這是一封真實(shí)的辭職信

1、.：.；這是一封真實(shí)的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對(duì)許多老板和職業(yè)經(jīng)理人都有似曾相識(shí)的覺得。我們刊發(fā)此信，是想讓人們對(duì)如何用好職業(yè)經(jīng)理人和如何做好職業(yè)經(jīng)理人以及如何完善我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人制度做更多的思索研討。為了維護(hù)有關(guān)方面的權(quán)益，防止不用要的費(fèi)事，在刊發(fā)時(shí)隱去了老板的姓名以及當(dāng)事企業(yè)的稱號(hào)，作者也以筆名署名。部分標(biāo)題做了技術(shù)處置。 編者 L總：您好！今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心境提筆時(shí)，心中充溢了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。雖然這五個(gè)月曾經(jīng)獲得了我們公司歷史最好的業(yè)績(jī)，但我還是決意分開，這種結(jié)局帶給我更多的是繁重和反思。 一、反思走入公司的決策1

2、. 是由于緣由接受了任命，而非由于目的我邁出的第一步就錯(cuò)了當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對(duì)公司進(jìn)展了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄。兩天后您親身開車到我家，而且通知我，您組織過中層管理人員集體表決，一致經(jīng)過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀，假設(shè)某一天由于新任指點(diǎn)的管理需求，對(duì)他們進(jìn)展調(diào)整或解雇，任何人不得有異議。我很打動(dòng)，自感無法望孔明先輩之項(xiàng)背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，通知我把權(quán)益完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點(diǎn)是我的私心大學(xué)畢業(yè)二十年不斷在外漂泊，中國(guó)人有個(gè)葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老家，種種復(fù)雜的緣由讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這里：是由

3、于緣由接受了任命，而非由于目的我邁出的第一步就錯(cuò)了；而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想預(yù)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理。進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸認(rèn)識(shí)到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了分開。是您的誠(chéng)心再一次打動(dòng)了我，是啊，來的時(shí)間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起，而員工的盼望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不情愿隨便看到本人的失敗。 2. 您需求的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)開展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)一切情形都能一目了然，問題一句話就能處理，

4、當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候，本人那雙眼睛曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，本人所到之處滿眼都是問題，而且說個(gè)十遍八遍都不論用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅由于本人飛得太高太快，覺得那些熟習(xí)得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上本人的思緒及企業(yè)的情勢(shì)，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能防止被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的指點(diǎn)。今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上獲得一致。您是想透過一個(gè)外聘的高管把本人的管理思緒貫徹下去，您需求的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭，雖然您對(duì)此不斷諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改動(dòng)

5、下邊時(shí)，卻沒有認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)問題的根源大多出在本人身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末；反之，試圖改動(dòng)老板的結(jié)局，往往注定失敗的是本人。因此，我們公司招聘高管，必需在您認(rèn)識(shí)并接受改動(dòng)本人的時(shí)候。 二、反思戰(zhàn)略思緒的配合一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)開展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的根底上，充分分析優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)、時(shí)機(jī)、要挾等綜合要素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的開展階段需求配合不同的戰(zhàn)略。1今天勝利的閱歷，有能夠是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運(yùn)營(yíng)目的和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：1幾個(gè)主要運(yùn)營(yíng)目的：2021年銷售額較上年增長(zhǎng)-10.7%，2021年增長(zhǎng)率為2.3%； 質(zhì)量方面：2021年配套產(chǎn)品退貨率

6、為13.8%；本錢方面根本變化不大；交貨期沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。2下面是摘錄的部分調(diào)查詢卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%； 認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5.1%；員工公平稱心度：29.4%；越級(jí)指揮普遍性：74.5%；文件執(zhí)行率：13.4%。近幾年業(yè)績(jī)彷徨的緣由全在這里：運(yùn)營(yíng)目的是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是緣由。您對(duì)診斷報(bào)告是認(rèn)同的，我們也不止一次溝經(jīng)過，企業(yè)由快速增長(zhǎng)變成停滯不前，曾經(jīng)闡明企業(yè)開展遇到了瓶頸，長(zhǎng)痛不如短痛，趁如今企業(yè)效益還好，市場(chǎng)還給我們喘息的時(shí)機(jī)，應(yīng)盡快把任務(wù)重心放到規(guī)范根底管理上，否那么受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理程度、執(zhí)行力等諸多要素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保

