績(jī)效考核一汽大眾員工

1、群眾員工績(jī)效管理系統(tǒng) 績(jī)效管理理論篇 績(jī)效管理制度篇 績(jī)效管理工具篇 績(jī)效管理案例篇目 錄績(jī)效的定義績(jī)效管理的定義績(jī)效管理的目的影響個(gè)人績(jī)效的因素各因素各自的作用績(jī) 效 的 定 義 績(jī)效是指員工在工作過(guò)程中為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值,以及在此過(guò)程中個(gè)人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進(jìn)。 什么是績(jī)效?無(wú)形績(jī)效績(jī)效有形績(jī)效為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值個(gè)人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進(jìn)員工績(jī)效管理的目的推動(dòng)公司的可持續(xù)開(kāi)展推動(dòng)部門(mén)績(jī)效文化的建立推發(fā)動(dòng)工績(jī)效水平的持續(xù)提升績(jī)效管理的定義 直線經(jīng)理使用各種工具和方法，通過(guò)與員工的雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導(dǎo)和反響，幫助員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和持續(xù)不斷提升自身能力和

2、行為模式的過(guò)程。績(jī)效管理：績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別影響個(gè)人績(jī)效的因素個(gè)人績(jī)效工作目標(biāo)個(gè)人素質(zhì)主觀意愿文化流程反響領(lǐng)導(dǎo)公平性.影 響 個(gè) 人 績(jī) 效 的 因 素領(lǐng)導(dǎo)人員個(gè)人績(jī)效的影響因素環(huán)境企業(yè)環(huán)境和融洽的氣氛嚴(yán)格執(zhí)行的流程和規(guī)章制度鼓勵(lì)機(jī)制拉開(kāi)差距、及時(shí)反響、時(shí)效性、評(píng)估和反響領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方針、決策工作目標(biāo)要符合SMART原那么要可控領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為和素質(zhì)授權(quán),權(quán)力、資源的可得性和使用性個(gè)人崗位與能力的匹配程度個(gè)人能力積極性、主動(dòng)性、專業(yè)知識(shí)、心理承受能力、合作性個(gè)人影 響 個(gè) 人 績(jī) 效 的 因 素專業(yè)技術(shù)管理人員個(gè)人績(jī)效的影響因素領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)與責(zé)任是否明確工作分配能否符合員工的能力和個(gè)性特征對(duì)員

3、工的尊重、認(rèn)可，適時(shí)指導(dǎo)、及時(shí)反響授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的重視程度如何充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮每位員工積極性的能力防止鞭打快?，F(xiàn)象評(píng)估的科學(xué)性公正合理不能由領(lǐng)導(dǎo)一人決定流程職責(zé)清楚、嚴(yán)格執(zhí)行、不斷優(yōu)化能力與崗位要匹配權(quán)利和資源考評(píng)機(jī)制影 響 個(gè) 人 績(jī) 效 的 因 素營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)個(gè)人績(jī)效的影響因素環(huán)境外部政策、領(lǐng)導(dǎo)的重視程度產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)機(jī)市場(chǎng)變化內(nèi)部公司內(nèi)部的流程公司積極向上的文化、鼓勵(lì)先進(jìn)的氣氛鼓勵(lì)機(jī)制個(gè)人個(gè)人素質(zhì)、技能強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力主觀能動(dòng)性、責(zé)任心和忠誠(chéng)度領(lǐng)導(dǎo)尊重與認(rèn)可工作目標(biāo)下達(dá)得是否清楚與員工的溝通影 響 個(gè) 人 績(jī) 效 的 因 素制度流程是否考慮一線人員的利益企業(yè)內(nèi)部公平性個(gè)人開(kāi)展空間環(huán)境工作環(huán)境、企

