企業(yè)如何選人、用人、留人

1、招聘時：一、學(xué)歷不一定越高越好實際上企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合崗位的技術(shù)含量、薪酬以及能夠給人才多大的發(fā)展空間等綜合因素制定選聘人才的條件。否則，即使招聘到高學(xué)歷的人才也難留住。二、有工作經(jīng)驗者的能力不一定比畢業(yè)生強(qiáng)通過對招聘單位用人條件的分析，有95%的單位不吸納應(yīng)屆畢業(yè)生，均要求應(yīng)聘者具備25年的工作經(jīng)驗。這些企業(yè)通常認(rèn)為，使用畢業(yè)生，要經(jīng)過培訓(xùn)才能上崗，人力資源成本包括機(jī)會成本投入太高，太不劃算。實際上畢業(yè)生有自己的優(yōu)勢，如：年輕，思維敏捷，可塑性強(qiáng)等等。這些都是他人無法比的。目前許多畢業(yè)生已十分重視自己綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，企業(yè)如能轉(zhuǎn)變觀念，給畢業(yè)生多創(chuàng)造一些就業(yè)機(jī)會，他們會大有作為的。

2、三、對人才，戶籍的要求不宜過嚴(yán)用人單位普遍認(rèn)為，招聘當(dāng)?shù)貞艏娜瞬牛霉芾?、風(fēng)險小，所以對招聘人才戶籍的要求過于嚴(yán)格。外省學(xué)財會的孫小姐，半年內(nèi)在合肥面試了四家用人單位，因戶口不在本地而被拒之門外。人才流動應(yīng)不受地域的限制。上海把從國外引進(jìn)、吸納人才作為人才戰(zhàn)略的一個重要部分。我們的用人單位也應(yīng)把眼光放遠(yuǎn)一些，堅持唯才是舉的原則，將引進(jìn)人才的大門敞開，面向全國廣納賢才。四、要求應(yīng)聘者的年齡在35歲以下，不科學(xué)無論是技術(shù)人才還是管理人才，40歲左右是技術(shù)最嫻熟、經(jīng)驗最豐富、出成果、出效益的時候，而很多用人單位在招聘這類人才時，將年齡限制在35歲以下，造成相當(dāng)多的中年人才無法進(jìn)入人才市場交流，導(dǎo)致

3、了人才資源的浪費，企業(yè)又因找不到滿意的人才而苦惱。真正的人才應(yīng)無年齡的限制，只要有才干、有能力、能為企業(yè)創(chuàng)造效益，就應(yīng)獲得被聘用的機(jī)會。用人時：一、切不可“大馬拉小車”所謂“大馬拉小車”就是小企業(yè)用了大才之人，“大馬”一旦跑起來小車就有被顛覆或摧毀的危險。所以說，多深的水養(yǎng)多大的魚是企業(yè)選人用人的明智選擇。二、雪中送炭勝過錦上添花在目前社會就業(yè)形勢嚴(yán)峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時，在同等條件下，最好選擇那些經(jīng)濟(jì)條件較差、生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過錦上添花，這些人的積極性和對企業(yè)的忠誠大多都能令企業(yè)滿意。三、把人才分類以企業(yè)家用人的眼光去看，人才大致可分為三類

4、：一是可以信任而不可重用者，就是那些忠厚老實但本事不大的人;二是可重用而不可信者，這是那些有些本事但私心過重，為了個人利益而鉆營弄巧，甚至不惜出賣良心的人;三是可信而又可用的人，這種人才當(dāng)然好，但鳳毛麟角。為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家各種人物都要用，只要在充分識別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚(yáng)長避短，合理配置，就能最大限度地發(fā)揮他們的作用。四、“長用者”多批評要外松內(nèi)緊地考察下屬。凡是準(zhǔn)備長期使用或準(zhǔn)備提拔的員工，要多多指出他們的缺點，使之適應(yīng)企業(yè);對不準(zhǔn)備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”做準(zhǔn)備?？疾靻T工，要明松暗緊，考察于無形之中。如果一個人對父母和落難者毫無孝順、同情之心，企業(yè)若有意外，這種

5、人是靠不住的。五、獎罰不能吝嗇對員工萬萬不可太摳門，該給員工的工資、福利、獎勵一定要言必信、行必果，對有突出貢獻(xiàn)的要舍得給票子、給位子，千萬不要吝嗇。只要真正做到獎得眼紅、罰得心痛才能收到恩威并重的效果。六、不要計較下屬的缺點企業(yè)用人，不是在尋求圣人、賢人，而是尋求對企業(yè)有用的人。員工中盡管有的人有這樣那樣的毛病，只要不危害企業(yè)的利益，不必過分關(guān)注和追究。七、尊重人的本性你和你的員工走到一起都是為了追求個人的物質(zhì)利益或精神利益，雖然其中有感情、友情的成分，但在根本利益發(fā)生沖突時，感情、友情就會被沖淡。所以，不要要求員工們對企業(yè)的絕對忠誠，要寬嚴(yán)相濟(jì)、威恩并施，用物質(zhì)和精神利益最大限度地調(diào)動他們

