銷(xiāo)售經(jīng)理 自鑄強(qiáng)者之路(下)

1、.：.；銷(xiāo)售經(jīng)理自鑄強(qiáng)者之路(上)1999年第四期， 2000-06-28， 作者: HYPERLINK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%CB%EF%D4%BB%D1%FE 孫曰瑤， 訪問(wèn)人數(shù): 4536 區(qū)域經(jīng)理，直面戰(zhàn)場(chǎng)前沿坐鎮(zhèn)指揮，必需具備強(qiáng)將素質(zhì)；他身先士卒，經(jīng)過(guò)血與火的磨練；他有堅(jiān)強(qiáng)的回絕干擾的信心；他有非凡的指點(diǎn)戰(zhàn)略，在平易中顯示出眾的功力；他擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短；他有堅(jiān)韌不拔的毅力去實(shí)現(xiàn)本人的目的。 企業(yè)地域銷(xiāo)售經(jīng)理，就是軍隊(duì)的前線指揮員，他們的才干，直接決議戰(zhàn)役的成敗。毛澤東說(shuō)：政治道路確定之后，干部就是決議的要素。假設(shè)，毛澤東沒(méi)有一支召之即來(lái)、來(lái)

2、之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝的干部隊(duì)伍，單靠他的主義，是不能夠獲得天下的。俗話說(shuō)兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。那么，如何做一個(gè)強(qiáng)將呢？ 1身先士卒 作為一名中層經(jīng)理，首先要有身先士卒的氣魄。 日本受知一中有過(guò)一個(gè)受人擁護(hù)的校長(zhǎng)，他到此任職時(shí)年僅30歲出頭。上任第一天，許多高年級(jí)的學(xué)生看不起這個(gè)嘴上沒(méi)毛的“長(zhǎng)字輩，故意在開(kāi)校會(huì)時(shí)交頭接耳、嬉笑不休，不聽(tīng)他的就職演說(shuō)。 開(kāi)完校會(huì)后，該校長(zhǎng)當(dāng)眾對(duì)調(diào)皮的學(xué)生說(shuō)“他們看不起我，因此不仔細(xì)聽(tīng)講，破壞會(huì)場(chǎng)紀(jì)律，這是非常遺憾的。如今，我來(lái)和他們賽跑，假設(shè)我輸了，事情就算作罷；假設(shè)我贏了，他們今后就必需服從指點(diǎn)。說(shuō)完，就第一個(gè)進(jìn)入跑道，那些鬧事的學(xué)生遭到挑戰(zhàn)，個(gè)個(gè)都參與競(jìng)賽，他們

3、一邊跑一邊想：哼，怎樣能敗給他這個(gè)年輕的校長(zhǎng)！這場(chǎng)別開(kāi)生面的競(jìng)賽吸引了全校的師生，大家圍在操場(chǎng)周?chē)却?jìng)賽結(jié)果。隨著一圈一圈的添加，賽跑的學(xué)生逐漸減少，一個(gè)個(gè)都神色灰白地退出競(jìng)賽。最后，跑道上只剩下校長(zhǎng)一個(gè)人。他依然精神抖擻地跑著。操場(chǎng)周?chē)懫馃崃业恼坡暋?該校長(zhǎng)的威信就在一場(chǎng)耐力和意志的競(jìng)賽中樹(shù)立起來(lái)了，該學(xué)校的校風(fēng)也因此煥然一新。 現(xiàn)實(shí)上生活中的許多道理說(shuō)得口干舌燥，也不一定有好的效果，假設(shè)換用簡(jiǎn)捷、直觀的行動(dòng)，就會(huì)使對(duì)方刮目相看，就容易到達(dá)預(yù)期的目的。 因此，企業(yè)指點(diǎn)者在企業(yè)管理中，也必需有這種身先士卒帶著員工跟他跑的勇氣和魄力。例如，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或效力質(zhì)量，雖然可以采取教育培訓(xùn)、嚴(yán)厲的質(zhì)

4、量管理制度，但是，假設(shè)指點(diǎn)本人不表現(xiàn)出劇烈的質(zhì)量行動(dòng)，質(zhì)量是不能夠有保證的。在這一方面，IBM的前身即美國(guó)現(xiàn)金出納機(jī)公司的開(kāi)創(chuàng)人帕特森就是出色的典范。此人對(duì)待中曲極為嚴(yán)峻，沒(méi)有一點(diǎn)兒人情味，但是他的最大優(yōu)點(diǎn)，就是對(duì)本公司的產(chǎn)質(zhì)量量控制得非常嚴(yán)厲。有一次，他陪同一個(gè)代表團(tuán)到工廠觀賞，當(dāng)走到一臺(tái)剛組裝好的出納機(jī)跟前時(shí)，為了顯示機(jī)器性能超群，操作簡(jiǎn)單，他親身現(xiàn)場(chǎng)示范。不巧，這臺(tái)機(jī)器竟敢讓帕特森絕望：按下去的鍵鈕未按設(shè)計(jì)要求彈回來(lái)。陪同觀賞的公司其他人頓時(shí)都呆了。帕特森很不高興地又第二個(gè)鍵鈕,同樣失敗了。帕特森二話沒(méi)說(shuō),大步走開(kāi)。一會(huì)兒,他氣沖沖地趕回來(lái),手里拿著二把大鐵錘,猛砸那臺(tái)出了缺陷的出納機(jī),