4、業(yè)文化環(huán)境等生產(chǎn)一線員工個(gè)人績(jī)效的影響因素影響個(gè)人績(jī)效的因素：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境主觀能動(dòng)性和能力任務(wù)管理能力員工管理能力積極向上的企業(yè)文化公平公正的鼓勵(lì)機(jī)制環(huán)境制度、流程的優(yōu)化積極向上企業(yè)文化的推進(jìn)缺乏積極向上的企業(yè)文化和鼓勵(lì)先進(jìn)的氣氛缺乏公平公正的鼓勵(lì)機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)建立提升領(lǐng)導(dǎo)力的體系領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)員工的尊重、信任、重視和認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作任務(wù)的安排不清晰領(lǐng)導(dǎo)技能個(gè)人缺乏主觀能動(dòng)性、能力和性格特征建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)個(gè)人影響自身績(jī)效的因素：個(gè)人績(jī)效主觀能動(dòng)性主觀能動(dòng)性能力性格特征性格特征個(gè)體之間的人格方面存在著本質(zhì)的差異；工作具有不同的類型；當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更高的工作績(jī)效；工作要求內(nèi)部市場(chǎng)

5、機(jī)制溝通機(jī)制難以改變！績(jī)效主觀能動(dòng)性工作業(yè)績(jī)績(jī)效管理能 力人力資源部直線經(jīng)理員工本人制定績(jī)效管理的原那么，為直線經(jīng)理提供績(jī)效管理的系統(tǒng)和工具。作為績(jī)效管理的第一責(zé)任人，應(yīng)把績(jī)效管理工作當(dāng)作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)，調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。自主的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，努力做好本職工作，通過(guò)工作和學(xué)習(xí)來(lái)不斷提升自己的能力，提高績(jī)效水平。績(jī)效管理中的責(zé)任分工：責(zé) 任人力資源部直線經(jīng)理員工本人制定績(jī)效管理的原那么，為直線經(jīng)理提供績(jī)效管理的系統(tǒng)和工具。作為績(jī)效管理的第一責(zé)任人，應(yīng)把績(jī)效管理工作當(dāng)作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)，調(diào)發(fā)

6、動(dòng)工積極性，促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。自主的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，努力做好本職工作，通過(guò)工作和學(xué)習(xí)來(lái)不斷提升自己的能力，提高績(jī)效水平?？?jī)效管理的責(zé)任績(jī)效管理的規(guī)定績(jī)效管理的內(nèi)容內(nèi) 容有形績(jī)效無(wú)形績(jī)效工作業(yè)績(jī) 能 力行為模式績(jī)效管理的流程績(jī)效方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估與反響績(jī)效鼓勵(lì)與提升溝通溝通溝通通溝2.1 績(jī)效方案： 績(jī)效方案： 時(shí)間：每年年初 人力資源部將與執(zhí)管會(huì)、工會(huì)溝通后確定當(dāng)年重點(diǎn)倡導(dǎo)的行為模式，并予公布。 直線經(jīng)理與員工共同確定當(dāng)年重要的工作任務(wù)目標(biāo)和能力提升的期望目標(biāo)。 擬定績(jī)效方案書(shū)： 直線經(jīng)理與員工共同制定績(jī)效方案書(shū)(可參考人力資源部提供的樣表表式2.2 績(jī)效輔導(dǎo)： 績(jī)效輔導(dǎo)的定義： 績(jī)效

7、輔導(dǎo)是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)與員工經(jīng)常性的溝通互動(dòng)來(lái)追蹤績(jī)效進(jìn)展，因人而異的運(yùn)用不同的管理技巧對(duì)員工的工作進(jìn)行輔導(dǎo)，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，協(xié)助員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平，它貫穿在整個(gè)工作過(guò)程中。 績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容： 及時(shí)對(duì)員工的工作給予反響，對(duì)員工取得的進(jìn)步給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)； 協(xié)助員工對(duì)工作中的問(wèn)題和障礙進(jìn)行分析，找出問(wèn)題的主要癥結(jié)，啟發(fā)員工找出解決問(wèn)題的方法； 及時(shí)糾正員工工作方向上的偏差，指出工作方法的缺乏并引導(dǎo)員工尋找正確的方法； 及時(shí)提供必要的資源和幫助。 績(jī)效輔導(dǎo)的方法： 正式的方法； 非正式的方法。 績(jī)效輔導(dǎo)的目的： 掌握工作的進(jìn)展； 協(xié)助員工解決工作中的問(wèn)題； 表達(dá)

