基于價值鏈分析的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

1、基于價值鏈職能分析的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化正略鈞策管理咨詢當前的外部環(huán)境變化頻繁，隨著市場化加深，企業(yè)之間的競爭越演越烈，企業(yè)要獲得不敗之地必須要確定明確的戰(zhàn)略，并通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整實現(xiàn)戰(zhàn)略。那么在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的理論和實踐方面，暫時還沒有一套成系統(tǒng)的程序或者方法能夠很好地指導組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。大多數(shù)都是從影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素分析和企業(yè)存在的組織常見問題類型出發(fā)，最終提出對組織優(yōu)化的一些原則和要求，但依據(jù)這些原則和要求卻很難推斷出組織結(jié)構(gòu)形式應該是什么樣的，部門的職責是如何界定的，組織結(jié)構(gòu)運行時相互關系是如何的。而采用基于價值鏈的職能分析來進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，正好能夠比較系統(tǒng)地解釋組織結(jié)構(gòu)是如何一步一步設

2、計出來的?；趦r值鏈的職能分析介紹基于價值鏈的職能分析是指根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，從企業(yè)價值鏈的內(nèi)容、性質(zhì)、相互關系和分工等多方面，具體地分析企業(yè)的整個管理系統(tǒng)或者個別子系統(tǒng)的全部職能，就建立和健全企業(yè)職能結(jié)構(gòu)提出具體方案的工作。通過職能分析，將從總體上對企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和特點提出明確的要求，具體的確定企業(yè)應該具備的基本職能；在全部職能中，確定關鍵職能；確定與本企業(yè)獨具特色的戰(zhàn)略相聯(lián)系的特殊職能；確定企業(yè)內(nèi)部縱向各層次、橫向各部門如何合理的分工承擔各職能。基于價值鏈的職能分析與設計流程定義企業(yè)的價值鏈先了解行業(yè)價值鏈的上游、中游和下游，其次根據(jù)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務聚焦在行業(yè)價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，

3、然后分析企業(yè)在如何通過這些環(huán)節(jié)為客戶提供產(chǎn)品或服務，也即是企業(yè)價值鏈主環(huán)節(jié)，最后再完善輔助價值鏈環(huán)節(jié)的支持類職能。以該項目為例，客戶從事稀土礦分離、粗加工（稀土金屬、熒光粉），準備進入磁性材料相關的深加工領域，同時集團的另一家公司已經(jīng)擁有稀土礦開采的權(quán)利，總體上來說，集團層面已經(jīng)覆蓋到稀土產(chǎn)業(yè)鏈的上游和中游。雖然近兩年受稀土價格瘋狂上漲和國家各種限制政策，稀土上游企業(yè)獲利豐富，但是對于即將進入深加工領域的客戶在稀土價格即將趨于穩(wěn)定后如何通過產(chǎn)品質(zhì)量和市場策略與深加工的其他已有企業(yè)展開競爭成為未來關注的焦點。稀土行業(yè)價值鏈稀土深加工稀土粗加工稀土分離稀土開采企業(yè)價值鏈2.2價值鏈職能分解企業(yè)價值

4、鏈上的環(huán)節(jié)，就是價值鏈的一級職能。先把一級職能按照不同業(yè)務性質(zhì)劃分成不同的業(yè)務模塊，這些二級職能都是比較宏觀的，是某一方面的工作，它不具體，也很難直接操作。再把二級職能按照PDCA循法法分解成為可以執(zhí)行的具體三級職能。如圖所示：其中二級職能薪酬管理模塊是人力資源管理的其中一個子模塊，然后再細分至三級職能。三級職能的分類標注如下：制定計劃于制度（P、A）： 制定與完善公司或部門層面的規(guī)則/管理制度 計劃與規(guī)劃工作負責執(zhí)行工作（D）： 本職能的具體的執(zhí)行和操作 純事務性工作指導/監(jiān)控性質(zhì)（C）： 代表公司或部門指導、監(jiān)控其他部門的工作 組織、協(xié)調(diào)、控制2.3價值鏈各環(huán)節(jié)的職能分析在職能分解的基礎上

5、，通過調(diào)查問卷、資料收集和訪談，綜合分析各職能模塊上企業(yè)當前的現(xiàn)狀、存在的問題，再根據(jù)戰(zhàn)略的要求，提出未來職能調(diào)整方向。2.4確定職能管理模式通常來說價值鏈的一級職能應該由一個業(yè)務或職能部門承擔，但是為了專業(yè)管理的需求，經(jīng)常出現(xiàn)同一類職能要多個部門協(xié)作才能完成，即專項職能的分級管理體系。例如制造業(yè)的設備管理，如果工廠的所有設備都由設備部來維護和保養(yǎng)，那么工作量巨大，且一線生產(chǎn)工人作為設備使用者不會關注設備磨損情況，而是一遇到問題就找設備部。在這種情況下設備管理職能就不能全部都歸屬于設備部負責，應該是把設備管理作為一個體系性的職能由不同部門不同層級人員共同承擔。于是搭建從公司層面到生產(chǎn)班組的三級設備管理體系，并把職責明確到對應的部門和崗位職責中。2.5 確定部門結(jié)構(gòu)和部門職責整體上價值鏈的一級職能決定了部門構(gòu)成，二級職能和三級職能為部門職責的主要內(nèi)容，同時還要考慮跨部門的職能體系的某些職責要落實到對應的部門職責