薪酬福利與股權激勵

1、薪酬福利與股權激勵講師 張影中國管理科學研究院研究員1薪酬工資與工資企業(yè)薪酬的主要形式，是企業(yè)依據國家的法律規(guī)定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。薪酬員工從事某個企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬?；竟べY或標準工資包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。2全面薪酬體系的構成要素內在薪酬精神滿足和獎勵各種機會外在薪酬基礎工資工齡工資學歷工資職務工資技能工資其 他獎 金津 貼分 紅社會保險基本薪酬輔助薪酬企業(yè)福利雇員福利其他福 利3薪酬體系的基本模式 高彈性模式 高穩(wěn)定模式 折中模式4外在薪酬體系的特點1 基本薪酬2 獎勵薪

2、酬4 員工福利3 附加薪酬差異性剛性5高彈性模式的特點適用條件優(yōu)點缺點 員工的工作熱情不高 企業(yè)的人員流動率較大 業(yè)績的伸縮范圍較大的崗位，如營銷、 開發(fā)創(chuàng)新等 激勵功能較強薪酬與績效緊密掛鉤，不易超支薪酬水平波動較大，不易核算成本員工缺乏安全感6高彈性模式的操作要點加大獎金和津貼的比重減小福利的比重基薪實行計效工資制，如計件制、提成制等。員工的績效考核要及時、準確、并且公平、合理7高穩(wěn)定模式的特點適用條件優(yōu)點缺點員工工作熱情較高企業(yè)人員流動率不大 員工業(yè)績的伸縮空間較小薪酬水平波動不大，容易核算成本員工安全感較強缺乏激勵功能企業(yè)人均成本穩(wěn)定，容易形成較重的負擔8加大基本薪酬的比重減小獎金的比

3、重個人獎金水平宜與公司的經濟效益掛鉤，而非偏重員工工齡。高穩(wěn)定模式的特點9折中模式的特點優(yōu)點缺點兼具激勵性與員工安全感薪酬制度靈活掌握，薪酬成本容易控制適用面比較廣泛薪酬理論水平要求相對高10折中模式的操作要點適當加大獎金、福利和津貼的比重和差異性；基薪的剛性不宜太小，以保證員工的基本安全感；員工的績效考核要及時、準確，并且公平、合理。11企業(yè)的發(fā)展階段與薪酬模式選擇發(fā)展階段模式模式初創(chuàng)高穩(wěn)定模式高基薪發(fā)展高彈性模式高獎金成熟折中模式彈性的非基薪衰退（新創(chuàng)業(yè)）高穩(wěn)定模式高基薪12薪酬制度設計公平原則競爭原則激勵原則經濟原則13薪酬制度設計的基本流程理清公司的人力資源理念制定薪酬策略和付酬原則職

4、務設計與分析工作評價調查外界或同行（業(yè)）的薪酬水平本公司薪酬定級、定薪：新人起薪總額，及中高層人員月薪金額。 設計薪資結構 有相關工作經驗的薪資定義 確定經理人員薪酬 年終獎金14薪酬制度設計的流程圖公司的人力資源理念制定薪酬策略職務設計與分析工作評價薪酬調查定額、定薪設計薪資結構調薪政策整理成文15什么是薪酬結構指企業(yè)雇員間的各種薪酬比例及其構成薪酬成本在不同雇員之間的配置；職務和崗位工資率的確定；雇員薪酬各個部分的比例分配；基本薪酬與獎勵薪酬的調整16薪酬結構的主要類型工作導向技能導向市場導向的薪酬結構17工作導向薪酬結構的特點權變因素缺點完成工作所需的技能越多，則該員工的薪酬越高工作環(huán)境

5、越差，則薪酬越高該工作對組織的貢獻越大，則薪酬越高崗位評價容易主觀化難以激勵雇員進行創(chuàng)新優(yōu)點實現(xiàn)了職得其人和人盡其才容易實現(xiàn)同工同酬18技能導向薪酬結構的特點權變因素優(yōu)點知識綜合技能，例如職稱等有利于激勵雇員學習可以靈活地調配員工有利于保留精干的員工缺點如果員工的技能普遍很高，則企業(yè)成本高居不下，使企業(yè)失去競爭力19薪酬結構與技能導向的區(qū)別工作導向技能導向結構基礎承擔的工作掌握的技能價值依據整個工作的價值技能塊的價值對應關系工資對應工作，員工與工作匹配工資對應員工，員工與技能相連激勵機制追求工作晉升，以獲得更高報酬追求更多技能，以獲得更高報酬必要步驟評估工作內容，估值工作評估技能，估值技能績效

