中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)企業(yè)管理講義企業(yè)主管培訓(xùn)方案與課程設(shè)計

1、中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué) 企業(yè)管理講義企業(yè)主管培訓(xùn)方案與課程設(shè)計企業(yè)主管培訓(xùn)方案與課程設(shè)計第一節(jié)：一學(xué)就會的主管領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 1、成功主管的基本素質(zhì)要求 2、主管授權(quán)與溝通技巧訓(xùn)練第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)能力測評與矛盾處理第三節(jié)：團(tuán)隊建設(shè)與員工激勵訓(xùn)練第一節(jié)：主管領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)提升訓(xùn)練授課講稿1、成功企業(yè)主管的基本要求 （1）、需要擺正自己的位置，全力輔助你的上司。要想超越你的上司，最好的辦法是，努力為他工作.有一家廣告公司的設(shè)計部經(jīng)理他的下屬加班加點(diǎn)為公司寫了一份投標(biāo)計劃書有200多頁。當(dāng)他把這個計劃書交到老總手里的時候，老總卻說：辛苦了，這個項目我看就交給業(yè)務(wù)部繼續(xù)做吧。后來他看到這個計劃書的制作人變成

2、了一大堆專家的名字和總經(jīng)理的名字，自己的名字卻被刪掉了。第二天他就遞交了辭職信，總經(jīng)理覺得很突然，但她不愿意說出自己的想法。 其實這是一種缺點(diǎn)，你要知道你的工作主要是為了公司盈利，而不是你自己成名，如果不是專家的名字只是你的名字，人家會買的帳嗎？ 如果現(xiàn)在你閉上眼睛，好好的去想象你的老板有什么優(yōu)點(diǎn)，有什么缺點(diǎn)，哪點(diǎn)不如你？ 如果你想到更多的是他的缺點(diǎn)，那么要注意了，你已經(jīng)可能在不經(jīng)意間在輕視你的老板了。這是一種危險的信號，它可能反應(yīng)出你開始缺乏敬業(yè)精神。 也許你的專業(yè)知識比老板豐富，你解決問題的能力甚至比他更強(qiáng)你對市場的判斷甚至比他更準(zhǔn)，你的下屬對你的擁戴與服從甚至比他更多，你的業(yè)績甚至更直接

3、令公司得益。但是，不要因此而低估你的老板，也不要因此而高估自己的作用。老板之所以能成為老板，百分之九十都不是偶然因素，他自有他的過人之處，只不過是你自己看不清楚罷了。老板關(guān)鍵時刻的決策力，不是你能想象的，危難時刻才能看出老板的利害。有一個公司的副總，對董事長不滿，于是掌握著公司大量客戶資源的副總策劃了一次在行內(nèi)引起極為轟動的集體跳槽，一下子拉走了20多名業(yè)務(wù)骨干，投奔到競爭對手的那一邊。副總的目的是逼使總部下決定更換董事長。他相信這一次集體跳槽，會令公司進(jìn)入癱瘓狀態(tài)，業(yè)績大幅下滑。事情的發(fā)展并不像副總想像的那樣糟糕。集體跳槽事件的進(jìn)展過程中，公司里確實出現(xiàn)了一段時間的人心惶惶，但公司并沒有因此

4、而停止過一天的運(yùn)作，員工們照樣正常上班，公司照樣打開門做生意。很快有人頂上了那20多名業(yè)務(wù)骨干的位置，雖然他們做得沒有其前任那么優(yōu)秀，但也不至于太差。雖然公司被副總拉走了一批優(yōu)秀人才，公司的業(yè)績確實沒有以前那么好，但畢竟它還在繼續(xù)運(yùn)作。一些在公司中作用顯赫、被老板器重的中層管理者，會漸漸地產(chǎn)生“地球沒了我不轉(zhuǎn)”的想法，他們不但看不起自己上司，甚至也看不起上司的上司。一旦他們對上司或老板產(chǎn)生各種不滿，會以跳槽、拉走客戶、拉走業(yè)務(wù)骨干的方法脅迫自己的老板，以達(dá)到自己的目的?！翱茨阍趺此馈保麄儠@么想。不可恃才自傲，任何時候都不要高估你自己的作用。沒有過不了的門檻，沒有度不過的難關(guān)，山外有山，人上

5、有人，“地球”不會因為缺了誰而不轉(zhuǎn)，頂多轉(zhuǎn)得沒有以前好。你的離開有可能引起短暫的陣痛，但陣痛過后可能會出現(xiàn)新生。要想超越你的上司，最好的辦法是，努力為他工作，把他捧上一個臺階，就算你認(rèn)為他是一個笨蛋。在事業(yè)上想成大事的人，必須要訓(xùn)練甘愿為他人作嫁衣裳的肚量。作為主管來說心態(tài)很重要。有一公司，分公司經(jīng)理退休后，副經(jīng)理小張就開始主管全面工作。大家都認(rèn)為由小張來接任經(jīng)理的位置應(yīng)該順理成章，他年輕，有學(xué)歷，有魄力，群眾基礎(chǔ)也不錯。但小張沒有如愿，總公司從機(jī)關(guān)里調(diào)了一個即將退休的處長來當(dāng)小張的上司。那位處長在機(jī)關(guān)里就是出了名的，無創(chuàng)造力，庸才，膽小，而且不熟悉基層工作。很多人都為小張打抱不平，說肯定是上