8、上級(jí)對(duì)下屬的時(shí)時(shí)關(guān)注。 績(jī)效輔導(dǎo)的流程： 上級(jí)對(duì)下級(jí)逐級(jí)輔導(dǎo)2.3 績(jī)效評(píng)估和反響： 績(jī)效評(píng)估的目的： 通過(guò)對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的有形績(jī)效和無(wú)形績(jī)效的評(píng)估，對(duì)員工的進(jìn)步給予肯定和鼓勵(lì)，對(duì)員工需改進(jìn)的方面給予指導(dǎo)。 績(jī)效評(píng)估的原那么： 上級(jí)評(píng)定下級(jí)與同級(jí)平衡原那么； 人員效勞中心過(guò)程參與，結(jié)果審核的原那么； 評(píng)估結(jié)果向員工反響原那么。 績(jī)效評(píng)估的周期： 各部門(mén)根據(jù)工作特點(diǎn)，確定評(píng)估周期，至少年終一次。 績(jī)效評(píng)估的流程： 員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)； 直屬上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)； 間接上級(jí)在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行平衡。 績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容： 工作任務(wù)完成情況； 工作能力的提高情況； 行為模式的改進(jìn)情況。 績(jī)效反響 績(jī)效反響的目的：

9、對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效進(jìn)行總結(jié)，分析工作中的得失，肯定過(guò)去的成績(jī)，尋找績(jī)效不佳的原因，提出改進(jìn)方案。 績(jī)效反響的時(shí)間： 績(jī)效評(píng)估結(jié)束后 績(jī)效反響的方式： 一對(duì)一的正式面談 會(huì)議公布 張榜公布內(nèi) 容工作總結(jié)能力總結(jié)行為模式的總結(jié)一年內(nèi)的工作成果，工作業(yè)績(jī)的完成和提高工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需改進(jìn)，如何改進(jìn)公司及部門(mén)倡導(dǎo)的行為模式的執(zhí)行情況，哪些表現(xiàn)的好，哪些表現(xiàn)的不好，原因是什么，如何改進(jìn)績(jī)效反響的內(nèi)容平衡計(jì)分卡將作為經(jīng)銷(xiāo)商建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI體系方案的根底平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard - BSC的產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院Robert S KapIan和

10、David P Norton兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過(guò)程的衡量，管理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使績(jī)效評(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企績(jī)效效，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更

11、是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和開(kāi)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)l衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客

12、戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？給我們的客戶帶來(lái)更高的價(jià)值，而這.創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)CustomerFinancial遠(yuǎn)景 Learning & Innovation如果你想建立正確的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高效勞質(zhì)量客戶關(guān)系市場(chǎng)位置客戶保存ROE利潤(rùn)率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員工滿意度Internal Process平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合遠(yuǎn)景確定公

13、司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)開(kāi)展清晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開(kāi)發(fā)平衡記分卡的過(guò)程，是將公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景分解落實(shí)到可衡量、可執(zhí)行的指標(biāo)：平衡記分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企業(yè)績(jī)效，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。遠(yuǎn)景:通過(guò)客戶細(xì)分取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略主題全球成長(zhǎng)客戶細(xì)分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)收入增長(zhǎng)

14、利潤(rùn)市場(chǎng)份額客戶服務(wù)指導(dǎo)交叉銷(xiāo)售率差錯(cuò)率訂單反映速度產(chǎn)品培訓(xùn)績(jī)效優(yōu)秀員工保留率財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功要素?cái)U(kuò)大收入組合增加利潤(rùn)率滲入目標(biāo)市場(chǎng)增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售準(zhǔn)確和高效的定購(gòu)流程加深產(chǎn)品知識(shí)吸引和保留最好員工平衡計(jì)分卡不是一系列指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為行為的工具SAMPLE什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI, Key Performance Indicator)體系企業(yè)總體的績(jī)效指標(biāo)體系主要由公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門(mén)層面的績(jī)效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解不同層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系公司關(guān)鍵績(jī)

15、效指標(biāo)體系平臺(tái)根底關(guān)注要點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平衡記分卡部門(mén)層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)目標(biāo)分解部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)員工績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門(mén)目標(biāo)分解職責(zé)范圍關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域個(gè)人層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)員工績(jī)效獎(jiǎng)金平衡記分卡公司層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)目標(biāo)分解董事會(huì)評(píng)價(jià)高管層長(zhǎng)期鼓勵(lì)員工績(jī)效獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2007年目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何?2007年財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶客戶開(kāi)展:客戶:長(zhǎng)期內(nèi)部?jī)?nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏

