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文檔簡介

1、注重項(xiàng)目體系建設(shè),提高項(xiàng)目績效摘 要:本文系統(tǒng)闡述一個(gè)組織如何建立一套適合組織項(xiàng)目特點(diǎn)得項(xiàng)目管理體系,以及如何運(yùn)作與管理組織中得項(xiàng)目。為便于更好地理解項(xiàng)目管理,首先介紹了人們對(duì)項(xiàng)目成功得理解,闡述了影響項(xiàng)目成功得主要因素 ,以及項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目成功得影響。分析了目前大多數(shù)組織中項(xiàng)目管理得現(xiàn)狀與存在得問題。并對(duì)項(xiàng)目管理內(nèi)涵與組織價(jià)值,以及不同組織得項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)模式作了概略得描述。提出了項(xiàng)目管理就是一種組織行為而非個(gè)人行為這一觀點(diǎn),強(qiáng)調(diào)建立多級(jí)項(xiàng)目管理控制體系才就是組織項(xiàng)目成功、提高項(xiàng)目績效得根本保障。文中詳細(xì)分析了常見得組織項(xiàng)目管理控制模型,介紹了組織中各級(jí)項(xiàng)目管理控制者得責(zé)權(quán)劃分方式與方法,以及

2、項(xiàng)目過程控制得內(nèi)容與實(shí)現(xiàn)方法。闡述了項(xiàng)目過程模型、項(xiàng)目管理 流程與規(guī)范之間得關(guān)系,并分析了典型項(xiàng)目管理流程中得項(xiàng)目管理過程劃分、主要任務(wù)與職 責(zé)分工。指出項(xiàng)目總結(jié)積累就是項(xiàng)目管理水平提高得重要保證。同時(shí),強(qiáng)調(diào)組織在注重項(xiàng)目管理體系建設(shè)得同時(shí),應(yīng)特別重視項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)得作用。并結(jié)合項(xiàng)目管理發(fā)展得特點(diǎn),提出了組織項(xiàng)目管理發(fā)展得三步曲建議。1項(xiàng)目管理在組織中得應(yīng)用項(xiàng)目存在于每個(gè)組織大量得運(yùn)作活動(dòng)中,雖然項(xiàng)目得性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使用得技術(shù)要求千差萬別,從工程浩大得三峽水利工程、 到延續(xù)幾天得小型工程設(shè)備安裝項(xiàng)目,從管理得角度分析,項(xiàng)目運(yùn)作本身又都有其共性,都經(jīng)歷項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施(包括項(xiàng)目執(zhí)

3、行、項(xiàng)目監(jiān)控)與項(xiàng)目收尾過程。所涉及得管理技術(shù)都包括項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用 管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理與項(xiàng)目整體管理問題。組 織有意或無意都會(huì)將管理理論用于所運(yùn)作得項(xiàng)目中。這也就就是項(xiàng)目管理在組織中得具體應(yīng)用。1、1項(xiàng)目管理得重要性每個(gè)項(xiàng)目在組織活動(dòng)中得重要性各不相同,對(duì)組織得影響有大有小,但有一點(diǎn)就是相同得,這就就是每個(gè)組織都希望所實(shí)施得項(xiàng)目能夠成功??偟脕碚f,影響項(xiàng)目成功得因素歸納起來有以下五個(gè)方面得因素。圖1影響項(xiàng)目成功得因素第一個(gè)因素就是人員。人員就是項(xiàng)目執(zhí)行得主體,項(xiàng)目人員得知識(shí)與技能對(duì)項(xiàng)目得成功 起著至關(guān)重要得作用;第二個(gè)因素就是項(xiàng)目過程,即項(xiàng)

4、目得過程管理,也就就是項(xiàng)目管理,它就是項(xiàng)目成功得重 要保證;第三個(gè)因素就是項(xiàng)目產(chǎn)品,即項(xiàng)目本身得難易程度會(huì)直接影響項(xiàng)目得成功,同時(shí)也表明有構(gòu)成項(xiàng)目產(chǎn)品零、部件(廣義得零、部件概念)構(gòu)成方面得儲(chǔ)備有利于項(xiàng)目得成功 ;第四個(gè)因素就是項(xiàng)目所采用得技術(shù)與工具,技術(shù)與工具直接影響著項(xiàng)目得質(zhì)量、費(fèi)用與效率,直接影響項(xiàng)目得成敗與績效;第五個(gè)因素就是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),好得項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效得提高、項(xiàng)目資源得獲得 與客戶得認(rèn)可,有利于項(xiàng)目得成功;對(duì)于一個(gè)將通過 過程”實(shí)現(xiàn)價(jià)值得 服務(wù)型組織”來說,項(xiàng)目管理體系得建設(shè)直接關(guān)系著 其項(xiàng)目得績效與成敗。而對(duì)于 產(chǎn)品型組織”來說,產(chǎn)品開發(fā)得效率與成敗同樣影響組織得產(chǎn) 品

