xiàn)了，有些員工不值他那份職務(wù)的錢（是

8、讓人適合職務(wù)，還是讓制度適合人？）過去是錢怎么掙困擾華為的管理者，現(xiàn)在令管理者撓頭的是，錢怎么發(fā)？人怎么評價？1995年初，華為開始在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)。使公司的業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，全面提高公司的運作效率和顧客滿意度。但在重整后的業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限如何定位？一切按流程操作會不分導(dǎo)致組織的僵化？顯然，需要有一個綱領(lǐng)性的文件，理清公司組織建設(shè)，管理制度化建設(shè)和文化建設(shè)的思路。這個綱領(lǐng)性的文件是什么，任正非稱它為華為公司的基本法?？v觀中國自洋務(wù)運動以來，一百多年的工業(yè)化歷程，還沒有產(chǎn)生一個世界級的領(lǐng)先企業(yè)。這一百多的中我們不知引進(jìn)了多少西方企業(yè)的管理思想和方

9、法，不知走了多少彎路，但至今沒有形成一套具有中國特色的先進(jìn)管理體系。我國的企業(yè)就像是一塊試驗田，在這塊田里，什么世界上先進(jìn)的管理思想和方法都試過了。美國的泰勒制，德國的精益生產(chǎn)，日本的準(zhǔn)時生產(chǎn)都試過了。結(jié)果我們自己的莊稼長得怎么樣呢？又細(xì)又矮?？磥?，種籽、土壤、空氣、水分如何調(diào)配，還得靠我們自己去摸索創(chuàng)造。在經(jīng)歷了十幾年的改革開放后，在即將跨入新世紀(jì)的前夕，中國企業(yè)在管理領(lǐng)域有沒有可能實現(xiàn)歷史性的突破？而對于當(dāng)時的華為來說，針對一系列急需解決、而又一時無從下手的問題，總裁任正非邀請專家入華為，提出要搞一個東西，即對華為公司的發(fā)展歷程進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)與提煉，找一些普遍性、規(guī)律性的東西出來，形成一個

10、管理大綱。這也即是此次擺在我們咨詢專家面前的主要任務(wù)?；痉ǖ恼Q生過程此前，華為已經(jīng)制訂了很多規(guī)章制度。這時說要形成一個管理大綱，華為當(dāng)時的總裁辦公室主任陳小東就按照總裁辦公室的一貫思路，用了兩個月時間把華為多年來發(fā)布的規(guī)章制度和內(nèi)部管理條例，加以整理、歸納、刪節(jié)，進(jìn)行了一次華為制度體系的整合。但當(dāng)制度匯編送到任正非手里的時候，任正非十分不滿意，認(rèn)為沒有領(lǐng)會他的意思。陳小東找到我，經(jīng)過分析我們認(rèn)為任正非此時想要的是類似于能夠指導(dǎo)華為未來成長和發(fā)展的管理大綱之類的東西。但是，這個管理大綱的內(nèi)容是什么呢？究竟要寫些什么東西呢？誰也不清楚。針對這一問題，1996年3月，我?guī)еS衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊

11、杜、孫建敏等人大的教授組成華為管理大綱起草專家組。首稿由包政執(zhí)筆，后包政去了日本進(jìn)修，改由黃衛(wèi)偉教授主筆。起草小組一成立就駐扎在華為公司，與華為人一起研究起草管理大綱，當(dāng)時，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啟發(fā)，就建議將這個管理大綱命名為華為基本法。專家組在一起討論華為基本法的結(jié)構(gòu)時，我認(rèn)為華為發(fā)展到現(xiàn)在面臨二次創(chuàng)業(yè)，要重新思考企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中所面臨的基本矛盾與問題，以及處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的游戲規(guī)則即核心價值體系問題。包政提出，華為基本法要解決企業(yè)生存和發(fā)展的三個基本命題：首先是企業(yè)的前途問題華為要向何處去，華為要成為一個什么樣的企業(yè)，也即華為的使命、追求、愿景；其次是要解決華為的管理效率