6、面有人故意整他。有的人還對小張說：“那個老頭什么都不懂，你根本不用管他?！毙垱]有那樣做，他帶著新上司到各個分銷點(diǎn)熟悉情況，新上司基本不參與業(yè)務(wù)工作，就在辦公室看看文件，但小張有事還是經(jīng)常與他商量，聽他的意見。就算明明可以自己向總公司匯報工作業(yè)績，他也從來不越級匯報，而是把機(jī)會讓給自己的上司。兩個人的合作非常愉快，一年以后，新上司又退休了，小張馬上被任命為分公司總經(jīng)理。總公司人力資源部經(jīng)理說，一年前的那次人事安排是對小張故意安排的考察。小張在群眾中的呼聲很高，各方面的素質(zhì)都不錯，完全有能力擔(dān)任分公司經(jīng)理。但組織上還想再考察一陣，于是特意派了一位素質(zhì)比不上他的人當(dāng)他的上司，看他能不能擺正自己的位

7、置。如果他與上司的關(guān)系處理不好，就證明他這個人還沒成熟。討論題：網(wǎng)文一位營銷總監(jiān)的辭職報告 請同學(xué)們帶以下問題思考：這個辭職信里說明了企業(yè)存在哪些問題?假如你是這個企業(yè)的老總面對這封辭職信,你該怎么處理？(包括心里是怎么想的,怎么和這個年輕的總監(jiān)說？說什么？最后就是,你要作出決定留還是辭退這個人？)你認(rèn)為這個年輕的總監(jiān)為什么要寫一封這么長的辭職信?是不是真的想離開這家公司？試分析這位年青總監(jiān)的口語表達(dá)能力與書寫能力的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)？討論案例：某企業(yè)，曾花了半年時間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍

8、看好這位年輕總監(jiān)時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？ 一位營銷總監(jiān)的辭職報告 正文張總： 轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個多月了。 回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，還有很多的無奈和心酸。 也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發(fā)展起點(diǎn)作用，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。這就夠了。 張總你知道革命是為了什么嗎？ 革命的目的又是什么嗎？ 從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。 那么公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一

9、天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來的根本點(diǎn)。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。 終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。 洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了； 孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了； 而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶

10、領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，終于實現(xiàn)了革命的目的。 而我們呢？ 營銷總監(jiān)是做什么的呢？ 雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。 就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。 一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系，主要是規(guī)范銷售管理體系，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著為前提的。如果企業(yè)還沒有超越生存危機(jī)的話，那聘請營銷總監(jiān)就沒有必要。二是鞏固和提升銷售業(yè)績，重點(diǎn)在于市場開發(fā)上，不是銷量與回款。但是如果讓營銷總監(jiān)背上兩個指標(biāo)：銷量與回款。那就變成了銷售總監(jiān)了。 三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路。 所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一

11、些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點(diǎn)使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個區(qū)域經(jīng)理。 這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來操作的市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做這個市場困難得多！ 來自

12、非市場的因素太多太多了！ 所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。 說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費(fèi)。所以，我只想說明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。 不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。 我們的管理是盯著目標(biāo)還是盯著過程？ 因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標(biāo)也就變化莫定。 剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體

13、系的制度化建設(shè)。但營銷體系制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。 第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。 美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來了，而科龍一直沒變，卻快要死了。 第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰

14、；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。 第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的， 第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進(jìn)，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴），在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。 大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。 就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在

15、雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn)，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。 其實，張總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。 也許錯就錯在我們實行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業(yè)績，而不是管理。 我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！ 而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。 一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點(diǎn)*區(qū)域，兼顧*大區(qū)；一會兒，又讓我就只做*市場？下一步，又不

16、知道是什么？ 我成什么啦，我？ 短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。 于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)就變成盯著我的過程啦！ 沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？ 而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。 革命是需要時間和資源的 任何革命，不管推翻也好，還是改良也罷，都是需要付出代價的。這代價，既有時間的代價，也需要人財物等資源的付出。 記得當(dāng)初公司在明確營銷目標(biāo)時，明確規(guī)定：銷售量同比增長50%，利潤達(dá)到5%（之前是3%）。單純從這個目標(biāo)本身來

17、看，是比較有挑戰(zhàn)性的，但也不是不可能完成的。只要我們的配套支持體系和相應(yīng)的資源到位，實現(xiàn)這個目標(biāo)應(yīng)該說是毫無懷疑的。 但是做銷售的都知道，沒有資源，是什么都做不好的。一個人再能干，如果沒有什么資源，什么事情都難做好。懂得爭取資源絕對不是個人能力差的表現(xiàn)，相反的，懂得爭取的人往往是一個能干的人，再能干的銷售經(jīng)理，也不可能做無米之炊。資源雖然不是萬能的東西，但是沒有資源去做事情卻是萬萬不能的東西。 再就是有了資源，還需要時間。沒有一定的時間，是促成不了什么事的。當(dāng)然，我們講事在人為，謀事在人，但成事與否？及成事的時間怎樣，那還需要時間來促成，也需要時間來檢驗。 其實，話又說回來，不要公司要求我怎么

18、做，我都會嚴(yán)格要求自己做出一定的結(jié)果。雖然，任何事情，不是有什么樣的資源就有什么樣的結(jié)果，但有什么樣的結(jié)果就一定相應(yīng)有什么樣的資源匹配。 就像公司要求的銷售業(yè)績和利潤業(yè)績，光靠我一個人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)完不成的。這需要相關(guān)的資源匹配（人財物等），需要相關(guān)職能部門的配合和協(xié)同作戰(zhàn)，需要各個區(qū)域的單點(diǎn)突破，需要公司決策層的理解和支持，需要破除來自各個方面的阻力，當(dāng)然，更需要我本身的努力和付出。 在這點(diǎn)上張總您的信任和支持，毫無疑問是最大的。但更多的，我還需要相關(guān)職能部門的配合和支持，我還需要有人來執(zhí)行我的思路和決策。 然而，這三個月來，我沒看到來自職能部門的支持和配合，相反，更多的是看到職能部門的冷嘲熱諷和巨