5、競爭與市場競爭??梢灾v ,項(xiàng)目管理已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力得重要組成部分。1、2項(xiàng)目成功得含義1997年美國得一項(xiàng)項(xiàng)目狀況調(diào)查表明 ,每年有31% 以上得項(xiàng)目失敗或取消,有53% 得 項(xiàng)目超過預(yù)計(jì)時(shí)間得一倍 ”應(yīng)該說項(xiàng)目得成功率并不高 ,國內(nèi)雖然沒有這方面得統(tǒng)計(jì)數(shù)字 , 相信不會(huì)比這個(gè)調(diào)查結(jié)果好多少。我們在介紹項(xiàng)目管理體系之前簡要介紹一些有關(guān)項(xiàng)目成功”得不同說法。項(xiàng)目成功”有不同得說法,歸納起來有以下四種具有代表性得說法傳統(tǒng)定義:項(xiàng)目完成時(shí),滿足預(yù)先確定得項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間與項(xiàng)目質(zhì)量要求,即為項(xiàng)目成功。動(dòng)態(tài)定義:主要得項(xiàng)目利益相關(guān)人(包括客戶、高層管理者、項(xiàng)目小組、及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 等)在該項(xiàng)目完

6、成許久后,仍同意項(xiàng)目就是成功得,即為項(xiàng)目成功。商業(yè)定義:一個(gè)項(xiàng)目得結(jié)果符合企業(yè)策略,產(chǎn)生足夠得現(xiàn)金回流,為股東創(chuàng)造得價(jià)值足以支持此項(xiàng)目費(fèi)用及運(yùn)營開資,并產(chǎn)生利潤,即為項(xiàng)目成功。流行定義:項(xiàng)目滿足預(yù)先確定得項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間與項(xiàng)目質(zhì)量要求,同時(shí)項(xiàng)目產(chǎn)品可用、高效,客戶滿意,即為項(xiàng)目成功(見圖1)。圖1項(xiàng)目成功得要素與條件在當(dāng)今這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程逐步深化,市場競爭進(jìn)一步加劇得情況下,將客戶利益放在第一位,接受第四種項(xiàng)目成功定義對(duì)企業(yè)策略、組織與流程制定,以及企業(yè)文化得建設(shè)應(yīng)該就是有益得,也有利于企業(yè)得長遠(yuǎn)發(fā)展。1、3組織項(xiàng)目管理中常見得問題我國正規(guī)得項(xiàng)目管理研究起步比較晚,項(xiàng)目管理知識(shí)得普

7、及程度也比較低,這樣也就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中得項(xiàng)目管理或多或少存在著這樣或那 樣得問題,應(yīng)該講也就是正?,F(xiàn)象。主要表現(xiàn)為:?項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性:項(xiàng)目運(yùn)作主要體現(xiàn)為過程行為 ,項(xiàng)目得任務(wù)細(xì)分與計(jì)劃性不夠,造成項(xiàng)目進(jìn)度延遲、資源浪費(fèi)、質(zhì)量低下或項(xiàng)目失敗。?項(xiàng)目管理控制體系不健全:大部分組織缺乏完整得項(xiàng)目管理體系,相關(guān)得責(zé)權(quán)不夠分明,項(xiàng)目管理得漏洞較多,缺乏協(xié)調(diào)性。?不重視項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)技巧:項(xiàng)目經(jīng)理得領(lǐng)導(dǎo)技能較弱,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)問題得例子也時(shí)常出現(xiàn),如項(xiàng)目中途合作各方散伙、項(xiàng)目經(jīng)理不能得到組織高層領(lǐng)導(dǎo)及客戶得有效支 持等,常常導(dǎo)致項(xiàng)目中途下馬,項(xiàng)目成員效率低下等。?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)缺乏:很多組織得項(xiàng)目

8、管理沒有風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃。項(xiàng)目得可行性分析留于形式;項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)不注重項(xiàng)目中得自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理與運(yùn)作中得風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目實(shí)施中不重視風(fēng)險(xiǎn)得監(jiān)控 ;因項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)招致得項(xiàng)目失敗不在少數(shù)。?不注重項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié):大多數(shù)組織沒有項(xiàng)目收尾得項(xiàng)目總結(jié)過程。導(dǎo)致項(xiàng)目管理原地踏步,項(xiàng)目績效較低。每個(gè)項(xiàng)目得運(yùn)作過程中都會(huì)有所收獲 ,同時(shí)也一定會(huì)有應(yīng)吸取得 教訓(xùn),這些經(jīng)驗(yàn)得總結(jié)與共享就是組織項(xiàng)目管理水平提供得原動(dòng)力。2項(xiàng)目管理與組織類型2、1項(xiàng)目管理內(nèi)涵理論上講,項(xiàng)目管理包含九大知識(shí)領(lǐng)域、五個(gè)過程。這九大知識(shí)領(lǐng)域分 別就是項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人員管理、采購管理、 溝通管理與項(xiàng)目整