5、直到機(jī)器變成一堆破銅爛鐵為止。他嚴(yán)峻斥責(zé)有關(guān)擔(dān)任人員后,對(duì)來(lái)訪客人說(shuō),對(duì)于不合格的產(chǎn)品廠本公司決不放過(guò)。 2堅(jiān)決信心 管理干部具有堅(jiān)決的信心，對(duì)帶發(fā)動(dòng)工，具有不可估量的作用。1939年，毛澤東在給抗日軍政大學(xué)制定的3條校訓(xùn)是：堅(jiān)決正確的政治方向，艱苦樸素的任務(wù)作風(fēng)，靈敏機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。他將信心作為第一條。 作為中層經(jīng)理，必需能以堅(jiān)決信心帶發(fā)動(dòng)工。 某企業(yè)的K科長(zhǎng),是一個(gè)處處設(shè)法滿(mǎn)足部屬等待的干部。例如,在制定考核目的時(shí),他總是先讓職工暢所欲言,假設(shè)大多數(shù)入以為考核目的過(guò)高,他就接納他們的意見(jiàn),降低目的。有些人嫌管理過(guò)嚴(yán),要求他把部分權(quán)益下放,讓他們本人放手干,K科長(zhǎng)也盡量滿(mǎn)足他們的要求。 按理

6、說(shuō),K科長(zhǎng)對(duì)部下如此照顧,消費(fèi)成果應(yīng)該節(jié)節(jié)上升,但現(xiàn)實(shí)卻并非如此,該部門(mén)的業(yè)績(jī)處于中下游。 到了開(kāi)總結(jié)會(huì)時(shí),大家依然怪這怪那,滿(mǎn)腹牢騷。 有的說(shuō),是科長(zhǎng)的指點(diǎn)方法不對(duì)頭; 有的說(shuō)是任務(wù)的分配不合理; 等等,不一而足。 為了安撫大家的心情,平息不滿(mǎn),K科長(zhǎng)又盡量汲取這些意見(jiàn),修正了方案。但是實(shí)施的結(jié)果依然不理想,許多新的意見(jiàn)又冒了出來(lái)。 K科長(zhǎng)一向以為本人掌握了員工的等待,也多方設(shè)法滿(mǎn)足了他們的要求,然而結(jié)果卻適得其反,百思難解。 現(xiàn)實(shí)上,呵斥這種局面的最大責(zé)任還是在K科長(zhǎng)身上。是他的指點(diǎn)方法讓部下產(chǎn)生了種種“非分的等待。是他的事事遷就呵斥了這種“嬌寵的局面。 必需明白,員工對(duì)指點(diǎn)的等待并不是固

7、定的,是可以受指點(diǎn)方法的制約而改動(dòng)的。換言之,只需他的方法對(duì)頭,勁頭十足,不愁員工不跟著他走。假設(shè)干部本人缺乏自信心，事事迎合員工，而不論他們的要求能否正確，那么，員工中的惰性就會(huì)占上風(fēng)，就會(huì)產(chǎn)生“打馬虎眼的等待，整個(gè)部門(mén)也就彌漫起得過(guò)且過(guò)、混一天算一天的否風(fēng)。員工其實(shí)并不贊賞過(guò)分地發(fā)揚(yáng)民主，事事遷就手下的上司，由于這只能鼓動(dòng)他們繁殖更多的非分之想。出了過(guò)失，他們又會(huì)推三卸四,羅列一大堆客觀理由,倘假設(shè)他依然遷就,刻意迎合他們的意見(jiàn),那么,新的不合理的要求又會(huì)接踵而來(lái),如此構(gòu)成惡性循環(huán)。 因此,采用這種指點(diǎn)手法,消費(fèi)無(wú)論如何是提高不上去的。對(duì)于K科長(zhǎng)這類(lèi)干部,此時(shí),必需改動(dòng)手法,做到:一是不再