6、評估業(yè)績考核能力測試提薪依據年資、業(yè)績的考核；結果和實際產出技能測試中表現(xiàn)出來的技能提高工作變動引起工資變動不引起工資變動培訓作用是工作需要，而非員工愿意是增加工作適應性，和增加報酬的基礎晉升條件需要工作空缺不需空缺，要通過能力測試優(yōu)點容易實現(xiàn)同工同酬調配有彈性，激勵學習缺點潛在的人事官僚主義；缺乏彈性潛在的人事官僚主義；需要成本控制20基礎調查競爭對手的薪酬水平優(yōu)點l 簡單易行l(wèi) 在同行業(yè)中能夠保持薪酬上的競爭力缺點l 有些薪酬制度是保密的，因此，有時不容易得到準確的結果l 自身薪酬水平的確定十分被動，不易自我靈活掌握l 這種方法相當于讓競爭對手來決定內部的薪酬結構，可能使本公司的薪酬結構來

7、喪失內部一致性方法l 首先，對本公司內部的所有工作崗位，根據它們對公司目標實現(xiàn)的貢獻大小進行排序l 然后，調查市場上與本公司有競爭關系的若干家公司的薪酬情況l 確定本公司與外部公司相同工作崗位的薪酬水平l 參照以上有可比性崗位的薪酬，確出出與其他公司的不同崗位的薪酬水平市場導向的薪酬結構21薪酬政策高于市場等于市場低于市場薪酬政策目標吸引力保持力成本控制降低不滿生產率好好不確定好不確定中中中中不確定差不確定好差不確定22薪酬等級制度的特點根據工作的勞動復雜程度和責任大小，將工資進行分等大致反映出勞動者質量的差異（但是同一等級內部的差異無法體現(xiàn)）具有相對穩(wěn)定性本質特性它是所有薪酬制度的基礎它是薪

8、酬調整的重要手段作用結構等級薪酬制度標準的結構23薪酬等級制度的類型類型標準優(yōu)點缺點單一型一職一級結構簡單缺乏激勵可變型一職多級激勵明顯成本高涵蓋型職級交叉新老關系幅度有限24薪酬等級制度的主要構成要素能力薪酬制度工作薪酬制度結構薪酬制度崗位技能制度25能力薪酬制度技術等級制的特點技術復雜程度高適用條件工人勞動熟練程度差別大分工粗，而且勞動對象不固定能夠引導雇員鉆研技術，提高個人技術水平優(yōu)點能靈活地調配員工有利于保持精干的員工難以形成與績效掛鉤的工資激勵若員工的技術等級都晉升到很高的級別，則企業(yè)成本負擔較大缺點26技術等級制的分等標準應知是勞動者為了完成某一等級的工作，所應該具備的專業(yè)理論知識

9、，如工藝過程、材料性能、機器結構等。應會是雇員為勝任某一級工作所應具備的技術能力和工作經驗。工作實例根據應知和應會的要求，開列出不同技術等級應掌握的典型工作項目或操作實例，對雇員進行培訓和考核。27技術等級制的編制步驟分等即根據勞動的復雜程度、繁重程度、精確程度等因素，確定和劃分等級跨度與級差即對工作物進行分析比較，納入相應的等級。28技術等級制的編制步驟入等即對工作物進行分析比較，納入相應的等級。工資等級表即確定各等級的工資標準和制定技能工資等級表。29技術等級工資表工資等級等級系數級差%工資標準11.000-10021.1811.8111831.3951.8114041.6471.8116

10、551651.9451.8162302.2971.8172702.1731.8183203.2041.8130能力資格制特點 有利于穩(wěn)定員工 工齡是薪酬收入差別和增長的主要因素。因此，為了增加收入，雇員必須長期在一個企業(yè)工作。增加員工的安全感和依賴性 由于與終身的雇傭制度相聯(lián)系，員工的失業(yè)風險小。因此，員工后顧之憂不大，而且容易忠于企業(yè)。優(yōu) 點31能力資格制特點容易造成雇員薪酬與績效脫節(jié)，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用人事變動機制受到束縛，不靈活缺 點如果員工年齡結構老齡化，這種低起點、高差別的薪酬結構就變成了企業(yè)的巨額成本負擔。32能力資格制的等級劃分標準年齡工齡學歷經歷33職能制的一般編制步驟