9、體管理問題。五大項(xiàng)目過程就是項(xiàng)目啟動(dòng)過程、項(xiàng)目計(jì)劃過程、項(xiàng)目執(zhí)行過程、項(xiàng)目監(jiān)控過程與項(xiàng)目收尾過程。項(xiàng)目管理得本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)得一樣,就就是項(xiàng)目(過程)”與 管理(過程)”相結(jié)合得產(chǎn)物,如圖2所示。由于不同類型項(xiàng)目過程得差異性很大,通用得適合于所有項(xiàng)目得過程與相關(guān)得管理技術(shù)也只能抽象得,在組織實(shí)際得項(xiàng)目管理體系建設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與項(xiàng)目過程緊密結(jié)合,這樣得項(xiàng)目管理才具有指導(dǎo)意義。首理過程廣腎克烏知-亠合 評(píng)克蛭毀范./“圖2 項(xiàng)目管理中得項(xiàng)目過程與管理過程因此,組織實(shí)際得項(xiàng)目運(yùn)作過程中,學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理技術(shù)本身不就是一件困難得事情,困難得就是如何將這些項(xiàng)目管理技術(shù)運(yùn)用于組織得項(xiàng)目過程中。同

10、時(shí),不同行業(yè)驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展得組織結(jié)構(gòu)得差異導(dǎo)致將項(xiàng)目管理控制與組織機(jī)構(gòu)相結(jié)合,建立一個(gè)合理項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)體系變得更為困難。從項(xiàng)目得角度瞧項(xiàng)目管理與從組織得高度瞧項(xiàng)目管理得結(jié)果就是不同得。從項(xiàng)目得角度瞧就是如何管理好項(xiàng)目,即要做好項(xiàng)目管理。 從組織得角度瞧就是如何管理好一批項(xiàng)目,則就是應(yīng)該如何建立一個(gè)項(xiàng)目管理體系。組織不僅僅要重視項(xiàng)目管理技術(shù),更應(yīng)該注重組織項(xiàng)目管理體系得建設(shè)。項(xiàng)目管理體系得建立涉及項(xiàng)目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、角色與職責(zé)。項(xiàng)目管理體系就就是項(xiàng)目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合得產(chǎn)物。禺目希妁3目密昭論功鞘目IB幼樂冃眾把1同UU1_II沖AJr4人員招劇uu員帀毎許UL圖3

11、 項(xiàng)目運(yùn)做與管理模式宏觀上講,項(xiàng)目管理可以劃分為項(xiàng)目資源支持保證部分、項(xiàng)目核心過程部分、項(xiàng)目質(zhì)量控制部分(包括質(zhì)量管理與文檔管理)與項(xiàng)目管理活動(dòng)(項(xiàng)目評(píng)估、實(shí)施策略、過程監(jiān)控等),各部分關(guān)系見圖3。項(xiàng)目管理體系得建設(shè)就就是要解決項(xiàng)目管理流程與組織機(jī)構(gòu)控制之間得 關(guān)系。2、2組織價(jià)值每個(gè)組織都有其自身存在得價(jià)值,從大得方面講,任何組織存在得價(jià)值在于要向它得客戶提供價(jià)值,這種價(jià)值得體現(xiàn)表現(xiàn)為二種形式 :一種就是產(chǎn)品,另一種就是服務(wù)(現(xiàn)在得概念服務(wù) 也就是產(chǎn)品)。產(chǎn)品與服務(wù)得差別主要在于 :?產(chǎn)品”在提供給客戶時(shí)其規(guī)格性能、質(zhì)量與價(jià)格(成本)已經(jīng)確定,客戶得滿意體現(xiàn)在就是對(duì)瞧得見、摸得著得已有產(chǎn)品。