8、隨意迎合部屬;二是以十足的自信心和堅(jiān)決的態(tài)度處置任務(wù),對(duì)待部屬。在這樣的指點(diǎn)手下,員工也會(huì)抱有積極的等待:一是有這位干部的指點(diǎn),可要好好干活;二是盡力在本職任務(wù)崗位上發(fā)揚(yáng)本人的人才。 現(xiàn)實(shí)上,任何一個(gè)企業(yè),既有任務(wù)志愿旺盛的員工,也有任務(wù)志愿低落的員工,兩者所占的比例約是“2:6:2。 即有任務(wù)志愿的員工,約占20%A型); 無(wú)任務(wù)志愿釣員工約占20%(C型); 介于兩者之間的,約占60%(B型)。 A型的特點(diǎn)是:具有自律性,干事積極自動(dòng),有進(jìn)取精神; C型的特點(diǎn)是：對(duì)現(xiàn)實(shí)有某種不滿(mǎn),愛(ài)發(fā)牢騷,干事消極; B型的特點(diǎn)是:隨波逐流,甘居中游。假設(shè)A型占了優(yōu)勢(shì),就附和A型,本人也隨之有了任務(wù)志愿。

9、假設(shè)C型占了優(yōu)勢(shì),就附和C型,本人也就喪失了任務(wù)志愿。 因此,指點(diǎn)干部必需認(rèn)識(shí)到這種規(guī)律性,同時(shí)必需清楚:在一個(gè)組織中,既會(huì)造出具有凝聚力的不成文法、慣例、氣氛,也會(huì)培育出無(wú)凝聚力的不成文法、慣例、氣氛。關(guān)鍵在于該組織中,A型和C型員工何者占上風(fēng): A型占上風(fēng),就闡明指點(diǎn)干部沒(méi)有孤負(fù)員工的等待,呵斥了A性易于活潑的環(huán)境。 C型占上風(fēng),就闡明指點(diǎn)干部的管理有過(guò)失,從而引發(fā)員工的不滿(mǎn)或消極態(tài)度。 呵斥后一種局面的主要緣由,是指點(diǎn)干部和員工缺乏有效的溝通,對(duì)員工的希望缺乏真正的了解,以致積怨過(guò)多。在這種情況下，假設(shè)指點(diǎn)干部依然片面地下指示，發(fā)命令，非但C型員工不滿(mǎn)心情會(huì)進(jìn)一步增長(zhǎng)，連A型和B型員工也

10、會(huì)附和，對(duì)指點(diǎn)離心離德的力量就會(huì)更大。 毛澤東以為:任何有群眾的地方,大致都有比較積極的、中間形狀的和比較落后的三部分人。因此,指點(diǎn)者必需擅長(zhǎng)團(tuán)結(jié)少數(shù)積極分子作為骨干,并憑仗這批骨干去提高中間分子,爭(zhēng)取落后分子。如何抓兩頭呢?對(duì)積極先進(jìn)的那一頭加以表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)消極的那一頭加以批判、懲罰,號(hào)召人們向好的學(xué)習(xí)。 關(guān)于指點(diǎn)干部的堅(jiān)決信心對(duì)員工的帶動(dòng)作用,有一個(gè)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)也是支持的:魚(yú)通常是成群活動(dòng),假設(shè)其中一條忽然感到有危險(xiǎn)而出逃,這種信息立刻就傳送給其它魚(yú),有些魚(yú)就會(huì)仿效它,尾隨而逃。但是,過(guò)了不久,那些逃離的魚(yú),就像遭到磁鐵的吸引一樣,又游回到魚(yú)群中。魚(yú)群在活動(dòng)時(shí),有些魚(yú)也會(huì)因?qū)な秤坞x魚(yú)群,但稍

11、過(guò)一會(huì)兒,它們就會(huì)游回到集體。 有個(gè)生理學(xué)家做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn),他從豢養(yǎng)的魚(yú)群中捕捉一條魚(yú),動(dòng)手術(shù)取出它的前腦,然后放回水。這條無(wú)前腦的魚(yú)和其它同伴沒(méi)有其他區(qū)別,只需一點(diǎn)不同,即當(dāng)它分開(kāi)魚(yú)群游走時(shí),即使無(wú)其它魚(yú)尾隨,它也照舊向前游動(dòng)。當(dāng)它看見(jiàn)魚(yú)餌或逃避危險(xiǎn)時(shí),不像正常的魚(yú)那樣左盼右顧,而是毫不猶疑地向前直游。這種決然決然的行動(dòng),會(huì)使其它的魚(yú)遭到感染,不由得都跟隨它去。 因此,在一個(gè)組織中,假設(shè)指點(diǎn)干部的態(tài)度暖昧,毫無(wú)信心,群眾就不會(huì)跟著他,惟有態(tài)度明朗,信心堅(jiān)決,群眾才會(huì)擁護(hù)他。也有的干部靠耍弄手腕和權(quán)術(shù),可以勝利一時(shí),不能夠永遠(yuǎn)有效，不僅是由于大道無(wú)術(shù),更是由于群眾的眼睛是雪亮的。 3規(guī)范要高 管