19、大的無形的阻力，更多地聽到來自某些人的小報告和“小鞋”，更多地感覺到來自某些職能部門和某些區(qū)域市場既得利益者的“串聯(lián)”。 也許，這就是我們獨(dú)特的企業(yè)政治的力量吧！ 然而，這三個月來，我沒有人來執(zhí)行我的思路和決策，相反，更多的時候是我一個人獨(dú)自孤獨(dú)地穿梭和奔波在各個區(qū)域市場發(fā)現(xiàn)問題解決問題，更多的時候是很多人在謠傳我中傷我，我還得接受來自方方面面的無形的壓力。 這種情況正常嘛？這種文化能讓人安心工作嗎？這種環(huán)境能留住優(yōu)秀人才嗎？這種氛圍能讓企業(yè)不斷地做強(qiáng)做大嗎？ 我想很難！ 我是誰？我是來干嘛的？ 我是公司的一份子啊，不是來坐享其成的！ 不是來跟某些人過不去的啊！ 我是來干活的，我是來希望有所作

20、為的！ 我是來和大家一起共渡企業(yè)難關(guān)的啊！ 我需要大家的幫助共同努力，把企業(yè)推上一個又一個臺階啊。既然大家都想“封殺”我，干脆就別叫我來得了嘛！叫我來，又不給我資源，又不給時間，怎么干??？ 7月份的差旅費(fèi)到9月份還沒給我報銷沖帳。最后實在是在我的催促下，無法推脫了，才給沖帳，但沖帳時卻找出了一些莫須有的理由說違反財務(wù)制度一扣再扣！ 最近我去了一趟東北區(qū)域了解分公司剛成立以來的發(fā)展?fàn)顩r，而我回來后的差旅費(fèi)，好像還要打報告才能報銷？而且，就算打了報告也不能全報？還要打電話到下邊去核實？（才多少錢啊？三天出差，所有包括起來才400多塊錢??？） 天啊，這就是一個營銷總監(jiān)的權(quán)力嗎？這就是一個營銷總監(jiān)所能

21、掌控的資源嗎？ 我想，我們?nèi)魏蔚囊粋€區(qū)域經(jīng)理也不止這些資源吧？ 我沒有駐外補(bǔ)貼，我能理解公司，我也認(rèn)了； 我沒有交通補(bǔ)貼，我也能理解公司，我也認(rèn)了； 公司認(rèn)為*區(qū)域市場比全國更重要，讓我蹲點(diǎn)抓*區(qū)域市場，把我待遇重新調(diào)整和規(guī)定，我也能理解公司，我也認(rèn)了 這些我都能理解！我都可以接受！ 企業(yè)有困難，我能理解，我也能接受，因為我相信，通過公司和我們每個人的努力，這些都只是暫時的，一切都會有的。 正因為如此，于是我盡可能地在不花公司資源的情況下，努力爭取把事情辦好辦成。當(dāng)然，不花資源是不現(xiàn)實的，于是，那就自己承擔(dān)啊！那就動用自己的社會關(guān)系和社會資源啊！ 于是，在這種思路指導(dǎo)下： *大賣場基本沒有花什

22、么錢沒多少時間就基本同意我們?nèi)珖袌鋈€進(jìn)入了！ *大賣場基本也沒有花什么錢沒多少時間就基本同我們簽了全國采購大合同！ 在蹲點(diǎn)*區(qū)域市場的期間，我所在第一個月同比費(fèi)用下降80%的基礎(chǔ)上，銷量卻增長了100%！第二個月同比費(fèi)用下降50%的基礎(chǔ)上，銷量卻又增長了一倍！ 來了公司快三個月了，經(jīng)我手里花出去的經(jīng)公司報銷的業(yè)務(wù)招待費(fèi)，全部加起來沒有超過2000元！ 所有這些，真的不花錢是不可能的，只不過是，在公司比較困難的情況下，我都自已承擔(dān)了。這些，如果我不提出來，又有誰知道呢？ 企業(yè)文化的阻力可以殺死人曾經(jīng)有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管；與此同時，

23、文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。 剛來公司時，記得有人提醒我“來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢？” 記得我當(dāng)時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負(fù)責(zé)，不徇私，我想，公司領(lǐng)導(dǎo)會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。 然而，時至今日，我發(fā)現(xiàn)，我想錯了。 我現(xiàn)在是 “出師未捷身先死”“傷痕累累”。 也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無形中。 說了這么多，目的只有兩個：第一，告訴您我準(zhǔn)備辭職和為什么辭職？第二，告訴您企業(yè)要做強(qiáng)做大，上述所說的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看

24、了。 當(dāng)然，您我都不用擔(dān)心也不必?fù)?dān)心，地球離了誰都照轉(zhuǎn)。 同時，附上我的辭職報告，請予以批準(zhǔn)。案例鏈接：A、市場總監(jiān)（營銷總監(jiān)）的定義 市場總監(jiān)是指企業(yè)中負(fù)責(zé)市場運(yùn)作的高級管理人員，在國外稱為CMO（Chief Marketing Officer），在有的企業(yè)叫營銷總監(jiān)，或是主管市場的副總裁。B、市場總監(jiān)的職責(zé)B1、尋找市場機(jī)會，確定市場營銷戰(zhàn)略和貫徹戰(zhàn)略決策的行動計劃，完成企業(yè)的營銷工作，主要有：市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略的制定、參與生產(chǎn)管理、塑造企業(yè)形象、渠道管理、促銷管理等；B2、在企業(yè)中進(jìn)行營銷思想的定位、指導(dǎo)和貫徹的工作；B3、及時、準(zhǔn)確地向企業(yè)的各個部門傳遞市場及企業(yè)的要求，做好信息溝通工