12、問題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張導(dǎo)致的管理失控；第三，員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策，使員工對企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感。黃衛(wèi)偉教授則指出，華為基本法要解決成長和發(fā)展過程中的三個基本問題：華為為什么成功，華為過去成功的關(guān)鍵是什么；在新的競爭環(huán)境中，華為面臨著什么樣的挑戰(zhàn)、危機(jī)，過去成功的要素之中，哪些能夠繼續(xù)保證企業(yè)的成功，哪些已經(jīng)成為企業(yè)成功的障礙；華為未來成功要靠什么？根據(jù)專家討論結(jié)果，任正非最后提出，華為基本法要提出企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則、要確立明確的企業(yè)共同的語言系統(tǒng)，即核心價值觀，以及指導(dǎo)華為未來成長業(yè)發(fā)展的基本經(jīng)營政策與

13、管理規(guī)則。理解華為需要一個思考的框架5月初，起草小組開始在華為公司開展調(diào)研和訪談。擺在我們面前的是一大摞華為公司資料，包括有任正非的歷次講話記錄，公司管理制度，總共29期的華為人報，一本厚厚的華為文摘，還有企業(yè)文化討論小組討論記錄，等等。在當(dāng)時的中國企業(yè)界，很少有哪家企業(yè)有這么多的記錄自身成長歷程的文獻(xiàn)資料。而且，令我們更為驚訝的是，任正非簡直是位政治家，他每篇講話的主題，既針對華為發(fā)展中的一個個重大問題，又隱含著我國政治經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理方面的重大課題。同時，從這些文獻(xiàn)資料以及記載方式中，也能看出，華為擁有眾多思想豐富、見解獨到的領(lǐng)導(dǎo)人才。起草專家小組仔細(xì)研究了IBM、HP、INTEL等世界著名

14、公司的宗旨和行為準(zhǔn)則，并從孫子兵法的結(jié)構(gòu)中受大很大啟發(fā)。孫子兵法是先從兵家的“道”講起，進(jìn)而提出戰(zhàn)爭的一些重大決定因素和重大關(guān)系，闡明其本質(zhì)與原則，然后才轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的闡述。而在此過程中，又處處體現(xiàn)戰(zhàn)爭的道及原則，通篇結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，渾然一體。企業(yè)管理也有其“道”，即企業(yè)的使命與核心價值觀。圍繞企業(yè)管理的道，我們嘗試給出一個基本法的概念框架，包括以下幾部分：1、公司宗旨；2、管理哲學(xué)；3、基本經(jīng)營政策；4、基本組織政策；5、基本人事政策；6、基本控制政策；7、工作道德和紀(jì)律。華為基本法的這一基本框架，確定了基本法是華為公司價值觀體系和管理政策系統(tǒng)。管理政策是企業(yè)管理者及各部門和各級主管的決策指導(dǎo)、行

15、為準(zhǔn)則；是調(diào)整企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系和矛盾的準(zhǔn)則；是對企業(yè)全部價值的權(quán)威性分配；是對企業(yè)文化隱含假設(shè)的明確闡述。企業(yè)管理的基本政策應(yīng)當(dāng)能夠從核心價值觀中演繹出來。實際上，基本法就是要明確回答三個基本問題：華為為什么獲得成功？華為能否繼續(xù)成功？華為要獲得更大成功還需要什么？接下來據(jù)此框架，我們嘗試著將華為公司的理念、戰(zhàn)略、政策、觀點納入。由此，華為為什么成功的原因開始清晰了，華為要繼續(xù)獲得更大的成功還需要什么也逐漸變得明朗。同時，它也為我們隨后所開展的高層訪談提綱了焦點。在高層訪談過程中，我們把重點集中于華為最成功、最引以為豪的重大事件上，從中發(fā)現(xiàn)那些成功地引導(dǎo)華為的基本理念和原則。我們的高層訪談還特

16、別關(guān)注華為目前存在的主要問題，力圖分析這些問題產(chǎn)生的原因，這些問題能不能用過去成功的經(jīng)驗和準(zhǔn)則加以解決，如果不能，應(yīng)當(dāng)如何解決。后者恰恰是華為取得更大成功所需要的新理念、新原則。1996年5月的最后一周，高層訪談進(jìn)入一個重要階段，在這一過程中，我們不斷需要思考和討論的一個問題即是：基本法應(yīng)確定哪些命題這已經(jīng)到了必須做出系統(tǒng)性回答的時候了。基本法所確立的基本命題管理大師彼得F德魯克曾經(jīng)提出過管理的三個經(jīng)典命題：1、實現(xiàn)組織的特殊目的和使命；2、使工作富有活力并使職工有成就感；3、處理組織對社會的影響和對社會的責(zé)任。而企業(yè)要想實現(xiàn)這三個命題，則必須搞清楚三個基本問題：1、我們的企業(yè)是個什么企業(yè)?2