12、理干部不僅對(duì)自已要高規(guī)范嚴(yán)要求,而且對(duì)員工的要求規(guī)范也要高。但高不等于高不可攀。讓我們看一個(gè)索賠模擬實(shí)驗(yàn),這是美國(guó)一家公司曾經(jīng)做過(guò)的一次關(guān)于索賠的模擬實(shí)驗(yàn)。 一群消費(fèi)者是原告,由于運(yùn)用某種眼藥而帶來(lái)后遺癥對(duì)制藥廠即被告提出起訴。消費(fèi)者分成幾組,各自制定談判方案,分別與制藥廠交涉,索取賠償。 心思學(xué)家從察看分析的結(jié)果發(fā)現(xiàn)了足以使談判有利于原告的“原那么: 第一個(gè)原那么是:提出的希求越高,獲得的賠償金就越多。 在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中,有一組希求規(guī)范高,一開(kāi)場(chǎng)就要求被告賠償200萬(wàn)美圓。經(jīng)過(guò)幾輪反復(fù)談判,獲得l60萬(wàn)美圓。另一組的希求規(guī)范低,一開(kāi)場(chǎng)就只需求賠償120萬(wàn)美圓,經(jīng)過(guò)幾輪談判,獲得l00萬(wàn)美圓。 很

13、明顯,前一組比后一組獲得的賠償多。但是,更有趣的是,這兩組原告對(duì)本人談判的結(jié)果都表示稱(chēng)心:獲得160萬(wàn)美圓的消費(fèi)者,雖然未到達(dá)本人提出的200萬(wàn)的要求,但與獲得100萬(wàn)的消費(fèi)者相比,他們感到滿(mǎn)足。而獲得100萬(wàn)美圓的消費(fèi)者,雖然沒(méi)有到達(dá)本人提出的120萬(wàn)的賠償目的,但是他們獲得的賠償金最接近原來(lái)的希求規(guī)范,即實(shí)踐獲得賠償額占原希求賠償額的比例是83%,而前一組是80%。 當(dāng)然,一開(kāi)場(chǎng)談判就提出很高的目的,有能夠使談判無(wú)法進(jìn)展,因此,原告方也必然會(huì)思索被告接受的能夠性。但是希求規(guī)范高,往往能表達(dá)出對(duì)談判的自信心,這種心思要素正是壓服對(duì)方,促進(jìn)談判的艱苦力量。 第二個(gè)原那么是:敗北的一方,在交涉過(guò)

14、程中,總是要作較大的退讓。 作出退讓或許是談判雙方都無(wú)法防止的。但是,作出大的退讓,無(wú)形中就表示本人對(duì)交涉缺乏自信心,這就減弱了壓服對(duì)方的力量。 4學(xué)會(huì)傾聽(tīng) 作為管理干部,及時(shí)了解員工的想法,是確保管理任務(wù)有的放矢的重要措施。學(xué)會(huì)傾聽(tīng),是努力添加管理信息的重要方式。要壓服員工,首先要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。讓我們看看心思學(xué)上的領(lǐng)袖實(shí)驗(yàn): 有一個(gè)兒童心思實(shí)驗(yàn),先從60個(gè)兒童中選出智商較高的10個(gè)人作為小指點(diǎn)。另外50個(gè)兒童分成10個(gè)組,各組每天一同玩半個(gè)小時(shí)。幾天后,各組都構(gòu)成了獨(dú)特的游戲方式,或稱(chēng)之為“傳統(tǒng)，等到各種“傳統(tǒng)穩(wěn)定后,就把原來(lái)選定的10個(gè)小指點(diǎn),一組一個(gè),分配到組里。指點(diǎn)者到了組里,都想用本人的

15、方式指揮游戲,換言之,企圖突破原有的“傳統(tǒng),建立新的“傳統(tǒng)?？墒?組員都不買(mǎi)指點(diǎn)的賬,群起而攻之,小指點(diǎn)遭到了排斥,便暫時(shí)放棄原先的主意,改為依從大家的意志,盡量使本人和組員交融在一同。 指點(diǎn)者跟組員以一樣的方式玩耍后,由于模擬性強(qiáng),還有獨(dú)創(chuàng)性,充分發(fā)揚(yáng)了本人的實(shí)力,其他孩子就漸漸和他接近,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后,就成認(rèn)了他的指點(diǎn)位置。小指點(diǎn)獲得大家的公認(rèn)后,就開(kāi)場(chǎng)著手改動(dòng)原有的“傳統(tǒng)。這時(shí)候,其他組員不再持反對(duì)意見(jiàn),而是依從小指點(diǎn)的意志,逐漸改動(dòng)了原先的“傳統(tǒng)。 因此,當(dāng)他要壓服一個(gè)人時(shí),假設(shè)不顧對(duì)方的觀念、立場(chǎng),硬是要對(duì)方立刻接受他的想法,必然會(huì)遭到抗拒,因此他首要義務(wù)是了解對(duì)方的想法,思索對(duì)方的