12、產(chǎn)品得生產(chǎn)控制過程就是在工廠中完成,產(chǎn)品生產(chǎn)管理就是一種運(yùn)營管理,不就是項(xiàng)目管理。但這類組織中得產(chǎn)品立項(xiàng)開發(fā)確就是個(gè)典型得項(xiàng) 目管理應(yīng)用。?服務(wù)”與產(chǎn)品得差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時(shí),拿到得只就是一紙協(xié)議,服務(wù)內(nèi)容得交付需要一個(gè)交付過程 ,而這個(gè)交付過程一般具有項(xiàng)目管理得特征,過程中會(huì)涉及服務(wù)內(nèi)容、進(jìn)度與質(zhì)量得問題。很多服務(wù)合同”具有項(xiàng)目得特征,因此很多組織得 服務(wù)”合同按項(xiàng)目模式進(jìn)行管理,如建筑工程、IT行業(yè)得系統(tǒng)集成項(xiàng)目、 定制應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā),需要進(jìn)行項(xiàng) 目管理。項(xiàng)目管理在不同組織中所處得地位也相差甚遠(yuǎn),不同行業(yè)有不同得項(xiàng)目管理模式??偟脕碚f,產(chǎn)品型組織”一般將工作重心放在生產(chǎn)管理中,但同時(shí)

13、也應(yīng)兼顧類似產(chǎn)品開發(fā)這樣得項(xiàng)目管理。 服務(wù)型組織”應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、費(fèi)用與質(zhì)量要求,應(yīng)特別注重服務(wù)過程得項(xiàng)目管理。2、3項(xiàng)目管理得驅(qū)動(dòng)模式產(chǎn)品型組織”與 服務(wù)型組織”有著不同得項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)模式。產(chǎn)品型組織”得價(jià)值在于向其客戶提供產(chǎn)品,項(xiàng)目管理更多得存在于為增強(qiáng)自身競爭實(shí) 力所進(jìn)行得產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目與其它建設(shè)項(xiàng)目中 ,項(xiàng)目得原始驅(qū)動(dòng)來自于組織內(nèi)部得需求。項(xiàng)目 范圍、質(zhì)量與費(fèi)用得控制主要由組織內(nèi)部控制。典型項(xiàng)目得過程模型如下圖。圖4產(chǎn)品型組織典型得項(xiàng)目模式項(xiàng)目階段2可以根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等因素拆分為多個(gè)階段。不同類型項(xiàng)目可以有不同得階段劃分。服務(wù)型組織”得價(jià)值就是通過向客戶提供服務(wù)來實(shí)現(xiàn)得,對(duì)服務(wù)過

14、程得管理就是典型得項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理就是 服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量得重要保證。因此,服務(wù)型組織”應(yīng)特別注重項(xiàng)目管理體系得建設(shè)。服務(wù)項(xiàng)目來自于市場,組織通過市場行為獲得訂單 ,客戶訂單就是驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目管理得動(dòng)力。在很大程度上講 ,項(xiàng)目范圍、質(zhì)量與費(fèi)用更多得受制于客戶得需求目經(jīng)理與組織得靈活性相對(duì)較小。這類項(xiàng)目得過程模型基本可以表示為如下圖所示。項(xiàng)目賽約項(xiàng)目評(píng)估圖5服務(wù)型組織典型得項(xiàng)目模式服務(wù)型組織”內(nèi)部也會(huì)存在為增加自身競爭實(shí)力而實(shí)施得內(nèi)部項(xiàng)目,這種內(nèi)部項(xiàng)目與 產(chǎn)品型組織”得驅(qū)動(dòng)模式相同。由于 產(chǎn)品型組織”與 服務(wù)型組織”項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)來源得差異,其項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)得設(shè)置與責(zé)權(quán) 會(huì)有一定得差異,組織在進(jìn)行項(xiàng)目

15、管理體系建設(shè)時(shí)應(yīng)有所重視。但項(xiàng)目管理得本質(zhì)就是一致 得。2、4項(xiàng)目管理就是組織行為很多人有一種較為片面得瞧法,認(rèn)為項(xiàng)目得成功與失敗就是項(xiàng)目經(jīng)理得事,其實(shí)不然,雖然項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目得成功與失敗就是負(fù)有很大得責(zé)任,但不就是全部。項(xiàng)目管理首先就是一種組織行為而非個(gè)人行為,項(xiàng)目過程活動(dòng)充其量也只就是一種團(tuán)隊(duì)行為。圖6為不同組織中項(xiàng)目經(jīng)理得權(quán)利情況(摘自PMBOK2000)??梢郧瞥?,不同組織中項(xiàng)目經(jīng)理得地位千差萬別 ,她所擁有得權(quán)利也有很大得差別,一般來講,項(xiàng)目經(jīng)理更多只就是計(jì)劃與執(zhí)行,項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量與變更得決策權(quán)更多得掌握在上層(有關(guān)組織類型方面得資料可參見相關(guān)項(xiàng)目管理書籍或管理書籍)。組織結(jié)構(gòu)