25、作；B4、負(fù)責(zé)企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行，在計劃實施過程中，對執(zhí)行過程進(jìn)行控制，做好內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系工作；B5、對企業(yè)市場行為進(jìn)行監(jiān)督，對市場需求做出快速反應(yīng)，使市場營銷效率最大化，代表并維護(hù)消費(fèi)者利益；B6、負(fù)責(zé)或參與進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)，做好組織、激勵工作。 C、市場總監(jiān)要求具備五種基本能力：C1、戰(zhàn)略規(guī)劃能力：在認(rèn)同企業(yè)宗旨、愿景、使命和經(jīng)營目標(biāo)的前提下，通過調(diào)研和信息采集，分析企業(yè)面臨的宏觀、中觀和微觀環(huán)境，能夠組織制訂企業(yè)的市場戰(zhàn)略，為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略提供重要意見；C2、經(jīng)營決策能力：具有市場洞察力，善于利用市場機(jī)會；能夠在充分市場調(diào)研和信息采集的基礎(chǔ)上，組織分析、選擇和比較市場營銷方案，

26、形成適合企業(yè)情況的實施方案，進(jìn)行資源整合，把握市場時機(jī)；C3、溝通協(xié)調(diào)能力：在企業(yè)中，具有團(tuán)隊意識，能夠合理利用經(jīng)營要素和協(xié)調(diào)各相關(guān)職能管理部門，對部下能夠激勵和約束，合理使用人才；對企業(yè)外部，能夠與政府、媒體、社區(qū)、客戶及相關(guān)企業(yè)進(jìn)行積極交流與良好合作；C4、危機(jī)處理能力：能夠正確認(rèn)識危機(jī)，應(yīng)對突發(fā)事件和化解危機(jī)，尋求可行的應(yīng)對措施和后續(xù)執(zhí)行方案，有快速應(yīng)變能力；C5、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力：能夠接受新的信息、觀念和想法，不斷更新知識，自覺而持之以恒地學(xué)習(xí)；具有競爭意識，不斷進(jìn)取，進(jìn)行觀念創(chuàng)新、思維創(chuàng)新、方法創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新。請同學(xué)們討論回答以下問題：1、這個辭職信里說明了企業(yè)存在哪些問題?2、假如你

27、是這個企業(yè)的老總面對這封辭職信,你該怎么處理？(包括心里是怎么想的,怎么和這個年輕的總監(jiān)說？說什么？最后就是,你要作出決定留還是辭退這個人？)3、你認(rèn)為這個年輕的總監(jiān)為什么要寫一封這么長的辭職信?是不是真的想離開這家公司？4、試分析這位年青總監(jiān)的口語表達(dá)能力與書寫能力的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)？（二）、同級公關(guān)與其他中層管理者建立和諧的關(guān)系。有一個學(xué)生為了他們單位公關(guān)部和辦公室兩個部門主任的矛盾不厭其煩。公關(guān)部與辦公室兩個部門長期不和，因為公關(guān)部經(jīng)常跑外勤，突然用車的情況很多。公司的車都由辦公室統(tǒng)一管理，有時會顧不過來。公關(guān)部向辦公室提出要一部專車，但辦公室根據(jù)資源共享的原則，沒有同意，在中層管理會上還把公

28、司里公車私用的情況作了通報，公關(guān)部主任覺得辦公室這次是故意針對他們來的。至此，兩部門負(fù)責(zé)人結(jié)怨，暗地里互相拆臺，互不理睬，嚴(yán)重影響工作。有一次，公關(guān)部主持公司形象宣傳活動，當(dāng)時現(xiàn)場派給客戶的禮品不夠，需要緊急加領(lǐng)，辦公室以公關(guān)部申請表填寫不合規(guī)格為由，不肯發(fā)貨。最后由侯總出面才得以解決。候總說，他時不時就會被卷入這種雞毛蒜皮的小事上來。看起來雙方都是公事公辦，實際上是倆人在較勁，一點(diǎn)小事都得他出面解決，有時候恨不得把倆人都炒了。一個公司或一個單位好比一個木桶，各個部門是構(gòu)成木桶的一塊塊木板。木桶能裝多少水。不是由最長的一塊木板決定的，而是由最短的一塊決定的。部門與部門之間，由于業(yè)績攀比、資源競

29、爭、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同等問題而產(chǎn)生的摩擦，是在所難免的。這種摩擦雖然因工作而產(chǎn)生，但人們很容易把個人感情放進(jìn)去，變成個人恩怨。 兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，溝通得好，部門的接口問題就會解決得好，下面的人辦起事來就不會有多大的阻礙。一旦部門領(lǐng)導(dǎo)之間出現(xiàn)矛盾，這種矛盾將很快影響到你的下屬，使這種矛盾擴(kuò)展為部門之間的矛盾。作為中層管理者，只要能從心態(tài)上把沖突和矛盾看作是工作的必然部分，而不是覺得別人故意給自己出難題或有意刁難，那么你的所思所想就會自然偏向于尋求矛盾緩解的方法，而不會是把個人的情緒帶進(jìn)工作中，與同事結(jié)怨。與橫向合作者建立和諧的關(guān)系，指的不僅僅是人際關(guān)系，還包括能否在工作過程中懂得瞻前顧后，在維護(hù)

30、本部門利益、創(chuàng)造良好業(yè)績的同時，能夠顧及其他部門的利益。要有團(tuán)隊協(xié)作和集體主義精神，不要勾心斗角、相互拆臺。如何與你的橫向合作者建立和諧的關(guān)系，說起來是容易的，尺度的把握卻很難，把握不好，處理不當(dāng)，你就可能淪為辦公室政治的犧牲品。到底橫向合作者之間是一種什么關(guān)系呢？他們必須相互競爭，又必須精誠協(xié)作。你工作太出色，會令其他人相形見細(xì)，大家對你仰慕之余也有可能把你孤立在外，不與你合作；你的表現(xiàn)太過遜色，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在別人的后面，明顯影響到整個團(tuán)隊的進(jìn)度，你就會被大家輕視，甚至被取而代之；你要是成績平平，凸顯不出自己的能力，可能被上司所忽略，再沒有發(fā)展的空間在單位里，中層管理者屬于夾心階層。（三）、 關(guān)注