7、證的情況下，我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚！現(xiàn)實(shí)上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了2021年的年度目的。這個(gè)目的是在前三年業(yè)績(jī)彷徨的情況下，銷售額增長(zhǎng)32.8%。回想一下我們公司開展的歷史，我們企業(yè)的開展，得力于老板您敏銳的市場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì)資源，我們是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)情勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)錢優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來的，我們賴以勝利的增長(zhǎng)方式就是復(fù)制規(guī)模。雖然您嘴上成認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)開展的階段，不是憑覺得或拍腦袋出來的。今天勝利的閱歷，有能夠是明天失敗的根源。

8、2老板的格局決議一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)我曾在競(jìng)爭(zhēng)比較猛烈的行業(yè)做過，深化了解殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著什么。不用跟 HYPERLINK portal.vsharing/industry/1591.html t _blank 家電業(yè)比，即使跟普通競(jìng)爭(zhēng)情況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)曾經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思想還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對(duì)此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯(cuò)了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去任務(wù)，而要選擇上大學(xué)？上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要破費(fèi)上萬元！ 也許我們思緒相悖的緣由在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無

9、到有，是本人一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對(duì)待公司更像是對(duì)待本人的孩子，尤其隨著規(guī)模的開展，對(duì)企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和選擇上，傾向于閱歷防止失敗。但我不斷在想，當(dāng)行業(yè)情勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，我們?cè)鯓愚k？我們的中心競(jìng)爭(zhēng)力在哪？靠技術(shù)？管理？市場(chǎng)資源？還是價(jià)值鏈？我們都沒有優(yōu)勢(shì)可言！ 老板的格局決議一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)！ 三、反思對(duì)下任務(wù)的推進(jìn)一個(gè)企業(yè)的勝利80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個(gè)很奇異的景象，同一件事情，不同的人安排會(huì)出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最根本的幾個(gè)方面，分析一下我們不能有效推開

10、任務(wù)的問題出在了哪里？1只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。一個(gè)公司，組織構(gòu)造確實(shí)定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)開展的需求進(jìn)展崗位分析，進(jìn)而把適宜的人員選拔到適宜的崗位。而在我們公司，中心權(quán)益層都是跟隨您十年以上的老部下，假設(shè)這不是問題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還覺得不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，假設(shè)送出去進(jìn)修，對(duì)彼此是不是一種更擔(dān)任任的做法？當(dāng)然，也許問題出在了由于待遇匹配了相應(yīng)的職位。 HYPERLINK portal.vsharing/industry/1624.html t _blank 建筑學(xué)中有一個(gè)很籠統(tǒng)的比

11、喻：只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，幾乎是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提升，要么服從一致指揮，可這在我們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。2老板不是救火隊(duì)長(zhǎng)在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有認(rèn)識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一個(gè)企業(yè)帶來的危害。您對(duì)公司的情感是任何人無法比較的。您喜歡事必躬親，對(duì)企業(yè)的了解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清楚；當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者以為哪個(gè)地方需求調(diào)整，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的方案也被打亂。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊(duì)長(zhǎng)，其結(jié)果是不是“火勢(shì)越來越大？問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多？對(duì)此我曾不止一次跟您溝經(jīng)過，您也認(rèn)

12、識(shí)到其中的問題，但您以為本人就這個(gè)脾氣。3一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎？ 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決議一個(gè)管理者的權(quán)威。我曾做過兩個(gè)不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說獲得過什么成就，但至少運(yùn)做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的困難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連本人怎樣“死的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重指點(diǎn)，人事調(diào)整過分困難。消費(fèi)系統(tǒng)內(nèi)部一個(gè)車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績(jī)已明顯不適宜，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說本人早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會(huì)帶來系列的問題。我曾三次跟您