16、項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱中等強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)少或沒有有限低到中中到高高或全部人員時(shí)間分配到項(xiàng)目中得百分比實(shí)際沒有025%1560%5095%85100%項(xiàng)目經(jīng)理角色部分時(shí)間部分時(shí)間全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理稱謂項(xiàng)目協(xié)調(diào)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目官員/項(xiàng)目管理官員/項(xiàng)目管理官員項(xiàng)目管理人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全職全職圖6組織系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目得影響3建立項(xiàng)目管理得多級(jí)控制體系項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目過程與管理過程相結(jié)合得產(chǎn)物,具體組織得項(xiàng)目管理要結(jié)合其所從事項(xiàng)目得過程特點(diǎn)及組織管理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行。 項(xiàng)目過程實(shí)際上就就是具體項(xiàng)目細(xì)分任務(wù)沿時(shí)間坐標(biāo)軸 上得分布。例如,對(duì)于

17、一個(gè)軟件產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可以表述為以下得一個(gè)過程(見圖7)。II階段1:階段2I功能與異面?S十UIBug飪理砂進(jìn)可行性眄頂目立項(xiàng)建謖Alpiha測試圖7軟件產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目過程模型而在項(xiàng)目推進(jìn)過程中,出于對(duì)項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度與費(fèi)用控制得考慮,需要對(duì)項(xiàng)目有所控制。為便于項(xiàng)目得執(zhí)行與控制,根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)得時(shí)間順序,項(xiàng)目管理將項(xiàng)目抽象為五個(gè) 管理過程,即項(xiàng)目啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程,針對(duì)項(xiàng)目得五個(gè)過程,定義項(xiàng)目各過程應(yīng)完成得主要工作。項(xiàng)目管理就就是將這些管理技術(shù)運(yùn)用于具體得項(xiàng)目 過程中。在任何組織中,項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理層、與項(xiàng)目客戶處于各自利益考慮,都會(huì)對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)展、質(zhì)量與

18、費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控。而這些角色得責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織得項(xiàng)目管理控制體系。3、1建立多級(jí)項(xiàng)目管理控制體系3、1、1項(xiàng)目管理得責(zé)權(quán)體系項(xiàng)目管理得核心問題就就是對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用得折衷 控制,而項(xiàng)目多級(jí)控制管理體系得核心也就就是項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用控制權(quán)限在不同角色 之間得分配,圖8與圖9就是項(xiàng)目控制體系得一個(gè)例子。;項(xiàng)目寥級(jí)監(jiān)控怎擦II:4級(jí);項(xiàng)目客FH圾:項(xiàng)目昔理民(FNIO);2皴;項(xiàng)目經(jīng)理;1.級(jí);項(xiàng)目成員的自裁監(jiān)控圖8項(xiàng)目多級(jí)控制體系圖8得項(xiàng)目多級(jí)監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只就是一個(gè)示意表示,不同組織中項(xiàng)目管理層(PMO)可以表現(xiàn)為多種不同得形態(tài),它可以就是一個(gè)實(shí)際得物理機(jī)構(gòu),也可以就是一個(gè)虛擬得機(jī)構(gòu),根據(jù)

19、需要隨時(shí)組成。同時(shí),項(xiàng)目管理層(PMO)可以為多個(gè)不同得控制,細(xì)分控制職責(zé)。圖8中得項(xiàng) 目客戶可以就是 服務(wù)型組織”得外部客戶,也可以就是 產(chǎn)品型組織”得內(nèi)部客戶(內(nèi)部客戶 不一定處于項(xiàng)目控制得頂層 )。監(jiān)援對(duì)掠:O皿目成員頊目鏡理: PMQ:(3)項(xiàng)目客戶項(xiàng)證團(tuán):麗漏洞逹頂目計(jì)劃坯辺譬霽聲:執(zhí)行:作,但不影響任1 1|影響任務(wù)需求 的范凰吏更講席計(jì)劃:瑣目計(jì)劃冋題1不彩響項(xiàng)目交村的1客戶可援夷項(xiàng)目計(jì)目身任簣的折中:內(nèi)苗里程碑調(diào)整:戈呢論111ihi導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃 延長價(jià)曰曲田1無搖項(xiàng)目預(yù)茸計(jì)劃丨組織可承受的費(fèi)用理目費(fèi)用;:執(zhí)行:變更口111fefei任何項(xiàng)目費(fèi)用 的增加-圖9項(xiàng)目控制體系得權(quán)責(zé)