11、職系劃分 設定職種 工作分析 確定職務等級將工作性質相同的職位歸入一個集團將職務種類相似，工作復雜程度和責任輕重程度不同的職位歸為一級擬寫工作說明書，進行職務編制評定責任、難易程度、資格與條件34職能制的一般編制步驟 編制薪酬表 歸類 制定升等標準 調整將每個員工的薪酬納入薪酬表中調整人事考核制度，確保薪酬制度的實施35職能制的編制方法職系區(qū)分法是以工作性質來區(qū)分的。職系的劃分有技能職系、事務職系、技術職系、監(jiān)督職系、管理職系等。劃分的難度在于有的工作會處于不同的職系之間，從而難以確定其歸屬，因此要把各個職系區(qū)分的定義規(guī)定得很明確。36職能制的編制方法職種設計法明確給出各職種的定義；了解本公司

12、職種的數量、類型；根據本公司的實際情況，決定設立多少種職才易于管理；了解工作流程、人員配置等情況，決定職種的設立范圍；職種設立的范圍要適當。37職 系 資格等級9級8級7級6級5級4級3級2級1級監(jiān)督職系職務職系技術職系技能職系特列職系管理職系專門職系38職系職種職系職種油脂銷售職油量銷售職成品銷售職玉米粉銷售職飼料銷售職銷售計劃職食品開發(fā)職營業(yè)職系職務職系經營計劃職總務職人事管理職會計職物流職電腦職原料職物料職職系職種職系職種技能職系制造技能職包裝進出貨職保養(yǎng)職環(huán)境保護職技術研究職系生產技術職設備技術職研究開發(fā)職試驗檢查職39工作薪酬制度職務工資制行政管理和專業(yè)技術人員崗位工資制一般員工根據

13、工作職務或崗位對任職人員在技能、知識和體力等方面的要求及勞動環(huán)境因素，來確定雇員的工作報酬。40崗位工資制的適用范圍專業(yè)化程度高，分工細；工作技術單一；工作物比較固定。41等級劃分原則分等原則與技術等級工資制大體相同，區(qū)別在于，崗位等級工資制遵循“只對工作（職務、崗位）不對人”的原則42崗位工資制的編制步驟首先，根據工作的勞動復雜程度、繁重程度、責任大小、精確程度以及勞動條件等客觀因素，確定各個崗位和職務之間的相對順序和崗位等級；然后，根據崗位等級，確定相應的工資級別和級別差；最后，雇員上什么崗，或者擔任什么職務，就獲得相應的工資收入。43單一型的特點一崗一薪制一個崗位或一個職務只有一個工資標

14、準特點一職一薪，同職同薪，標準互不交叉，提職才能提薪；勞動者只要達到崗位和職務要求，就可以活動標準工資；崗位變動，則工資隨之變動。44崗位工資標準（元）管理職務技術職務工人崗位工資標準崗位 標準（元）十崗500公司總經理一崗108九崗435公司副總經理二崗135八崗390總經理助 理三崗165七崗370公司部室主任正高工程師195四崗六崗325公司部室副主任副 高工程師225五崗五崗280科 長260六崗四崗238副科長305七崗工程師45可變型的特點一崗數薪制在一個崗位或職務內設置幾個工資標準。特點一職數薪；不升職也可提薪46涵蓋型的特點復合崗薪制每一個職務內設若干個工資標準，但是不同職務的

15、工資標準有部分等級交叉特點一職數薪，同職可不同薪；標準適當交叉，不同職也可以同薪；不升職可以提升。47結構薪酬制度綜合按照各種標準，來設置工資單元結構的等級薪酬制度。基礎工資崗位工資技能工資年功工資48薪酬管理薪酬調查工作評價薪酬控制與調整49薪酬市場調查幫助公司明確薪酬水平有助于確定公司的薪酬結構幫助解決與薪酬相關的人事問題有利于建立良好的公司形象50薪酬調查的操作步驟選定相關市場劃定調查范圍確定可以比較的職位搜集資料資料分析運用調查結果51選定人力資源市場應考慮的因素相同行業(yè)或者技術的勞動者；相同產出的勞動者住在與公司一定距離范圍內的勞動者；各個公司都在爭取的專門人才52調查范圍的劃定原則