16、想法,然后,把本人優(yōu)良的一面融化進(jìn)去,設(shè)法使對(duì)方自然地加以成認(rèn)。經(jīng)過(guò)這樣的努力,對(duì)方才會(huì)悵然接受他的意見(jiàn)。 同樣,社會(huì)心思學(xué)家的研討闡明,一個(gè)新進(jìn)人員假設(shè)要順利獲得一個(gè)集團(tuán)的接納,也必需采取這樣的措施。詳細(xì)地說(shuō),就是該當(dāng)具有“牽引力和“親和力。 剛跨入一個(gè)組織,新進(jìn)人員應(yīng)顯示本人的優(yōu)點(diǎn),以此吸引(牽引)其他人。大家感遭到他的魅力,便進(jìn)一步想接納他成為組織的一員。這一關(guān)就算順利地經(jīng)過(guò)了。但是,新進(jìn)人員假設(shè)給人的印象過(guò)分劇烈,大家反而會(huì)裹足不前,接納他的志愿也相應(yīng)減弱了。這是由于,新進(jìn)的人員的牽引力太強(qiáng)的話,在組織內(nèi)原先曾經(jīng)建立的次序和關(guān)系就有能夠遭到動(dòng)搖和破壞,所以他給其他人呵斥“難以親近的印象

17、。為了防止出現(xiàn)這種情況,新進(jìn)人員必需使大家感到,本人是個(gè)易于接近的人,這就需求顯示“親和力。詳細(xì)地說(shuō),新進(jìn)人員的言行該當(dāng)形彬有禮,處處表示謙虛好學(xué),態(tài)度要顯得和藹可親,待人接物時(shí)謙讓為重。這樣,運(yùn)用本人的“親和力抵消過(guò)分的“牽引力,組織中的人就不會(huì)猜疑和設(shè)防,新進(jìn)人員自然到達(dá)被接納的目的。 現(xiàn)實(shí)上,許多人認(rèn)識(shí)不清這一道理,一到新的組織就賣(mài)弄聰明,夸耀本人的才干,企圖“牽引大家,這就難免較早構(gòu)成受人排斥的局面。管理干部要提高壓服力,牽引力和親和力缺一不可,兩者假設(shè)不能相輔相成，就難以收到壓服的效果。普通地說(shuō),才疏學(xué)淺的人總是過(guò)分顯示本人的牽引力,親和力那么缺乏,因此大多數(shù)招致失敗。銷(xiāo)售經(jīng)理 自鑄

18、強(qiáng)者之路下1999年第五期， 2000-06-27， 作者: HYPERLINK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%CB%EF%D4%BB%D1%FE 孫曰瑤， 訪問(wèn)人數(shù): 48785行動(dòng)起來(lái) 實(shí)際是發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)真理的獨(dú)一規(guī)范。從中國(guó)歷史來(lái)看，為何學(xué)者容易犯教條主義？根本緣由是，學(xué)者注重目的，忽視過(guò)程。實(shí)踐上，學(xué)者的主要義務(wù)是從繁雜的個(gè)表達(dá)象中，籠統(tǒng)出共性即根本規(guī)律，這個(gè)過(guò)程即易簡(jiǎn)易不易。這個(gè)過(guò)程本身是非常復(fù)雜和艱苦的，馬克思終其畢生精神，科學(xué)地提示了人類(lèi)社會(huì)開(kāi)展規(guī)律。但是，人們將曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)的根本規(guī)律運(yùn)用于指點(diǎn)實(shí)際時(shí)，也是相當(dāng)復(fù)雜的，由于普遍規(guī)律在現(xiàn)實(shí)中的每個(gè)個(gè)體中的