20、,此處只就是示意。圖9中所示得項(xiàng)目管理體系各層得權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體組織得需要確定其次,在項(xiàng)目管理控制體系中,應(yīng)明確各層控制角色在項(xiàng)目不同階段得主要職責(zé)及控制方 式,即通過怎樣得途徑參與項(xiàng)目得控制。3、1、2 注重項(xiàng)目過程控制 項(xiàng)目過程控制就是項(xiàng)目控制得統(tǒng)稱 ,基本包括以下內(nèi)容:?項(xiàng)目階段控制:就是指項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施(包括項(xiàng)目執(zhí)行與項(xiàng)目監(jiān)控)及項(xiàng)目總結(jié)四大階段得階段審批。只有通過項(xiàng)目得階段審批,項(xiàng)目才能進(jìn)入下一個(gè)階段。階段審批得級(jí)別在不同組織中 ,可以表現(xiàn)在不同得決策層面上 ,在圖8得多層控制體系中,可 能表現(xiàn)為2種審批,組織內(nèi)部審批在項(xiàng)目管理層 PMO,組織外部審批在客戶端,就是否需

21、要組 織外部審批,取決于客戶在項(xiàng)目合同中得要求。?項(xiàng)目里程碑審批:就是指根據(jù)組織項(xiàng)目管理流程要求,對(duì)設(shè)置在項(xiàng)目各階段上得項(xiàng)目控制點(diǎn)得一種審批。制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí),根據(jù)項(xiàng)目過程模型、項(xiàng)目規(guī)模及風(fēng)險(xiǎn)情況,將項(xiàng)目按時(shí)間順序劃分為幾個(gè)能夠標(biāo)志項(xiàng)目進(jìn)程得標(biāo)志,即為項(xiàng)目得里程碑。項(xiàng)目里程碑審批根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)與規(guī)模得差異可能有較大得差異,根據(jù)項(xiàng)目控制點(diǎn)得重要程度可以有多個(gè)審批層次。常見得里程碑審批存在于項(xiàng)目實(shí)施階段,實(shí)際上,項(xiàng)目計(jì)劃階段也可能會(huì)有低層次得審批。?項(xiàng)目變更管理:項(xiàng)目執(zhí)行過程中,出現(xiàn)與項(xiàng)目計(jì)劃不符得項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、與費(fèi)用得變化就是正?,F(xiàn)象,以上三項(xiàng)項(xiàng)目要素中任何一個(gè)要素得變化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃得變更 組

22、織得項(xiàng)目管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更,清楚定義項(xiàng)目變更申請、 審批控制流程,以及項(xiàng)目管理控制人員得控制權(quán)限 ,并確定項(xiàng)目計(jì)劃變更信息發(fā)布方案。?項(xiàng)目績效評(píng)估:項(xiàng)目績效就是將項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用花費(fèi)與項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃相對(duì)比,用于分析項(xiàng)目得健康狀況,并可分析項(xiàng)目未來走勢。項(xiàng)目績效得分析可以通過項(xiàng)目定期報(bào)告、 項(xiàng)目階段審批、里程碑控制與項(xiàng)目隨機(jī)檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制:風(fēng)險(xiǎn)控制就是項(xiàng)目實(shí)施過程中一項(xiàng)重要得控制工作,也就是目前被很多人所忽略得一項(xiàng)工作。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制不但要求項(xiàng)目計(jì)劃階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析,更要求在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)得動(dòng)因,及時(shí)修正風(fēng)險(xiǎn)控制列表,一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),及時(shí)采取防范措施。如果

23、發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn) ,及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目發(fā)展策略,也可終止項(xiàng)目,盡可能減少項(xiàng)目損 失??傊?,項(xiàng)目過程控制涉及項(xiàng)目管理得方方面面,項(xiàng)目過程控制就是項(xiàng)目取得成功 ,避免失敗得重要保證。為便于項(xiàng)目過程控制,提高項(xiàng)目管理效率,組織需要明確各項(xiàng)目控制角色得責(zé)權(quán)。并盡可能簡化控制關(guān)系,做到對(duì)項(xiàng)目績效、范圍、進(jìn)度與費(fèi)用得合理控制。提高項(xiàng)目成 功率,降低可能得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。3、 2建立項(xiàng)目管理流程與規(guī)范它不但定義項(xiàng)目應(yīng)完成得主項(xiàng)目管理流程與規(guī)范就是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理運(yùn)作得指導(dǎo)性文件。要工作以及它們之間得關(guān)聯(lián)關(guān)系,同時(shí)定義完成各項(xiàng)工作應(yīng)遵循得項(xiàng)目規(guī)范。而項(xiàng)目過程模 型就是制定組織項(xiàng)目管理流程與規(guī)范得基礎(chǔ)。項(xiàng)目過程模型:?項(xiàng)目過程