16、選擇在同業(yè)中處于領導地位，特別是薪酬制度有影響力的公司；選擇員工多、人事部門設置完善、內部職位劃分明確的公司；最好選擇薪酬與消費物價指數等主要經濟指標掛鉤的公司；選擇薪酬制度完善，有福利計劃的公司。53可比職位的確定原則與本公司工作內容相似；與本公司類別、性質相同；擁有本行業(yè)中具有代表性的主要職位或基準工資54搜集資料的內容關于公司的資料包括名稱、地址、員工人數、公司規(guī)模、營業(yè)額、注冊、資產、經營范圍。關于薪酬的資料包括基本資料、福利、獎勵薪酬、附加薪酬、薪酬結構、薪酬調整、工時制度、有薪假期等55搜集資料的內容關于員工和職位的資料包括工作類別、員工類別，員工的實際薪酬、獎金、津貼、總收入、最

17、近的提薪等。56工作評價稱為職務評價和崗位評價，采用一定的方法對企業(yè)中各種工作崗位的價值作出評定，以作為員工等級評定和工資分配的依據。57工作評價的方法工作排序法因素比較法工作分類法點數法海氏系統(tǒng)方法58工作排序法根據各種工作的相對價值或它們各自對組織的貢獻來由高到低地進行排列。59工作排序法的操作步驟選擇工作評價者和需要評估的工作獲取所需資料進行評價排序簡單排序法交錯排序法成對比較法60工作排序法的試用范圍缺乏時間和財務作規(guī)劃工作的公司結構穩(wěn)定的公司實力單薄的小公司61因素比較法它選擇了多種報酬因素，并按每一種因素分別排列一次。因素比較法是根據每一種報酬因素得到的評估結果，設置一個具體的報酬

18、金額，然后再計算出每種工作在各種報酬因素上的報酬的總額，把它作為這種工作的薪酬水平。62因素比較法的操作步驟選擇比較基礎標尺性工作在很多組織中都普遍存在的工作工作內容相對穩(wěn)定的工作市場工資率公開的工作確定標尺性工作的補償因素確定標尺性工作的基本工資比較標尺性工作與非標尺性工作確定出非標尺性工作的基本工資63工作分類法將各種工作與事先設定的一個標準進行比較，它可以克服工作排序法和因素比較法的缺點，美國聯(lián)幫政府雇員的薪酬體系就是根據這種方法設計的。64工作分類法操作步驟工作分類確定每一個類型中，各崗位的工作內容和要求。在各個類型中進行工作分等和排序。65工作分類法操作步驟工作分類確定每一個類型中，

19、各崗位的工作內容和要求。在各個類型中進行工作分等和排序。66工作分類法適用范圍工作崗位多工作之間要求的差別大尤其適合公共部門及大公司的管理人員和專業(yè)技術人員67點 數 法是對各種工作評定點數，以取得它們的相對價值，并據以制定工資等級的一種技術方法。68點數法操作步驟進行工作分析；準備工作說明書；選擇補償因素建立補償因素的結構量化表69工作因素點數%（合計100%）個人條件專業(yè)知識工作熟練度技術主動性和靈活性1010101010合計40勞動類型腦力強度體力強度510合計15工作環(huán)境工作場所危險性105合計15工作責任材料消費和產品生產設備使用、保養(yǎng)他人安全他人工作101055合計3070工作因素

20、（合計最高500點）5級4級3級2級1級個人條件專業(yè)知識，10%工作熟練度，10%技術，10%主動性和靈活性，10%5050505040404040303030302020202010101010勞動類別腦力強度，5%體力強度，10%2550204015301020510工作環(huán)境工作場所，10%危險性，5%5025402030152010105工作因素（合計最高500點）5級4級3級2級1級工作責任材料消耗和產品生產，10%設備使用、保養(yǎng)，10%他人安全，5%他人工作，5%5050252540402020303015152020101010105571等級點數等級點數1149點以下625427