19、詳細(xì)表現(xiàn)方式，依然是非常繁雜而不同的。這樣一來(lái)，當(dāng)我們?cè)谶\(yùn)用某種根本規(guī)律時(shí)，必需特別注重手段或戰(zhàn)略，務(wù)必將目的和過(guò)程區(qū)分開(kāi)。一切有成就的企業(yè)家和政治家，關(guān)鍵不在于其擁有遠(yuǎn)大的目的，更為重要的是，他們都將畢生的精神用于探求有效的戰(zhàn)略。 作為企業(yè)經(jīng)理，給員工樹(shù)立目的是重要的，但是，采取有效的實(shí)施戰(zhàn)略，更加重要。動(dòng)口不如動(dòng)手。讓我們看看銷(xiāo)售中的平均法那么。 美國(guó)著名推銷(xiāo)顧問(wèn)M狄波博士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：在商品推銷(xiāo)上有一條平均法那么，忽視了它，任何人都無(wú)法成為優(yōu)秀的推銷(xiāo)員。他舉例解釋他的觀念。某公司有3個(gè)年齡相仿的推銷(xiāo)員，推銷(xiāo)閱歷和手法也大致一樣，而且推銷(xiāo)同一產(chǎn)品，但是，成果卻有差別。經(jīng)過(guò)3個(gè)月的奔走，他們的銷(xiāo)

20、售記錄是： 僅僅從他們的勝利率來(lái)看，似乎3個(gè)推銷(xiāo)員推銷(xiāo)成果差別不大，但是，從締約的合同絕對(duì)數(shù)看，A比B多l(xiāng)9%，A比C多54%。這是A出訪次數(shù)比B多25%，比C多38%的必然結(jié)果。 因此，要想提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，僅僅限于提高勝利率是不行的，關(guān)鍵在于添加出訪的次數(shù)。假設(shè)把訪問(wèn)的次數(shù)適當(dāng)添加，會(huì)面的時(shí)間相應(yīng)地就變得更緊湊、更珍貴，這就迫使推銷(xiāo)員把任務(wù)做得更有方案、更符合科學(xué)性。為了添加訪問(wèn)次數(shù)，推銷(xiāo)員就得思索： 使出訪的道路更合理化，不走冤枉路。 事先要有充分的預(yù)備，以盡量減少會(huì)面時(shí)間。 進(jìn)一步改良推銷(xiāo)技巧和戰(zhàn)略，以提高勝利率。 經(jīng)過(guò)這些艱苦的勞動(dòng)，才干換來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提高，也只需這樣，才干不斷提高本人的

21、勝利率。 為了提高任務(wù)效率，管理干部必需運(yùn)用一定的方法。提高效率的方法主要有兩個(gè)，一是簡(jiǎn)化事物，二是有效辦事。 為了簡(jiǎn)化事物，在每做一件事的時(shí)候，有必要先問(wèn)本人3個(gè)“能不能： 一是能不能取消它？ 二是能不能把它與別的事情合并起來(lái)做？ 三是能不能用更簡(jiǎn)單的方法來(lái)取代它？ 對(duì)這3個(gè)“能不能仔細(xì)思索后，可以作出兩個(gè)選擇： 第一，可做可不做的事情堅(jiān)決不做，把節(jié)省下來(lái)的時(shí)間和精神集中于必需做的事情。 第二，可以合并在一同的事情，堅(jiān)決合并在一同去做，從而擺脫許多反復(fù)的周折。 為了有效辦事，可以對(duì)照兩個(gè)表格本人檢查： 自測(cè)規(guī)范；假設(shè)他在答案中有3個(gè)或3個(gè)以上的回答是“是，那闡明他缺乏辦事效率，全由本人包辦替

22、代，不擅長(zhǎng)委托下屬辦事。 作為管理者，必需擅長(zhǎng)用人。而用人的方式有3個(gè)： 第一，活用古人。古人的智慧表如今書(shū)本中，經(jīng)過(guò)努力學(xué)習(xí)古人給我們留下的智慧，可以極好地啟迪我們對(duì)面臨問(wèn)題的思索。在學(xué)習(xí)古人的智慧時(shí)，關(guān)鍵是活學(xué)活用，絕對(duì)不能為了學(xué)而學(xué)，也絕對(duì)不能照本搬用。 讀書(shū)是學(xué)習(xí)，運(yùn)用也是學(xué)習(xí)，而且是更重要的學(xué)習(xí)。 第二，敢學(xué)今人。在同行中，總有比本人更優(yōu)秀的人。對(duì)這些優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者或同事，不是一切的人都敢學(xué)習(xí)的。敢學(xué)習(xí)，首先要敢于成認(rèn)本人的缺乏、經(jīng)過(guò)橫向比較，找到本人的差距。要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是必需謙虛。三人行，必有我?guī)?。讓我們牢牢記?。何覀兪侨瞬皇巧?。其次，要敢于采取措施，消除這些差距。消除差距有兩