17、、我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？3、我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？對于華為基本法起草所確立的基本命題，我們所做的也是從這三個問題出發(fā)進(jìn)行思考。首先，華為的使命是什么，它以什么方式完成自己的使命呢？任正非幾次在不同的場合提到，華為當(dāng)初選擇通信產(chǎn)業(yè)完全是出于幼稚，只知道通信產(chǎn)業(yè)市場巨大，前景廣闊，沒想到通信產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，競爭對手的實力這么強大，技術(shù)創(chuàng)新的速度這么快。那么是什么驅(qū)動著華為義無反顧的選擇了通信行業(yè)？是企業(yè)家的遠(yuǎn)大追求和使命感。華為不是在今天才超越了眾多競爭對手，而是在成立的那一天，就已經(jīng)具有了超越競爭對手的基因。顯然，追求應(yīng)當(dāng)是基本法的首要命題。那么，接下來考慮的是，華為是靠什么來實現(xiàn)遠(yuǎn)大追

18、求呢？靠人才。華為公司尊重知識、珍惜人才，在中國企業(yè)中可說是登峰造極。公司甚至明確宣布“我們強調(diào)人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。”所以，在基本法的宗旨中確定人才的命題，闡述華為公司尊重人才，但不遷就人才；尊重個性，但又強調(diào)集體奮斗的一貫宗旨，是非常必要的。第三，確立技術(shù)創(chuàng)新命題，強調(diào)華為公司在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的領(lǐng)先核心技術(shù)，用卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林的決心和宗旨是非常重要的。以增強產(chǎn)品自信心，避免常見的以市場換技術(shù)最終導(dǎo)致最先進(jìn)技術(shù)沒有換來，反而大片市場被丟掉的“賠了夫人又折兵”問題。第四，既已確立了人才和技術(shù)命題，那么企業(yè)靠什么來吸引、激勵

19、和凝聚優(yōu)秀人才呢？華為的實踐表明，靠利益和精神，因此，需要將利益和精神也確定到華為基本法中來，使核心價值觀體現(xiàn)出一種完整的內(nèi)在機(jī)制。其中，對于凝聚華為員工的精神力量來說，強調(diào)實事求是，公司一方面必須使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感知自己的奮斗與祖國前途，民族命運聯(lián)系在一起；另有方面，公司堅決反對空想的理想，要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，從對親人負(fù)責(zé)做起。在利益問題上，華為有三個基本點：一是主張在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，這既是核心價值觀，也是華為的大戰(zhàn)略；二是使勞動、知識、企業(yè)家的累積貢獻(xiàn)資本化，實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配制度；三是不讓雷鋒吃虧。這是華為內(nèi)部動力機(jī)制的源泉，是華

20、為之所以成功的關(guān)鍵。第五，德魯克關(guān)于社會責(zé)任的命題，顯然也是基本法的重要命題。華為有信心、有決心，在電子信息產(chǎn)業(yè)撐起民族工業(yè)的脊梁，這時華為人義不容辭的責(zé)任。除了上述幾大主要命題，在基本法的第七稿中，任正非又親筆加入了“文化”命題。至此，華為基本法核心價值觀的基本命題構(gòu)架就這樣產(chǎn)生了。“九尺之臺，起于累土”，華為基本法的大廈將建立在這個基礎(chǔ)構(gòu)架上，華為的整個管理政策系統(tǒng)，將由此精彩演繹。專家組&華為人，集體智慧的結(jié)晶圍繞核心命題，經(jīng)過對眾多具體問題的調(diào)研與討論，專家組經(jīng)過一年多的寫作，終于完成了初稿?？v觀整個研究過程，基本法可以說是華為員工集體智慧的結(jié)晶?；痉ǖ谝桓宓漠a(chǎn)生，集中了華為高層領(lǐng)導(dǎo)