21、9215017572803053176201830633141501759332357522825310357點以上72薪酬控制與調整薪酬預算薪酬控制薪酬調整73薪酬預算的方法自上而下法由公司的高層管理人員決定公司的總體薪酬預算額，以及提薪的幅度，然后再將整個預算數目分配到各個部門，各個部門再將得到的薪酬額根據實際情況分配到每一個員工。74薪酬預算的方法自下而上法從企業(yè)在未來一年所獲得的薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后將各個部門的預算數字匯總，編制出公司整體的薪酬預算。75薪酬預算的方法結合法確定出各個部門的薪酬預算額；預測單個員工的提薪幅度比較以上兩者的差異，并對有些

22、部門的預算進行適當調整。76薪酬控制的內容主要指標輔助指標人均薪酬成本人工費比率人工成本比率福利占薪比例福利項目的開支薪酬總額往年移動平均薪酬77薪酬控制的內容控制薪酬的方法薪酬凍結推遲提薪延長工時調整薪酬結構，控制貨幣薪酬改善生產經營78指標體系指標名稱計算公式人均指標人均薪酬成本該指標=年度薪酬總額/年度平均人數綜合指標人工費比率該指標=薪酬總額/稅前收入結構指標人工成本比例該指標=薪酬總額/營運成本79某公司的福利占薪比例表福利項目年度開支占薪比例（%）社會保險有薪假期住 房公積金其他福利合計20001000300015007500105157.537.580薪酬的調整獎勵性調整生活指數

23、調整效益性調整工齡調整81薪酬支付方法的基本原則按照被支付者的需要和喜好的形式進行獎勵注意支付的時機支付的數量大小要與業(yè)績合適每次發(fā)放的薪酬都要對被支付者講明理由82薪酬支付方法的基本原則支付方式最好公開化獎勵的方式最好多樣化83福利的含義及其重要性福利是組織整體報酬體系的一部分，是企業(yè)通過福利設置和建立各種補貼，為員工生活提供方便，減輕員工經濟負擔的一種非直接支付。福利與工資和獎金不同，它的提供與員工的工作績效及貢獻無關。福利的作用主要表現(xiàn)在：具有維持勞動力再生產的作用是激勵員工的重要手段使員工對企業(yè)更加忠誠，與企業(yè)結成利益共同體。84福利的形式主要有：1、安全福利2、保險福利3、各種津貼4

24、、帶薪節(jié)假日5、其他福利保險主要包括：職工因工負傷、致殘、死亡保險；職工非因工負傷、致殘、死亡保險；職工疾病的公費醫(yī)療保險；職工生育保險；職工退職退休保險；職工供養(yǎng)直系親屬的保險等。津貼主要包括：交通津貼、洗理津貼，服裝津貼，節(jié)日津貼或實物、住房津貼，購物補助，子女入托補助，困難補助等。主要有：假日、法定節(jié)日、年休假、事假、探親假等。如班車、體育鍛練設施，文化設施、禮物饋贈、食堂與衛(wèi)生設施等。85年份占總勞動成本的%19293195517197530199038美國企業(yè)福利成本比重的上升86中國企業(yè)各類福利的成本（為工資的%）北京191.5養(yǎng)老待業(yè)工傷生育醫(yī)療住房其他合計101040.5%天津

25、3021345%上海22.52745.6%121.6重慶202628%廣州202840.9%0.70.781.587員工福利的分類經濟型非經濟型法定非法定風險防范非風險防范共同承擔雇主承擔當前長遠全員有選擇88員工服務學費補助短期儲蓄計劃托兒服務餐飲服務股票購買計劃體育設施公司車輛搬遷津貼推薦獎工作服裝購買二手設備停車場地通勤服務折扣購物節(jié)日禮品法律服務服務和年資獎生日禮品咨詢社交文娛活動89福利項目設計雇主因素雇員因素成本公平性與薪酬總成本的關系不同年齡、性別、婚姻狀況的員工的個人需要市場慣例吸引、保留、激勵作用法律要求90股權激勵制度設計要點91中國企業(yè)的悲哀我們有天下最便宜的企業(yè)家工資最