31、你的明星下屬。 國際MBA培訓(xùn)大會上，一位實戰(zhàn)教授講的領(lǐng)導(dǎo)對員工的管理秘訣只有四句話，但是精彩得很。給他結(jié)果不如給他方法，給他方法不如給他觀念，給他觀念不如給他態(tài)度，給他態(tài)度不如給他關(guān)懷。經(jīng)理要懂得真正去關(guān)心、關(guān)懷你的下屬，從工作上、生活上、哪怕個人隱私方面，不要學(xué)老外“尊重個人隱私”那些觀點(diǎn)的誤導(dǎo)，尊重不等于不聞不問，適當(dāng)?shù)年P(guān)心是非常有必要的。我們的工作實踐已經(jīng)證明了這一點(diǎn)！一個朋友要辭職了，總經(jīng)理一再地挽留，但我這個朋友還是執(zhí)意要走。我這個朋友和我說，其實他也知道老板對他很好，可是他還是覺得老板不重視它，他說每次他做事情老板很少管他，基本上把工作交代下來，簡單地說一下要求就算了，事情做完以

32、后對他也極少評價，最多就是說一句“做得不錯”。老總找別人談工作，交代工作的時候，一說就是2小時，可是每次為我交代工作的時候，只是簡單的交代2句：“我知道你行，不用說了，我對你有信心?！比缓缶桶盐覕f出辦公室了。我這個朋友就不明白了，老總對其他同事怎么有說不完的話，對自己怎么就沒什么說的呢。他覺得自己在這個公司再干下去也不會有什么前途，于是決定辭職。 其實，這是一種老板病，我的這個朋友在公司里其實是最受重視的，只是老板沒有表現(xiàn)出來，老板一味的去培養(yǎng)那些能力不足的，反倒讓優(yōu)秀的員工受到了冷落，這可不好。 有一個好朋友的單位，這個老板可是老頑童，和我一樣老頑童，他把公司的30多個人分成6組，他平時就和

33、這6個組長在一起，布置任務(wù)，規(guī)劃未來，甚至下班了，還和這6個組長一起去酒吧，去蹦迪，整天湊在一起，關(guān)系好得不得了，這6個組長也真把單位的事情，當(dāng)自己的事情做，工作開展的很好。美國哈佛大學(xué)把企業(yè)員工分成4類，大家想象一下假如你是管理干部平時會最關(guān)心哪類員工？A主力軍：能承擔(dān)起部門的主要職責(zé)，埋頭苦干，默默無聞，但缺乏創(chuàng)造力；B明星員工：有創(chuàng)造力有想法，也能安于現(xiàn)狀，能夠把工作做好；C朽木：既無創(chuàng)造力，也沒有可發(fā)掘的潛力；D問題孩子：有想法有創(chuàng)造力”，但不安于本職工作，喜歡突發(fā)奇想，不切合實際的工作，容易犯錯。員工被分為朽木、問題孩子、主力軍和明星員工四類。 優(yōu)秀的管理者如何對待不同的員工？對待

34、“主力軍”，應(yīng)有的報酬和一定的嘉獎與責(zé)任會令他們心滿意足“明星員工”需要的是激勵。領(lǐng)導(dǎo)的重視、關(guān)注，想法的被采納，有時候比物質(zhì)獎勵更為有效。對于“朽木”，最好的方法是把他們踢走，沒辦法的話，把不影響大局的工作交給他們，不要指望他們有好的表現(xiàn)，得過且過，不出大問題就行了。對于“問題孩子”要適當(dāng)激勵，要加強(qiáng)培訓(xùn)讓他們感受企業(yè)文化。典型的“問題孩子”，有創(chuàng)造力但不安于本職工作，那是一種本性，是很難改變的。根據(jù)西方的那套理論，那些把心血花在“問題孩子”身上，結(jié)果造成“明星員工”失去工作情緒的做法，無異于撿起芝麻，丟掉西瓜。（四）、平靜地面對成功與失敗 某外資企業(yè)公關(guān)部經(jīng)理突然提出辭職出國讀書，公司人力

35、資源部考慮如果向外公開招聘，成本將比從內(nèi)部提拔高得多，于是推薦行政部高級職員小玲。小玲在公司為人處事深得大家贊賞，并且正在自學(xué)管理課程。被委以重任，小玲更加努力，每日加班加點(diǎn)，但工作一年多，她越來越有力不從心、有勁沒處使的感覺。因為公司對外接口比較復(fù)雜，職責(zé)又不是分得很清楚，幾個大客戶頗多怨言。初聘到公司的產(chǎn)品推廣部經(jīng)理，是一位八面玲瓏的人物，與客戶打得火熱，又想提拔自己帶來的人馬，因而在總經(jīng)理面前力主將公關(guān)部與產(chǎn)品推廣部合并，總經(jīng)理猶豫再三，終于同意。得知這一消息，小玲說當(dāng)時很受打擊，“如果當(dāng)初公司不推薦我擔(dān)任這個職位，以我的工作能力，已升為行政部經(jīng)理了，很可能將來會接替行政總監(jiān)的位置?！爱?dāng)