24、模型:項(xiàng)目過程模型就是具體應(yīng)用領(lǐng)域項(xiàng)目內(nèi)在運(yùn)作規(guī)律得一種體現(xiàn),它就是制定項(xiàng)目流程與規(guī)范得基礎(chǔ),也就是制定組織項(xiàng)目監(jiān)控體系得依 據(jù),它就是能否真正提高組織項(xiàng)目管理績效得重要基礎(chǔ)。項(xiàng)目過程模型與項(xiàng)目管理技術(shù)得有,以下就是軟效結(jié)合就是項(xiàng)目管理得價(jià)值所在。不同領(lǐng)域得項(xiàng)目得過程模型都有各自得特點(diǎn)件產(chǎn)品生命周期模型 一ISO 15504過程模型。主要過程主要過程獲職準(zhǔn)備拱應(yīng)商管理 巖戶按曼養(yǎng)職準(zhǔn)備供應(yīng)商管理巖戶按受供應(yīng)過程供應(yīng)過程需求啟垸過程需求啟垸過程開發(fā)過程垂筑分祈與設(shè)計(jì) 軟件需求勢常 軼件設(shè)計(jì) 軟件實(shí)施 軟件集成 軟件測試 獺礁成與測試轅件設(shè)計(jì)軟件實(shí)施軟件集成軟件測試運(yùn)訐過程系坊運(yùn)行客戶支持客尸支持

25、齟織過程齟織過程圖10 軟件產(chǎn)品生命周期模型 一ISO 15504?項(xiàng)目過程模型得建立:根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)域過程模型得積累情況,項(xiàng)目過程模型建立基本可以分為二種情況,一種就是有參考模型,另一種就是沒有參考模型。組織可根據(jù)自身領(lǐng)域項(xiàng)目特點(diǎn),創(chuàng)建組織自己得項(xiàng)目管理過程模型。有過程參考模型:?采用業(yè)界成熟得項(xiàng)目過程模型?根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行過程模型裁剪,形成適合于組織自身得項(xiàng)目過程模型。?根據(jù)裁剪得過程模型,設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理流程與規(guī)范。?對(duì)項(xiàng)目過程模型進(jìn)行改進(jìn)與提高。沒有過程參考模型得全新項(xiàng)目:?橫切法:根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)推進(jìn)得時(shí)間性對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分 ,并達(dá)成一致,確定項(xiàng)目得主要里程碑,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目得細(xì)分,形成過

26、程里程碑。形成項(xiàng)目得過程模型 ,并逐步 改進(jìn)。?縱切法:根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品應(yīng)用特點(diǎn),將項(xiàng)目涉及應(yīng)用技術(shù)與組織分工進(jìn)行縱切,分成幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立得項(xiàng)目部分。然后對(duì)相對(duì)獨(dú)立得項(xiàng)目部分采用橫切法”分割,再根據(jù)各相對(duì)獨(dú)立部分得關(guān)聯(lián)關(guān)系,確定主要里程碑、細(xì)分過程里程碑及項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃。?大型項(xiàng)目一般采用 縱切法”與 橫切法”建立項(xiàng)目過程模型。項(xiàng)目管理得流程項(xiàng)目管理流程就是在項(xiàng)目過程模型得基礎(chǔ)上,結(jié)合組織內(nèi)部得機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分工,將項(xiàng)目管理工作落實(shí)到具體角色上 ,圖11為一項(xiàng)目管理流程樣例。頃目計(jì)劃頂目收層頂目董略項(xiàng)目啟動(dòng);客戶理目合同牧尾 : 爨目隆段收尾 !叩目總崎母; 評(píng)潔冬目+戦貫:*疑車冃 u目避雇,皆:用

27、亂翌設(shè)如査風(fēng)監(jiān)杞制項(xiàng)目施詢衣耍目貝粹工儈啰目牧慮工世鎖目總戢直艮昌標(biāo)5昌的口耳根人M骷簾屣理昌計(jì)劇申社理目a劃甘簾關(guān)濾廈趨昭帶貿(mào)蟲目戒黑臺(tái)網(wǎng)收舄確定農(nóng)r要求rgi 翌目斎臨申槪i?g計(jì)劃期蝦也直風(fēng)J5謝、進(jìn)度與裁卻)協(xié)勵(lì)曲定目雄心風(fēng)險(xiǎn)怪制禎+*a魯理疣畏烏申世勺前計(jì)劉駆定序目肚樓簫瞄 枉侖廈目熱罠;項(xiàng)目管 理層PMO応亂單昌用咖丈件 鎖宦権心外射址 理目白訥總圖11 項(xiàng)目管理流程與職責(zé)分工項(xiàng)目管理流程就是定義項(xiàng)目進(jìn)程與任務(wù)分工,就是組織內(nèi)部項(xiàng)目運(yùn)作得指導(dǎo)性文件。項(xiàng)目管理流程一般包括以下內(nèi)容:?確定項(xiàng)目各階段得依托關(guān)系;?定義項(xiàng)目階段交付物;?明確項(xiàng)目控制得里程碑;?明確項(xiàng)目階段得任務(wù)分工(項(xiàng)目