26、低我們有天下最昂貴的企業(yè)制度大量虧損92一、股權激勵制度的起源現(xiàn)代分配理論人力資本理論股權激勵員工持股計劃管理層股票期權93首先要明確的幾個詞匯ESOPEBOMBOESO94ESOPEmployee Stock Ownership PlansEBOEmployee Buyout95MBOManagement BuyoutESOExecutive Stock Option96二、實行股權激勵的兩個前提條件如何選擇經營者誰有權對經營者實施股權激勵97三、股票期權計劃的構成要素：1、授予條款、獲授人的范圍及資格 、授予時期受聘升職年度業(yè)績考評981、授予條款、授予數量行業(yè)/百分比中位數行業(yè)/百分比中

27、位數行業(yè)/百分比中位數行業(yè)/百分比中位數制造、零售業(yè)/1.0食品和飲料/0.9電子/2.5金融/0.9汽車/1.0工業(yè)制造/1.2娛樂/1.9銀行/0.8化工/0.9零售/1.9出版/1.6保險/1.0消費品/1.5運輸/1.4軟件/2.7混業(yè)金隔公司/1.8能源/0.4信息技術/1.8通信/1.2991、授予條款、授予價格現(xiàn)值有利法等現(xiàn)值法現(xiàn)值不利法1002、行權條款、行權權勻速時間表加速時間表 、行權方法現(xiàn)金、行權無現(xiàn)金行權無現(xiàn)金行權點出售1012、行權條款、行權時間股票期權即將到期，如不及時行權，則股票期權作廢；個人認為公司股價已經達到最高點，并且預計以后才會繼續(xù)上升；個人急需使用現(xiàn)金；

28、出于減少稅賦的考慮，將大量股票期權分散在各年內分批行權個人將在近期內結束在該公司的工作。 、股份來源1023、變更條款、自愿離職、退休、喪失行為能力、死亡、并購、控制權發(fā)生變化 、資本變動1033、變更條款、送紅股轉增股、配股或增發(fā)新股調整后股票期權數量調整后股票期權行權價格備注送紅股或轉增股時調整值調整前股票期權數量X（1+M）調整前股票期權行權價格/（1+M）M為每股送股比例或轉增股比例配股或向原股東增發(fā)新股時調整值調整前股票期權數量X（1+N）（調整前股檣期權行權價格+P+N）/（1+N）P為配股價或新股配售價N為每股配股或定向配售新股的比例 、公司清盤1044、稅收規(guī)定贈予日行權后一年

29、內出售股票期權種類行權日行權后一年后出售無普通收入激勵股票期權無長期資本利得無短期資本利得非法定股票期權普通收入長期資本利得5、贈予外部董事的股票期權6、信息披露及法律責任1057、公司股票期權計劃的管理、股東大會作為最高權力機構，應履行以下職責：審議批準公司董事會制定的股票期權管理辦法；審議批準公司年度股票期權計劃，包括股票期權總量、期限及每個被授予人的認股數量；審議獨立董事提交的關于股票期權計劃的獨立意見報告；審議監(jiān)事會關于股票期權實施情況的報告；對公司股票期權的修改、廢止、終止作出決議。1067、公司股票期權計劃的管理、董事會在獲得公司股東授權后，應履行以下職責：審核批準薪酬委員會擬定的

30、年度股票期權分配方案，決定年度股票期權計劃授予的額度、授予時間表、確定行權計劃、并報股東大會審批；制定股票期權計劃及相關配套的管理制度；負責薪酬委員會委員的聘任、續(xù)聘及解聘事宜；審核公司員工授予股票期權的資格；董事會有權中止股票期權計劃或者中止薪酬委員會對股票期權計劃的管理權限。但是，即使股票期權計劃已經中止，期權獲授人持有的可行權的股票期權仍然可以執(zhí)行；6、股東大會授予的其他職責。1077、公司股票期權計劃的管理、薪酬委員會來管理股票期權計劃的日常事務，行使公司董事會授予的權力；，具體職責包括：編制年度股票期權計劃的實施方案；負責實施股票期權計劃的日常管理工作；擬訂股票期權的有關管理細則；監(jiān)督員工的績效考核工作；聽取公司工會和員工代表大會包括但不限于對股票期權計劃、管理辦法、員工業(yè)績考核等的意見和建議；定期向公司董事會報告股票期權計劃的執(zhí)行情況；根據計劃的有關規(guī)定，加速、終止股票期權持有人的執(zhí)行計劃；對每年股