36、時那些職位都有了候選人，我既不可能回行政部，又不可能被合并過去當(dāng)一般職員。離開公司出去應(yīng)聘，自己又沒有行政經(jīng)理的經(jīng)驗。應(yīng)聘公關(guān)部，自己都還沒摸出路?！?小玲說當(dāng)時的感覺就是走投無路，覺得自己是一位徹徹底底的失敗者，而且對產(chǎn)品推廣部經(jīng)理的做法很有怨氣?？偨?jīng)理可能覺得自己對這件事應(yīng)負(fù)有一定責(zé)任，于是只是把小玲的下屬轉(zhuǎn)到產(chǎn)品推廣部，給小玲任命了一個虛職對外宣傳部經(jīng)理。小玲覺得反正自己留在公司，不如乘這個職位沒人做過的機(jī)會，挖掘自己的潛力，在各部門的邊緣，在沒人負(fù)責(zé)的領(lǐng)域做些事情。小玲擅長的是公司內(nèi)部管理和溝通，加上她在公關(guān)部一年的經(jīng)驗，使得她對客戶需求的理解比其他內(nèi)部人員更為準(zhǔn)確，小玲在客戶服務(wù)領(lǐng)域

37、為自己闖出了一片天地，她的部門后來被改名為客戶服務(wù)部，部門人員比原來的公關(guān)部還多了一倍。曾與她“搶”過職位的產(chǎn)品推廣部經(jīng)理也跟她合作得很好。為自己定位，要學(xué)會坦然面對得與失，這樣你才會永遠(yuǎn)找不到失落。2、主管授權(quán)與溝通技巧訓(xùn)練一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與授權(quán)技巧1領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的含義和特點(diǎn)（1）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)為達(dá)到某一領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，在一定知識和實踐基礎(chǔ)上，在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出的一種非模式化，富有創(chuàng)造性的才能與技巧。其實質(zhì)是事物的復(fù)雜性和可變性，要從實際出發(fā)，具體情況具體分析，是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。（2）特點(diǎn)：非模式化、直覺性、隨機(jī)性、創(chuàng)造性、情感性、模糊性、實踐性、科學(xué)性。2用人和用權(quán)藝術(shù)（1）用人藝術(shù)。用人的方法和

38、藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置。1938年毛澤東把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)歸結(jié)為：“出主意，用干部”，將領(lǐng)導(dǎo)的決策與用人放在同等重要的位置。領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)主要有：合理選擇，知人善任；揚(yáng)長避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正、激勵人才。（2）用權(quán)藝術(shù)。規(guī)范化用權(quán)；實效化用權(quán)；體制外用權(quán)（3）授權(quán)藝術(shù)。授權(quán)不等于授責(zé)是授權(quán)的基本原則。 授權(quán)留責(zé)（領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力授予下級后，下級在工作中出問題，下級負(fù)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，士卒犯罪，過及主帥。）； 視能授權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)者向下級授權(quán)，授什么權(quán)，授多大權(quán)，應(yīng)根據(jù)下級能力的高低而定。）； 明確責(zé)權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)者向被授權(quán)者授權(quán)時，應(yīng)明確所授工作任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)力，

39、不能含糊不清、模棱兩可。）； 適度授權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時應(yīng)分清哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力應(yīng)該保留。）； 監(jiān)督控制（領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，對下屬的工作要進(jìn)行合理的也即適度的監(jiān)督控制，防止放任自流或過細(xì)的工作檢查兩種極端現(xiàn)象。）； 逐級授權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)者只能對自己的直接下級授權(quán)，不能越級授權(quán)。）； 防止反向授權(quán)。3決策藝術(shù)（1）決策藝術(shù)的特點(diǎn)：科學(xué)與經(jīng)驗的結(jié)合；綜合性知識與創(chuàng)造性發(fā)揮。（2）決策藝術(shù)A運(yùn)籌藝術(shù)統(tǒng)籌兼顧，把握關(guān)鍵。B決斷藝術(shù)指令明確、決斷及時；判斷力、想象力、洞察力、應(yīng)變力C善于調(diào)動他人的積極性D借用外腦4人際關(guān)系藝術(shù)（1）人際關(guān)系藝術(shù)（2）人際溝通藝術(shù)：態(tài)度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語

40、言；積極傾聽；抑制情緒；把握主動；創(chuàng)造互信環(huán)境。（3）處理人際糾紛藝術(shù)：嚴(yán)己寬人；分寸得當(dāng)、審時度勢；講究策略；把握主動。二、主管溝通技巧 1、溝通的含義 溝通是為了設(shè)定的目標(biāo)，人們在互動過程中，發(fā)送者通過一定渠道（也稱媒介或通道），以語言、文字、符號等表現(xiàn)形式為載體，與接受者進(jìn)行信息（包括知識和情報）、思想和情感等交流、傳遞和交換，并尋求反饋以達(dá)到相互理解的過程。 （1）、溝通首先是意義的傳遞 （2）、信息不僅要被傳遞到，還要被充分理解 （3）、有效的溝通是雙方準(zhǔn)確地理解信息的含義 （4）、溝通是一個雙向的、互動的反饋和理解過程 2、新主管如何處理應(yīng)對老員工 新經(jīng)理最好不要有一朝天子一朝臣的

41、心態(tài)，你自己不過是取代了一個人而不是整個公司。工作的展開你還需要前任下屬的積極配合，如何對待前任下屬關(guān)系到你將來的工作是否順利。不同的員工對新經(jīng)理有不同的態(tài)度。有敬而遠(yuǎn)之的，有充滿敵視的，有熱情的，有冷淡的。一個初來乍到的、人生地不熟的部門經(jīng)理，通常會對一些主動熱情、積極提供信息的人產(chǎn)生好感，同時對那些冷淡的人產(chǎn)生想法，這是人之常情。但是一個明智的主管是不會被假象迷惑的，因為對新來的領(lǐng)導(dǎo)熱情的往往是在前任主管那里不受重視的，即使對你再好，他也掌握不了公司以前的最佳資源，對你冷淡的往往是在考察你，是否愿意和以前的老板一樣重視它。有一個房地產(chǎn)開發(fā)公司，新來了一位業(yè)務(wù)主管，初來乍到的他發(fā)現(xiàn)辦公室里的

