生產進度計劃管理制度

1、一、生產進度計劃管理制度1、總則為加強公司對生產管理的領導和控制，充分發(fā)揮公司整體生產潛力，特制定本制 度。2、計劃管理規(guī)定2 1責任主體：工程管理部：工程管理部負責根據(jù)企業(yè)管理制度的規(guī)定對各分公司上報的 各種計劃進行審核。工程審計部：工程審計部每月負責向工程管理部提供相關數(shù)據(jù)，提供必要 的支持。成本核算科：成本核算科根據(jù)工程審計部提供的工程量，負責向工程管理 部提供數(shù)據(jù)支持。2-2計劃管理的類型：施工形象進度計劃。材料供應計劃。機械料具使用計劃。人員使用計劃。分包隊伍使用計劃。成本制造計劃。限額用料計劃。定額用工計劃。臨時設施配置計劃。辦公用品配置計劃。2-3工程管理部審核各種計劃考慮的主要

2、因素：合同工期；工程結構及裝修特點；工程質量要求；資金供給；勞動力素質和人、機、料等資源配備；氣候因素；變更、甲供材供應延誤等非乙方原因。人力不可抗拒的因素。2-4計劃控制的基本原則：進度應能夠滿足合同要求；有限的資源配備到最需要的地方；追求成本最低化；滿足合同付款條件；當進度有偏差時，應分析偏差是否合理，是否影響合同工期，并及時進行 調整。2-5項目開工階段計劃管理：2-5-1責任單位：根據(jù)項目前期策劃方案的規(guī)定責任人必須及時編制各項計劃。2-5-2計劃管理要求：根據(jù)項目前期策劃方案上報的施工管理計劃內容包括：生產施工形象總進度計劃；項目勞動力使用計劃；項目機械料具使用計劃；項目材料供應總計

3、劃；項目資金使用計劃。項目機構設置及管理人員配備策劃項目開工階段工程管理部負責督促分公司經營科科長提供項目情況資料。 資料包括：工程概況、結構及裝修特點、合同工期、工程質量要求、進度款支付方式、 工期延誤的違約責任(附表1)2-5-3審核程序：項目開工階段，工程管理部督促項目前期策劃方案編制主持人提交策 劃方案中編制的各種計劃。工程管理部根據(jù)對方案中的各項計劃進行復核。復核完畢后工程管理部向服務中心、采購中心、財務部分別遞交機械料具 使用計劃、材料使用計劃、資金使用計劃。工程管理部根據(jù)各種計劃組織對項目人力配置準備。2-6月計劃管理：2-6-1責任單位：工程管理部負責督促分公司經理每月27日前

4、將各種管理計劃上報。2-6-2計劃管理要求：分公司上報計劃內容包括：上月各項目生產計劃完成情況。下月生產進度計劃。勞動力計劃。下月材料計劃。下月機械料具使用計劃。下月資金使用計劃。2-6-3審核程序：工程管理部根據(jù)分公司上報的上月生產進度計劃和上月項目生產計劃完成 情況，進行對比。對項目生產進度的出現(xiàn)重大偏差項目進行分析，找出偏差原因。審核下月施工進度計劃。根據(jù)分公司提供的生產進度計劃，對下月人員需求情況、機械料具計劃、材料使用計劃進行審核。根據(jù)材料使用計劃對分公司資金計劃進行審核。工程管理部負責把審核完的機械、料具計劃轉交服務中心，資金計劃轉交 總公司資金管理部，材料計劃轉交貿易公司。2-7

5、對計劃獎罰規(guī)定：對于分公司上報的計劃敷衍了事的，工程管理部經理每一次對計劃編制人 罰款200-500人；所報計劃為應付檢查，偏差超過10%的，工程管理部經理每次給 予計劃編制人200元罰款。工程管理部定期(每季度不少于一次)、不定期對計劃落實情況進行檢查， 發(fā)現(xiàn)偏差要督促項目部三人領導小組及時分析原因對計劃作出相應的調整。并對項目 三人領導小組每次罰款150元。2-8年度計劃2 8 1責任主體：(1)工程管理部年終階段根據(jù)來年的工程規(guī)模以及公司的發(fā)展目標、公司來年 的人員、機械，開工階段的材料供應，等督促分公司上報各種計劃報表。2 8 2計劃管理要求：(1)計劃內容：明年各分公司的人員需求情況

6、。明年各分公司機械、料具需求情況。項目年度材料計劃。(2)審核程序：工程管理部根據(jù)目前公司在建項目生產情況，并結合來年所承接工程情況，以 及公司的來年的經營計劃對上報的生產人員需求情況進行審核。完成審核后，工程管理部根據(jù)公司歷年的招工經驗、招工情況，編制年初招工 計劃以及招工方案。根據(jù)公司目前的生產狀況，在建項目情況、來年的經營目標等對復工階段材料 使用需求，機械、料具需求狀況等進行審核，并編制機械、料具需求匯總。程管理部審核完成后將材料計劃轉交貿易公司，機械、料具轉交服務中心。3、人員調動管理規(guī)定：3 1人員調動程序：項目部根據(jù)項目生產進度情況提出各工種人員需求情況，并負責上報分公 司生產經理。分公司根據(jù)項目生產情況進行審核，并負責上報總公司工程管理部。工程管理部根據(jù)生產情況進行審核，審核完后，如在本分公司內部進行調 動向本分公司發(fā)出指令。如本分公司內部人員緊張不能調動，工程管理部則根據(jù)各分 公司人員情況，進行調動。分公司接到人員調動，對項目發(fā)出調動指令。3 2人員