21、的許多重要觀點。從基本法第一稿發(fā)布起，任正非就在各種場合動員華為的干部員工參與討論。在華為的一次總裁辦公會上，他說道：“基本法的起草一定要搞群眾運動，要讓員工真正投入?！被痉ǖ谝挥懻摳灏l(fā)布后，華為公司上下干部員工以極大的熱情投入到討論中來，他們對基本法的結(jié)構(gòu)、命題、表述、用語，直到標(biāo)點符號，提出各種修改建議和意見。其中，有些批評很尖銳，比如有的員工指出：“這基本法第一稿根本就沒什么邏輯性，小學(xué)生寫文章還要列個提綱，講究個層次和結(jié)構(gòu)呢？”其他更多的建議多是說基本法第一稿內(nèi)容算是有了，但是沒什么感覺?；痉ǖ牡诙懻摳宄浞治×藛T工的建議，并在每一條前增加了主題詞，提煉了主題句。對第二討論稿的修

22、改意見集中在一些關(guān)鍵的提法上，如對價值創(chuàng)造要素的修正，就是在充分討論的基礎(chǔ)上所定稿?；痉ǖ谒挠懻摳蹇窃?996年12月26日出版的華為人報上第四十五期上，許多員工在假期中也將其帶在身邊，大年三十晚上，吃完大年夜餃子，讀給全家人聽。第四稿發(fā)表后，我們專家組還收到社會各屆同仁許多熱情的來信，提出了不少好的意見和建議。為了把基本法的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。中研部采取的方法最為新穎，他們針對基本法中的一些關(guān)鍵命題設(shè)計了幾個辯論題，如“規(guī)范化管理是提高了開發(fā)效率還是降低了開發(fā)效率？”，“產(chǎn)品開發(fā)是面向未來還是面向客戶？”等等。辯論會吸引了全公司的員工，在激烈的辯論中，

23、基本法的理念如春雨潤物一仰，滲入華為人的心田。經(jīng)過1997年一年的討論修改，基本法改到第八稿，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經(jīng)理以上的干部，每個人都認(rèn)真地寫下了自己最后的意見和建議。實際上到最終定稿，基本法一共前后進(jìn)行了10次刪改，此時是1998年3月。從開始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時間。華為基本法帶華為展翅高翔一部華為基本法引領(lǐng)了華為十年的高速成長，保證了華為在戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著。而除此之外，更需要提及的是華為基本法的起草過程比其本身更為重要。因為正是通過這個過程，任正非本人實現(xiàn)了自我超越，完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時通過這一個過程使得高層管理團(tuán)隊達(dá)成了共識，形成了統(tǒng)一的

24、意志?，F(xiàn)在華為高層的經(jīng)營管理團(tuán)隊（EMT）成員都是當(dāng)年華為基本法形成過程的主要參與者。從價值層面上來說，基本法至少為華為增加了10億元品牌價值。對華為來講，華為基本法至少有三方面的作用：第一，將企業(yè)家個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維：將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的前途、使命、內(nèi)部等的思維真正在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。過去，企業(yè)發(fā)展、企業(yè)的未來等思想一直都在企業(yè)家一個人的腦子里，沒有實現(xiàn)傳遞，使得上下之間不能溝通。華為基本法最大的作用，就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識，這是一個權(quán)力智慧化的過程。這是中國民營企業(yè)首次對自身未來成長和發(fā)展的基本命題所進(jìn)行的系統(tǒng)思考，對中國

25、民營企業(yè)的發(fā)展具有劃時代的意義。華為基本法籌備、起草過程歷時3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。從不足千人到近萬人，如何同化？如何使其方向統(tǒng)一、步調(diào)一致？成為華為的重要問題。無疑，華為基本法在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。第二，華為基本法給華為帶來了巨大的品牌價值。華為基本法出臺后，成為國內(nèi)外企業(yè)界競相追捧、學(xué)習(xí)的范本。華為在國內(nèi)外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認(rèn)同感。有專家估計，華為基本法至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。第三，為企業(yè)培養(yǎng)了一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。兩三年的討論、思考過程，是一個文化提煉的過程，也是培養(yǎng)人才的過程。每名參與寫作的專家、華為方面參與基本法制訂的干部本身，都經(jīng)