6、的積極性。每個人都有其閃光的地方，用其所長，避其所短，調(diào)動和發(fā)揮每一個人的積極性，并不斷為每個人創(chuàng)造更富挑戰(zhàn)的機(jī)會，促其發(fā)展，企業(yè)也才能發(fā)展。用什么樣的人才，便成就什么樣的事業(yè)。趙王用趙括而亡國，諸葛亮用馬謖而前功盡棄，不得不察。另一方面，企業(yè)主管是什么樣的人，也決定了他更喜好用什么樣的人，當(dāng)然也決定了他事業(yè)的成功與失敗。只有一流的人才才會造就一流的公司。吸收人才對企業(yè)的高速、穩(wěn)定、長期發(fā)展至關(guān)重要。如果不能吸收一流的人才，哪么這個企業(yè)就不可能成為一流的公司。如果企業(yè)缺少吸收人才的機(jī)制，企業(yè)慢慢會變成一潭死水。確保一流人才的不斷加入，是企業(yè)跳躍式高速增長的基礎(chǔ)。選人用人一：要慧眼識人。在選人的

7、過程中，要求企業(yè)管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態(tài)、立足于企業(yè)的未來發(fā)展來對待人才的識別和引進(jìn)。選人要與具體工作任務(wù)以及工作任務(wù)的發(fā)展相互結(jié)合，合理確定工作任務(wù)對人之專長的需求。選人用人二：要真誠留人。激勵機(jī)制是企業(yè)留人的重要手段，健全的激勵機(jī)制不僅體現(xiàn)的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的智慧，更體現(xiàn)的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。選人用人三：要專注用人。企業(yè)管理者更主要的是要專注于用人之長，在用人過程中尤其要充分發(fā)揮員工的專長，并根據(jù)有關(guān)變化及時調(diào)整，動態(tài)的實現(xiàn)人的專長能力與工作任務(wù)的合理匹配。選人用人四：要理性育人。企業(yè)要舍得在人才培養(yǎng)方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要

8、打通人才的內(nèi)部成長通道，為每一位做出貢獻(xiàn)的員工提供良好的發(fā)展平臺，并與員工共同設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)員工能力確實超出企業(yè)的現(xiàn)有需求，而企業(yè)現(xiàn)有資源和能力又難以滿足員工發(fā)展的需求的時候，企業(yè)要有勇氣放員工出去去實現(xiàn)自己的追求。選人用人五：要寬厚待人。企業(yè)管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會不斷把企業(yè)帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理?？偨Y(jié)，選人用人法則：知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力;容人：創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律;用

9、人：為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會;做人：以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱;除此之外，請記住：企業(yè)對人的管理要審時度勢，寬嚴(yán)有度。該管的要管、不該管的事就不要管，要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無魚，人至察則無徒”。企業(yè)人才的合理流動是企業(yè)生存與發(fā)展所必須的，如果企業(yè)將不適應(yīng)的人才長期滯留在某一職位上，不進(jìn)行合理的流動、調(diào)整、輪崗，包括在內(nèi)部提供二次竟?fàn)帣C(jī)會或?qū)⑷藛T推向市場，不僅不能促進(jìn)人才的成長，甚至還會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。但是人才的流失、不合理的流動是非正常的。企業(yè)培養(yǎng)了一個人才，正當(dāng)有用時，他要

10、走，他走了，企業(yè)肯定有損失，這是企業(yè)應(yīng)該盡量避免的。如果企業(yè)的機(jī)制不能留住人才，說明企業(yè)有問題，人力資源管理有問題，企業(yè)的發(fā)展前景肯定不妙。造成人才想走的原因是多方面的，大部分管理者以為待遇是主要原因，其實不是那么簡單每個人有每個人具體的想法，員工要走,考慮因素是很多的，概括起來有以下幾種：工作環(huán)境如何，單位對人是否公平，人的心情是否舒暢，是否得到應(yīng)有的重視，這些是人才是否穩(wěn)定的最大原因。因為個人及家人生活的影響。夫妻分居，照顧父母，小孩讀書，家庭遷徙等。這些原因是人才自身的，如果無法解決，不管企業(yè)狀況如何，他還是要走的。工作性質(zhì)。是否喜愛這項工作，如果厭煩自身的工作，他就會尋找離開的機(jī)會。主