42、人對他并不熱情，有的甚至有點(diǎn)冷淡。只有王芳是例外。王芳不但為他安置生活上的事，還主動介紹局里以及其他處室的情況，交談中，這個主管發(fā)現(xiàn)王芳對小區(qū)規(guī)劃不但很熟悉，而且也有一些獨(dú)到的見解。正好有一家公司委托他們做一份商品房小區(qū)規(guī)劃方案，這個新主管毫不猶豫把這份工作交給了王芳，任命她擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，并為她指定了兩名助手。王芳交出來的規(guī)劃方案被客戶退了回來，理由是其中的一些規(guī)劃完全違反了規(guī)劃常識。后來這個業(yè)務(wù)主管才知道，王芳有近十年的工作經(jīng)驗，但由于沒有受過專業(yè)培訓(xùn)，在單位一直擔(dān)任助手的角色。所以，我要告訴大家，你們感覺到的人際關(guān)系，也許不是真實的，不要只注意對你熱情的，要注意對你有幫助的。1到了新單位

43、，你也許會發(fā)現(xiàn)有些人和你之間的矛盾不可調(diào)和，他們對你的敵意總是無法化解，你請客吃飯，他照樣去，就是不配合你工作。 這種情況忍讓或討好是無補(bǔ)于事的 。 最好的辦法是，（1）正面對待他們，找個單獨(dú)的機(jī)會把問題挑明，你們雙方并沒有個人恩怨，你的任職純粹是上面的決定，只要他改變態(tài)度，雙方可以好好合作，把工作做好。同時你還要讓他們了解你的能力很強(qiáng)。如果這種辦法不奏效，必須與你的上司溝通，并且做好后備工作，讓他們在最短的時間內(nèi)離開。（2）另外一個辦法是，用明升暗降辦法，逐步限制他們的權(quán)力范圍。這種辦法的好處是，不會因他們的突然離去而給工作帶來太大的影響，對他的下屬也不會造成太大的沖擊。2如何和見風(fēng)駛舵的“

44、墻頭草”合作 ，“墻頭草”與“積極分子”不同的是，他們沒有自己的政見，也沒有更大的權(quán)勢野心，只是期望能夠在領(lǐng)導(dǎo)的心目中留下一個好印象，保住自己的既得利益。他們會搶占先機(jī)，在領(lǐng)導(dǎo)一上任時，用一些小聰明表現(xiàn)自己的體貼與善意。他們很能揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心事，讓領(lǐng)導(dǎo)對他們有個好印象，他們不只是對你，對歷屆領(lǐng)導(dǎo)都是這樣，他們這種做法會在領(lǐng)導(dǎo)心目中留下很長一段時間的好印象。他們是拉關(guān)系的好手，業(yè)務(wù)技能并不一定很強(qiáng)，但與歷屆領(lǐng)導(dǎo)都相處得挺好。對這種我們稱之為“墻頭草”的人，只要表示適度友好即可，不必將重要事情與他謀劃，也不必指望他能給你提供很有價值的信息，因為他們多半會揣摩你的臉色，不會把自己的真實想法說出來。3還

45、有一種我們可以稱之為“落魄才子”的人。他們有一定的能力，但長期得不到重用，懷才不遇，空有抱負(fù)卻無人欣賞。他們長期被一種失落與失意的情緒所籠罩，不但自己沒有工作情緒，對任何人的積極想法都持消極態(tài)度。假如你能夠喚起這種人心底里的渴望，激發(fā)起他們的工作熱情，他們有可能是你不可多得的千里馬。要是你發(fā)掘不出他們的潛力，激發(fā)不出他們的熱情，他們的消極態(tài)度會影響其他人對你新政的信心，造成不利的影響。第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)能力測評與矛盾處理授課講稿主管領(lǐng)導(dǎo)能力測驗試題：一、公正性測驗試題1、假定你部門里的人告訴你說，你的部下好像在挑撥你與上下級的關(guān)系，這時候，你是不是： A即刻把那個部下趕走? B對告密人說：管那種閑事

46、，還不如把自己的事情努力做好? c為了發(fā)現(xiàn)其原因，跟那個部下談一談 D為了明了到底有無事實，你要調(diào)查此事?2、想要提拔兩個人，但空缺只有一個，他們資歷相同，工作成績也難分上下，所以難以決定。這時如果其中一人是你的摯友，另一人并沒有特別關(guān)系，現(xiàn)在必須要做出最后決定，你怎么辦? A提拔你的摯友? B為了表示公正，選定另一人? c給他們做某種競爭暗示? D以抽簽方式?jīng)Q定?3、發(fā)生過錯，當(dāng)事者是個不謹(jǐn)慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批評他是有效果的，那么你怎么做? A在大家面前批評他? B為了對自己及部下表示你是能自制的人，忍而不發(fā) c為了保持全體和睦相處，把那件事情掩飾過去? 4、你的討厭的人托請你

47、幫助處理一件正當(dāng)?shù)氖虑?，在有能力完成的情形之下，你是否會拒不幫? A是? B不是? 5、你的某部下能力、業(yè)績突出，假使你公開表揚(yáng)的話，可能會促使他調(diào)升到上級部門去，你的部門的工作會受很大影響，在這種場合你怎幺辦 A把他留住? B一面推薦他晉升，一面在自己辦得到的范圍內(nèi)設(shè)法應(yīng)付? C把他挽留到繼任者可以勝任工作?6、你得知某人行為粗暴，或者做出某種行為不端的事情。在你知道的范圍內(nèi)，他的行為還不會影響到他向來表現(xiàn)良好的工作，對這種情況，你的反應(yīng)是屬于下列哪一種? A假使自己是他的上司，那幺就立刻把他開除? B好好跟他談一談，同時告訴他現(xiàn)在所作所為，早晚會影響他的工作? c.用態(tài)度來讓他知道，你在