23、個(gè)思緒：一是揚(yáng)長(zhǎng)避短，二是揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短。在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中，首先必需揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揚(yáng)本人的優(yōu)勢(shì)，但是，一根鏈條所能承當(dāng)?shù)姆至?，是取決于其中最薄弱的那個(gè)環(huán)節(jié)，此即鏈條原理。他的弱點(diǎn)，他人同樣在尋覓，在進(jìn)攻。因此，經(jīng)過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)即發(fā)揚(yáng)本人的優(yōu)勢(shì)，獲得競(jìng)爭(zhēng)的短期實(shí)效，必需有助于彌補(bǔ)本人的短處即優(yōu)勢(shì)。否那么，是不能夠獲得最終勝利的。再次，要敢于超越，學(xué)習(xí)的最高目的或境界，在于“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。 第三，能用他人。司馬光以為“為政之要，在于用人。在歷史上看，凡是能會(huì)聚大批能人的人，必成大業(yè)。劉邦、李世民、毛澤東，無(wú)一例外。 6學(xué)而有術(shù) “學(xué)即是要學(xué)習(xí)新知識(shí)，“有術(shù)即是指有處理問(wèn)題的有效方法。 學(xué)習(xí)新知識(shí)，必需是帶著問(wèn)題

24、學(xué)，即要清楚本人需求處理的問(wèn)題是什么，只需這樣，才干有學(xué)習(xí)的興趣，才是活學(xué)活用。只需這樣的經(jīng)理才干不斷提高。 每個(gè)管理干部都要有本人獨(dú)特的管理方法，以發(fā)明出各自不同的業(yè)績(jī)。有的干部擅長(zhǎng)批判，兼有意氣相投的方式，鼓勵(lì)員工；有的干部擅長(zhǎng)表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，使員工志愿泉涌，努力不止。因此，每個(gè)人都有本人的優(yōu)點(diǎn)和魅力，只需擅長(zhǎng)發(fā)揚(yáng)，就會(huì)作出一定的成就。但是，每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和魅力需求不斷創(chuàng)新，否那么，原有的優(yōu)點(diǎn)和魅力很快就會(huì)退化，人也就落伍了。為此，每個(gè)人必需不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)。 文藝界的許多演員，成名之初，往往依托的就是個(gè)人的原有魅力，假設(shè)終年只憑個(gè)性上的魅力，久而久之，就會(huì)被群眾膩煩。在群眾傳播如此興隆的今天，

25、相當(dāng)多的演員的藝術(shù)生命周期很短，就像流星一樣。因此，要把觀眾吸引住，不能只靠個(gè)性原有的魅力，必需培育真正的內(nèi)在實(shí)力。只需這樣，才干超越變化，使本人藝術(shù)生命力經(jīng)久不衰。 作為企業(yè)管理干部也是這樣，必需做一個(gè)不斷進(jìn)取者，在任務(wù)中不斷進(jìn)修，以便順應(yīng)新的變化。我國(guó)有關(guān)部門(mén)根據(jù)對(duì)我國(guó)2000多戶(hù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國(guó)有大中企業(yè)調(diào)查闡明，總經(jīng)理文化程度為本科的企業(yè)，人均創(chuàng)利潤(rùn)為0.52萬(wàn)元，人均創(chuàng)利稅為1.18萬(wàn)元，資金利稅率是7%，分別高于總經(jīng)理文化程度為中專(zhuān)或高中的企業(yè)33%、41%和40%。這種差距反映了知識(shí)資源的價(jià)值。而總經(jīng)理最高學(xué)歷所屬專(zhuān)業(yè)為經(jīng)濟(jì)學(xué)類(lèi)的企業(yè)人均創(chuàng)利潤(rùn)為0.57萬(wàn)元，人均創(chuàng)利稅為1.

26、15萬(wàn)元，資金利稅率是7%，分別高于總經(jīng)理最高學(xué)歷所屬專(zhuān)業(yè)為文史哲法類(lèi)的企業(yè)14%、40%、41%。這種差距反映的是知識(shí)構(gòu)造的價(jià)值差別。 日本HIGUTE是一家分店遍及全國(guó)的制藥公司。該公司的董事長(zhǎng)曾經(jīng)對(duì)下屬干部有過(guò)調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)：高中畢業(yè)的干部，讀書(shū)風(fēng)氣往往不如大學(xué)畢業(yè)的干部。前者當(dāng)上了店長(zhǎng)，起初半年能夠干得很出色，可是一年以后，業(yè)績(jī)就停滯不前了。后者當(dāng)上了店長(zhǎng)，開(kāi)場(chǎng)階段能夠不怎樣樣，大約一年后，就嶄露頭角，實(shí)力日增。緣由是，高中畢業(yè)的人不擅出息修學(xué)習(xí)，只知勇猛直闖，也不擅長(zhǎng)動(dòng)腦筋思索，大學(xué)畢業(yè)的就有所不同了。 現(xiàn)實(shí)上，上過(guò)大學(xué)和沒(méi)有上過(guò)大學(xué)的根本區(qū)別，不在于掌握知識(shí)的多少，大學(xué)4年學(xué)習(xí)所學(xué)的