13、溝經(jīng)過，但最終的結(jié)果是人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級(jí)權(quán)威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎？ 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面？ 您通知我，不聽就狠罰。罰款就能處理一切問題嗎？當(dāng)罰款帶來更困難配合的局面下，對(duì)這些陽(yáng)奉陰違的部屬怎樣辦？ 4法之不行，自上犯之讓一個(gè)人執(zhí)行不太情愿做的事情時(shí)，只需兩個(gè)方法：一個(gè)是經(jīng)過溝通改動(dòng)其觀念，二是假設(shè)不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)憂的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分博得民意的措施，然后草擬了企業(yè)根本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂

14、、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處置、部門指點(diǎn)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了有效推進(jìn)，實(shí)施了檢查和處分兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。贊賞您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)踐看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但問題在后邊，很多人開場(chǎng)提出異議，穿任務(wù)服重要嗎？開會(huì)響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎？還不如把精神放到多消費(fèi)一個(gè)配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽(yáng)叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻忽然發(fā)現(xiàn)一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享用著他們?yōu)槠?/p>

15、業(yè)辛勞半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對(duì)新推行的一些政策極具抵觸心情。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開場(chǎng)動(dòng)搖。其實(shí)我的目的在于給員工一個(gè)信息從如今起，凡是新公布的文件都會(huì)以此為例，以便為未來推行新的管理制度鋪平道路。心思學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)或“第一印象?？墒沁€有企業(yè)文化建立與沖突，等等。以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對(duì)下面一個(gè)個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對(duì)那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。也許緣由在于您承載了一個(gè)企業(yè)矛盾的中心，既有本身理性和感性的矛盾，也有本人超前思緒與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾，還有與外聘高管管理

16、思緒和文化的沖突，還要面對(duì)各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了斷定決策執(zhí)行的根據(jù)；而更深層的緣由在于，對(duì)新招來的人，除了不放心外，潛認(rèn)識(shí)里總希望看到本人的某種影子，既想管住他，按本人的思緒運(yùn)作，又想讓他干好。種種緣由導(dǎo)致了牽而不放，或者收收放放。故此，公司的變革必需在您痛下決心的時(shí)候！ 四、反思如何對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)：我們的根本分歧在于，缺乏一致的價(jià)值評(píng)判規(guī)范。管理中有一個(gè)很耐人尋味的數(shù)字，一個(gè)組織對(duì)某人的評(píng)價(jià)，假設(shè)30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)的，現(xiàn)實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人以為這個(gè)人不怎樣樣。緣由是影響切身利益的那些人會(huì)不

17、遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而以為不錯(cuò)的那些人是很少自動(dòng)站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于言論宣傳者觀念。如今我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個(gè)目的簡(jiǎn)單對(duì)比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個(gè)，我任職期間每月人均1158個(gè)，人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率約為21%；產(chǎn)銷比率為98.7%；質(zhì)量目的也由原來的總廢品率93.6%提升為95.7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、本錢等目的均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些目的的獲得，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，現(xiàn)實(shí)上，我錯(cuò)了！我們對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績(jī)數(shù)字，而是就事論事，憑覺得。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個(gè)家庭會(huì)議，其影響

18、程度超越我?guī)讉€(gè)會(huì)議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽那么明，這本身沒有錯(cuò)，但那些匯報(bào)者假設(shè)真正想處理問題不含贊揚(yáng)，為什么不直接找他的上級(jí)？ 而您又總是在有意無意地尋覓支持您信心的信息。記得我曾跟您討論過N次，這個(gè)世界上，任何事情沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，不是看過程，而應(yīng)該放到某個(gè)特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄；而做同一件事，在某一個(gè)階段能夠是正確的，而在另一個(gè)階段能夠就錯(cuò)了。也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效的角度上看問題，績(jī)效上去了就自以為勝利了；而老板您更關(guān)懷某種決策給組織帶來的后果，評(píng)價(jià)是建立在信息傳送者評(píng)價(jià)的根底上。在對(duì)待詳細(xì)問題的處置上，職業(yè)經(jīng)理往往以為有益于企業(yè)開展的就要堅(jiān)持，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否認(rèn)；而站在老板的角度上，有時(shí)即使明知職業(yè)