11、管的管理風(fēng)格。這一點往往不容易覺察到，中高級人才、專業(yè)技術(shù)人員對上司有自己的評判標(biāo)準(zhǔn)，有“士為知己者死”的情結(jié)，反之也然，尤其是頂頭上司的作風(fēng)，會對員工的去留產(chǎn)生影響。能否學(xué)習(xí)新技能、對工作內(nèi)容的掌握的程度。工作毫無新意，沒有壓力，不能進(jìn)步，會讓許多人選擇離開；但是工作需要不斷掌握新知識，壓力太大，使人寢食不安，也會讓一部分人選擇離開。工作保障。保障程度差，沒有積累，看不到將來，只能是權(quán)宜之計。共事者的工作品質(zhì)。工作環(huán)境差，周圍的同事難以相處。有沒有激勵的工作及薪資。工作能否體現(xiàn)能力，晉級制度是否合理，薪酬待遇是否適合這是一般人才去留的普遍原因。一般來講，知識型的，層次高的人員注重的是工作環(huán)境

12、、發(fā)展前景，而普通員工追求的是待遇。如技術(shù)人員對薪酬待遇的要求就不同于營銷人員，營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，還有談判的機(jī)會，對技術(shù)人員，往往沒有機(jī)會，只能在事先了解其需求，消除其不滿。流失的往往都是重要的，重要的人才為什么會流失？單靠提高待遇是行不通的，而且成本太高。除了待遇留人外，更要靠事業(yè)留人、機(jī)制留人感情留人。如何做？文章很多，這幾點很重要：要以公平利益吸引人。人們對公平的認(rèn)識通常覺得平均分配是公平，機(jī)會均等是公平，收入分配合理差距是公平。其實還

13、有一點很重要，但是往往被忽視，就是公平來自于認(rèn)同不論在什么情況下，大家看法一致、認(rèn)同一致，就能體現(xiàn)公平，如果正確運用了這個公平理念，就可以打破制度框框，實行一些特殊的人才政策，這對核心人才的使用尤為重要。給優(yōu)秀員工搭建一個展示自己的舞臺。企業(yè)中的優(yōu)秀員工，都希望能夠施展自己的才華管理者應(yīng)該從內(nèi)心深處尊重、愛惜他們，創(chuàng)造一個人盡其才的環(huán)境。對優(yōu)秀的，要及時委之以責(zé)，授之以權(quán)。根據(jù)他的才能、潛力委派任務(wù)，再適時加以指導(dǎo)和引導(dǎo)。松下幸之助就很重視企業(yè)核心人才的培養(yǎng)，方法簡單易行，他經(jīng)常會對工作成就感比較強(qiáng)的年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于核心員工，領(lǐng)導(dǎo)者越

14、是信任，越是壓擔(dān)子，他們的工作熱情就越高。同時，在使用他們時要重視對他們的培養(yǎng)和指導(dǎo)，在培訓(xùn)等方面向他們傾斜，不能讓他把事情搞砸了。對優(yōu)秀人才，還可以參照政府對特殊人才進(jìn)行政府補(bǔ)貼的辦法，給他們特殊的補(bǔ)貼，可以根據(jù)他們對企業(yè)的忠誠度、能力、作用、影響力等，建立核心員工隊伍，對于這些核心員工在工資獎金以外給予較高的補(bǔ)貼。同時要克服人才的發(fā)展和晉升中的“官本位”現(xiàn)象，不要象有些企業(yè)一樣，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，才有前途，才有好日子。要建立起行政系列和專業(yè)人才系列讓管理人員和專業(yè)人員在兩條平行的序列里都有自己的發(fā)展路徑，獲得相應(yīng)的待遇。給普通員工成長的機(jī)會?，F(xiàn)在的就業(yè)形勢，使得許多企業(yè)以及他們的人事主管根本不擔(dān)

15、心普通員工的離職問題。實際上普通員工并不普通，培養(yǎng)一個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。優(yōu)秀的企業(yè)管理層對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當(dāng)作優(yōu)秀員工對待，重視每個員工的成長與發(fā)展，普通員工也能創(chuàng)造出與優(yōu)秀員工一樣的業(yè)績。許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，不僅僅是因為它們對高層次人才的重視，還表現(xiàn)為對普通員工的重視和培養(yǎng)。重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)分為兩部分：員工管理文化和生產(chǎn)營銷文化。它由企業(yè)制度、機(jī)制、人才及員工、企業(yè)風(fēng)貌經(jīng)長時期精煉而成，對企業(yè)發(fā)展的影響重大而深遠(yuǎn)。任何資源都是有限的，唯有企業(yè)文化才會不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。一個好的運行機(jī)制，一批優(yōu)秀人