16、輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果財(cái)務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):平衡記分卡開(kāi)發(fā)的主要流程平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)過(guò)程奧迪經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)平衡計(jì)分卡的推薦KPI庫(kù)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情形從指標(biāo)庫(kù)中選取經(jīng)銷(xiāo)商從企業(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)中選取指標(biāo)的建議原那么上頁(yè)建議的KPI指標(biāo)庫(kù)是在通常情況下奧迪經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該考慮的考核指標(biāo)。但經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)情況和時(shí)期，靈活選取適合的指標(biāo)指標(biāo)總數(shù)應(yīng)該控制在20項(xiàng)以內(nèi)平衡計(jì)分卡的四個(gè)大類財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)權(quán)重加總應(yīng)為100%；每一個(gè)大類中各項(xiàng)權(quán)重加重應(yīng)為100%每一個(gè)單項(xiàng)KPI的調(diào)整后權(quán)重建議不小于5%每個(gè)大類指標(biāo)不能為空企業(yè)應(yīng)該每年對(duì)所

17、選取的指標(biāo)進(jìn)行重新審核，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)局部指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行調(diào)整上頁(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)中的紅色字體局部，為某大型經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)其實(shí)際情形所選擇的2006年度考核指標(biāo)。公司平衡計(jì)分卡的部門(mén)分解圖公司平衡計(jì)分卡的部門(mén)分解圖的使用方法1. 以銷(xiāo)售部為例，首先從銷(xiāo)售部對(duì)公司KPI的奉獻(xiàn)程度的角度，對(duì)影響程度方面進(jìn)行打分。1分表示該部門(mén)對(duì)相對(duì)應(yīng)的公司指標(biāo)有影響。0分表示沒(méi)有影響銷(xiāo)售部公司平衡計(jì)分卡的部門(mén)分解圖的使用方法2. 從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，分別界定該部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。以下圖為推薦的銷(xiāo)售部KPI庫(kù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的挑選原那么：并非指標(biāo)庫(kù)中的所有指標(biāo)都要作為對(duì)該部門(mén)的考核指標(biāo)。部門(mén)應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的不同業(yè)務(wù)重點(diǎn)

18、，選擇適宜的績(jī)效指標(biāo)。部門(mén)績(jī)效指標(biāo)原那么上不要超過(guò)16項(xiàng)。每一大類指標(biāo)不能為空。每一個(gè)KPI的調(diào)整后權(quán)重不應(yīng)小于5%。原那么上，銷(xiāo)售部的KPI指標(biāo)，將自動(dòng)作為銷(xiāo)售總監(jiān)的考核指標(biāo)左表中的紅色字體局部為某大型經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售部根據(jù)其實(shí)際情形，所選擇的指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重。銷(xiāo)售部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)二手車(chē)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)效勞部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)市場(chǎng)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)財(cái)務(wù)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)人力資源部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)4s店績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)述第一種是基于工作分析的設(shè)計(jì)方法。一個(gè)汽車(chē)人才的工作任務(wù)可以分為三類，一類是必須要做的任務(wù)，另一類是應(yīng)該做的任務(wù)，最后一個(gè)是要求做。這三類任務(wù)里面，必須做的是職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，應(yīng)該做的是屬于汽車(chē)人才能力

19、范圍內(nèi)的任務(wù)，可能和本質(zhì)崗位無(wú)關(guān)，但能力上可以完成。最后一類是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分配下來(lái)的任務(wù)。而工作分析法，主要是將第一類任務(wù)和一些可衡量的任務(wù)設(shè)定為績(jī)效考核目標(biāo)。第二種績(jī)效考核的方法是結(jié)合4S店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解進(jìn)行設(shè)計(jì)。這種績(jī)效考核是以企業(yè)目標(biāo)為根底，4S店想要達(dá)成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門(mén)及每個(gè)汽車(chē)人才上，每個(gè)汽車(chē)人才完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動(dòng)公司整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。這種績(jī)效考核里面的任務(wù)，是每個(gè)汽車(chē)人才都必須要完成的任務(wù)。第三種方法是按照流程來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)績(jī)效考核。流程是4S店必不可少的局部，而這種考核方式是根據(jù)汽車(chē)人才在流程中所扮演的角色、需要承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)上、對(duì)下的關(guān)系來(lái)設(shè)計(jì)的方法。例如我們說(shuō)中層主管，他需要根據(jù)高層制定