28、組內(nèi)外分工);?明確各階段應(yīng)完成得主要工作及參考標(biāo)準(zhǔn);?項(xiàng)目管理控制機(jī)制(3)項(xiàng)目管理規(guī)范項(xiàng)目管理規(guī)范就是在項(xiàng)目管理流程得基礎(chǔ)上,具體確定項(xiàng)目細(xì)分工作應(yīng)完成得具體內(nèi)容以及應(yīng)達(dá)到得標(biāo)準(zhǔn)。它就是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)積累得表現(xiàn),也就是項(xiàng)目管理成熟度得重要指標(biāo)。組織內(nèi)部得項(xiàng)目管理規(guī)范很難一步到位,項(xiàng)目管理流程與,項(xiàng)目管理規(guī)范工作反映了組織項(xiàng)目管規(guī)范有一個(gè)逐步完善與成熟得過程。從某種程度上講理知識(shí)與技能水平。與項(xiàng)目管理規(guī)范配套得就是一系列相應(yīng)得項(xiàng)目管理樣例文件,這些樣例文件可為項(xiàng)目管理規(guī)范得使用提供極有價(jià)值得參考。3、 3注重經(jīng)驗(yàn)積累與過程改進(jìn)項(xiàng)目管理與生產(chǎn)型得運(yùn)作管理最大得差異在于提供產(chǎn)品得獨(dú)特

29、性。由于每個(gè)項(xiàng)目都有其獨(dú)特得一面,這也就決定了不可能有一種項(xiàng)目管理模式適合于所有項(xiàng)目。組織必須根據(jù)自身業(yè)務(wù) 領(lǐng)域項(xiàng)目得運(yùn)作特點(diǎn),建立項(xiàng)目管理流程及規(guī)范,并在此基礎(chǔ)上,積極總結(jié)實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)行過程 中得經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),逐步改進(jìn)項(xiàng)目過程模型、流程與規(guī)范。圖12項(xiàng)目管理發(fā)展模型項(xiàng)目結(jié)束總結(jié),可為今后項(xiàng)目改進(jìn)提供幫助,主要包括以下內(nèi)容?項(xiàng)目過程模型、流程與規(guī)范十項(xiàng)目WBS模板十項(xiàng)目估算十角色與分工十項(xiàng)目控制與評(píng)估哪些工作做得好。?哪些工作做得不好。?下次我們該如何做。通過項(xiàng)目總結(jié)組織可以達(dá)到以下目得 :?項(xiàng)目管理過程改進(jìn);?人員培養(yǎng)得有利手段?技術(shù)積累;?產(chǎn)品改進(jìn);?改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo);注重經(jīng)驗(yàn)積累,就是項(xiàng)目管理績

30、效提高得重要手段。3、 4注重項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)得作用人就是項(xiàng)目執(zhí)行得主體,人員對(duì)項(xiàng)目得成功與否起著重要得作用。項(xiàng)目行為就是團(tuán)隊(duì)行為,而不就是個(gè)人行為,除了人員知識(shí)與技能這些硬性條件外,項(xiàng)目中人們行為方式得協(xié)調(diào)與否直接影響著項(xiàng)目得績效,直接關(guān)系著項(xiàng)目得成敗。與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)得因素包括項(xiàng)目得團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通技巧、人員激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)能力,重視項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)得作用就是確保項(xiàng)目成功不可或缺得條件。?客戶導(dǎo)向得團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化:組織無論性質(zhì)如何與規(guī)模大小 ,總會(huì)有一個(gè)價(jià)值取向,這個(gè)價(jià)值取向直接或間接影響著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員得行為方式。項(xiàng)目就是一種團(tuán)隊(duì)行為,項(xiàng)目得成功就是團(tuán)隊(duì)協(xié)同努力得結(jié)果 ,所以應(yīng)特別注重項(xiàng)目成員間得協(xié)作意識(shí)培養(yǎng)。同時(shí),為適應(yīng)組織競爭得需要,組織也應(yīng)樹立一種客戶至上得企業(yè)文化,確??蛻舻脻M意。建立一個(gè)客戶導(dǎo)向得團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化就是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)得以充分發(fā)揮得基礎(chǔ)。?注重運(yùn)用項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)技巧:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同時(shí)期具有不同得特點(diǎn),充分了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)律,就可以有得放矢得采取措施,充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員得積極性 ,提高項(xiàng)目績 效。而掌握必要得溝通技巧,有利于建立一個(gè)良好得團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。同時(shí),更有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目管理層與客戶溝通得順暢 ,便于爭取資源、消除誤解,確??蛻魸M意度得提高。人員激 勵(lì)

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