16、才，一個好的領(lǐng)導(dǎo)集體，一個有利于企業(yè)發(fā)展的國家政策，都可能促進(jìn)企業(yè)飛速發(fā)展，但靠這些因素推動企業(yè)發(fā)展都具有階段性，因為這些因素隨著時間的推移、市場環(huán)境和政策環(huán)境的變化而變化。只有企業(yè)文化推動企業(yè)發(fā)展是生生不息的。企業(yè)文化中的員工管理文化是企業(yè)對員工的日常工作和行為進(jìn)行規(guī)范教育的主體文化，是企業(yè)人力資源部門要去做的工作。員工管理文化內(nèi)容非常豐富，其中之一就是職業(yè)教育和職業(yè)生涯規(guī)劃，要同員工一起來分析他們的職業(yè)能力，教他們?nèi)绾芜x擇自己的職業(yè)生涯，讓員工能了解到企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的關(guān)系，對企業(yè)認(rèn)同，建立感情，產(chǎn)生歸宿感。有良好的薪酬制度。企業(yè)效益好，員工就應(yīng)該有回報。掌握的水準(zhǔn)是，薪資高于或大致相當(dāng)

17、于同行業(yè)平均水平。同時，在福利制度上，體現(xiàn)留人的做法和愿望，如，“沉淀福利”制度留人，山東海信集團(tuán)經(jīng)理的年薪分成好幾塊，當(dāng)年只能拿走30%的獎金，其余70%沉淀下來，五年之后兌現(xiàn)。如果提前離開，沉淀工資不能全部拿走；如，“配股制度”留人，給優(yōu)秀的員工適當(dāng)配股，同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展。當(dāng)然，企業(yè)除了留住人才外，還有淘汰冗員問題，如果企業(yè)將不適應(yīng)的人才長期滯留在某一職位上，不進(jìn)行合理的流動、調(diào)整、輪崗，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。不適合的人員怎樣讓他出去，這也是企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的一個困惑。辦法是很多的，要有針對性的使用。如對新錄用的員工，可以采取簽訂短期合同的方式，一年一簽，但是這不利于員工的思想穩(wěn)

18、定。你在挑選他，他也在挑選你，合同期限太短，他會有臨時觀點。有些企業(yè)對新員工采取逐年減薪的方式，剛進(jìn)來待遇比較好，但是你如果不努力、不進(jìn)步，達(dá)不到崗位要求，進(jìn)不了規(guī)定的項目組，就會逐年減薪，直到你自己呆不下去。對老員工，尤其是過去對企業(yè)有貢獻(xiàn)的，現(xiàn)在卻明顯不適合這個崗位的老革命，怎么辦？要個案處理。比如，可以設(shè)立一個臨時部門，讓他抓階段性工作，退出原來崗位；比如，可以委以重要的、突擊性的工作，派駐到下屬公司或駐外結(jié)構(gòu)去干，干不好回來處理起來就方便，干得好說明對他開發(fā)的好，可以重新委以重任。對個別實在不能留的，可以給予超出政策規(guī)定的補(bǔ)償，盡早處理。他不干活拿5萬，不干活不算，還得影響大家，不如給

19、他10萬、15萬，客客氣氣讓他走。一是用未來發(fā)展前景留人。企業(yè)未來的目標(biāo)、愿景、藍(lán)圖、長遠(yuǎn)的利益都是未來的前景。但是，對高、中、低各層級的留人方式不盡相同，不能千篇一律，應(yīng)該區(qū)別對待。A、基層員工重視利益。重點解決績效獎金、獎罰分明、樹立標(biāo)桿這三個核心問題。B、中層員工重視事業(yè)。重點解決有沒有發(fā)展空間、能力能不能得到提升這兩個核心問題。C、高層管理人員重視理念。重點解決找人，找志同道合的人、性格互補(bǔ)的人、各有所長的人，描繪藍(lán)圖、規(guī)劃前景、股份捆綁。二是老板的品德留人。誠信是中華民族的美德，可就是有一些人把祖宗的遺訓(xùn)丟到一邊，只顧企業(yè)的盈利，忽視員工的發(fā)展和需求，最終便是“孤家寡人”。三是合理薪水留人。有兩句話值得體會：最好的人才是最貴的，但是對于企業(yè)來說卻是免費的。不要讓你固定的薪水把人才擋在你的大門外面。四是培訓(xùn)留人。企業(yè)給員工是兩種財富：金錢和能力。培訓(xùn)員工首先是態(tài)度的培訓(xùn)，比如專注、責(zé)熱感、全力以赴、忠誠度等等；其次才是能力的培訓(xùn)，還要區(qū)分高中低三個層次進(jìn)行細(xì)化培訓(xùn)。五是快樂的環(huán)