27、許多知識(shí)，在閱歷中也可以獲得。但是，經(jīng)過(guò)4年大學(xué)學(xué)習(xí)，無(wú)論學(xué)生能否情愿思索問(wèn)題，他也必需不斷地思索各種問(wèn)題，由于他要上課，教師要提問(wèn)，要留作業(yè)，同窗之間要討論，每門(mén)課要考試，等等。否那么，他難以畢業(yè)。因此，我以為，大學(xué)學(xué)習(xí)，關(guān)鍵在于把學(xué)生的思索才干的大門(mén)給翻開(kāi)了。這樣，大學(xué)畢業(yè)生在實(shí)踐任務(wù)中，一開(kāi)場(chǎng)，由于缺乏閱歷，很能夠不如曾經(jīng)在社會(huì)上任務(wù)多年的高中生。但是，由于大學(xué)生具有較高的思索才干，具有較高的自學(xué)才干，他將很快獲得閱歷，遇到問(wèn)題也會(huì)動(dòng)腦筋思索如何處理。 具備了一定的知識(shí)，這些知識(shí)不過(guò)是前人或者他人的閱歷。假設(shè)對(duì)本人所面臨的問(wèn)題又可以非常清楚，自然就會(huì)做到“有術(shù)。而要清楚本人所面臨的問(wèn)題，

28、就必需仔細(xì)調(diào)查。毛澤東以為，調(diào)查就是處理問(wèn)題。在此，我想援用毛澤東的一段長(zhǎng)話： 他對(duì)于那個(gè)問(wèn)題不能處理嗎？那么，他就去調(diào)查那個(gè)問(wèn)題的現(xiàn)狀和它的歷史吧！他完完全全調(diào)查明白了，他對(duì)那個(gè)問(wèn)題就有處理的方法了。一切結(jié)論產(chǎn)生于調(diào)查情況的末尾，而不是它的先頭。只需蠢人，才是他一個(gè)人，或者邀集一堆人，不作調(diào)查，而只是冥思苦索地“想方法。須知這是一定不能想出什么好方法，打出什么好主意的。換一句話說(shuō)，他一定要產(chǎn)生錯(cuò)方法和錯(cuò)主意。 許多巡視員，許多游擊隊(duì)的指點(diǎn)者，許多新上任的任務(wù)干部，喜歡一到就宣布政見(jiàn)，看到一點(diǎn)外表，一個(gè)枝節(jié)，就指手畫(huà)腳的說(shuō)這也不對(duì)，那也錯(cuò)誤。這種純客觀地“瞎說(shuō)一頓是最可惡沒(méi)用的。他一定要弄壞事

29、情，一定要失掉群眾，一定不能處理問(wèn)題。許多做指點(diǎn)任務(wù)人，遇到困難問(wèn)題，只是嘆氣，不能處理。他惱火，懇求調(diào)開(kāi)任務(wù)，理由是“才力小，干不下。這是懦夫講的話。邁開(kāi)他的雙腳，到他的任務(wù)范圍的各部分各地方去走走，學(xué) 習(xí)孔夫子“每事問(wèn)，聽(tīng)?wèi){什么才力小也能處理問(wèn)題，由于他未出門(mén)時(shí)腦子是空的，歸來(lái)時(shí)腦子曾經(jīng)不是空白了，曾經(jīng)載來(lái)理處理問(wèn)題和各種必要資料，問(wèn)題就是這樣子處理了。一定要出門(mén)嗎？也不一定，可以召集那些明了情況的人來(lái)開(kāi)個(gè)調(diào)查會(huì)，把他所謂困難問(wèn)題的“來(lái)源找到手，“現(xiàn)狀弄明白，他的這個(gè)困難問(wèn)題也就容易處理了。 調(diào)查就像“十月懷胎，處理問(wèn)題就像“一朝分娩。調(diào)查就是處理問(wèn)題。 7毅力是金 任何人，都曾經(jīng)樹(shù)立過(guò)遠(yuǎn)大的理想，但是，更多的人是沒(méi)有毅力來(lái)實(shí)現(xiàn)它，一遇到波折就失去了斗爭(zhēng)的毅力。在美國(guó)西部興起淘金熱的時(shí)候，達(dá)比的伯伯也感染上了“黃金熱，到西部去淘金。他從未聽(tīng)說(shuō)到這種思想：從人的思想中挖出黃金，遠(yuǎn)多于從地下挖出的黃金。他到那里圈了一塊地，開(kāi)場(chǎng)用十字鎬和鐵锨干了起來(lái)。 經(jīng)過(guò)數(shù)周的勞動(dòng)之后，他得到了報(bào)答：發(fā)現(xiàn)了閃閃發(fā)光的礦石。他需求用機(jī)