48、責(zé)備他的行為并準(zhǔn)備處理這件事? 二、對部下的了解測驗試題 1、請把你過去的或者現(xiàn)在的上司想一想，你對他的意見，和下列哪一條相符? A因不了解他而不知如何去獲得他的信任? B經(jīng)常想得出他的行動的理由? c他舉止古怪，無法知道他把大部分時間如何消磨? 2、你的部下某人因為在同事問人緣不好，你一直照應(yīng)他，可是他以怨報德，向你的上司搬弄是非，對你不利。假使因為這件事你很生氣的話，你的想法是屬于下列哪一種? A社會就是這樣，你想對別人好，可是他要從你的背后插一刀? B真是個無情無義的小人，跟任何人都沒辦法交往? C馬上想辦法好好教訓(xùn)他一頓? 3、你的部下某人想要討好你，你要采取下列哪一種態(tài)度? A為了使

49、他避免受到同事的歧視。提醒他不要太露骨? B表示接受以更助長他的行為? c對你的部下表示，不要討好你也可以得到你的體貼 4、你晉升為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在慶祝會里同事們慶祝你的高升，但你注意到有一個人對你的晉升不滿意，同時你也知道，他也希望獲得這個職位，那么你怎么辦? A判定他是缺乏自制力的人? B他有人格缺陷? C幫助他克服改變不滿的情緒? 三、應(yīng)變能力測驗試題 1、假定你是14歲、12歲、lO歲的3個孩子的家長。現(xiàn)在要去爬山，依照往年慣例都是由你帶路，今年你的長子要求走在前頭帶路，這個時候，你怎么辦？ A“我漸漸老了”，感到有一點(diǎn)惆悵? B對自己孩子的成長感到滿足? c自己覺得：還是由我?guī)繁容^

50、安全 2、現(xiàn)在有一位新進(jìn)職員和一位老職員同時違反紀(jì)律規(guī)定，你怎么處理？ A公平處罰 B對有關(guān)人員說明應(yīng)該按照不同情況酌情處分，而給老職員較輕的處罰 c老職員應(yīng)該沒有申辯余地，要加重處罰 四、權(quán)威的利用測驗試題 1、你有一位新來的部下，有較強(qiáng)的才干。某日他忽視你，一直跟你的上司淡話這時你怎么辦? A把他開除？ B告訴他，你希望他不再有這種過分出頭的事情發(fā)生 c不放在心上？ 2、你的部下向你提出一份全體連署的陳情書，他們要求廢止“一星期休假視為非公休”的規(guī)定，那幺你如何處理？ A認(rèn)為這是大多數(shù)人的意見，接受他們的請求? B聲明工作狀況有改進(jìn)的話，很樂意廢止這個規(guī)定？ c為了避免將來的麻煩，設(shè)法調(diào)查

51、的發(fā)起人? 3、你在公司現(xiàn)在開始實施新政策，你要把這件事情告訴你的部下的時候，你采取什么態(tài)度? A主張先試行一段時間? B為了保持你的部下對你的好感，主張反對新政策 c對你的部下聲明，必須嚴(yán)格執(zhí)行? 領(lǐng)導(dǎo)能力測驗答案一、公正性測驗試題l D 2 C 3 C 4 B 5 C 6 B二、對部下的了解測驗試題B 2 B 3 A或C 4 C三、應(yīng)變能力測驗試題1B 2。B四、權(quán)威的利用測驗試題1C 2B 3A企業(yè)主管如何處理矛盾？ 有的員工因為不服領(lǐng)導(dǎo)決定，沖到經(jīng)理辦公室去砸杯子。這個時候，你要是也和他一樣沖動，那事情可就被激化了。大慶，發(fā)生過一件事情震驚了黨中央，大慶企業(yè)搞改革，動員一部分員工一次性

52、買斷工齡，有一部分員工工齡被買斷后，企業(yè)開始改革，留下的員工，工資一下子就長了3倍。這下下崗買斷工齡的職工可不干了，這不是胡弄人嗎。于是找經(jīng)理討說法，經(jīng)理看大家圍攻經(jīng)理辦公室非常生氣，就說：這和我沒關(guān)系，改革的事情你去找老江去呀？好，去就去。于是大家開始游行，圍攻大慶政府，咱們國家目前對游行是沒有太多應(yīng)對技巧的，不象國外，法國、英國是可以游行的，但是必修申請審批，這需要時間，還有就是不一定批在那里，要是把你批到郊區(qū)去了，你游給誰看呀？大慶的事情驚動了黨中央，他們派了一個心理學(xué)家來解決，心理學(xué)家先打電話，告訴大慶政府，讓負(fù)責(zé)解決問題的10位專員每個人買一個籃球。大家不明白，覺得心理學(xué)家都是神神叨

53、叨的。心理學(xué)家來到大慶之后，就拿著籃球往這些人身上撇。 然后就說，你們接球的時候，為什么要雙手去抱球，而不是用手去推球。原因很簡單，接球很快就可以化解球的攻勢，推球只能使你的手指更痛。遇到問題不要急著推 ，要想辦法化解，然后，他交給這些接待專員一個辦法。單獨(dú)熱情接待，認(rèn)真記錄事情經(jīng)過。讓他慢慢的說，你仔細(xì)的記錄，他就會慢慢轉(zhuǎn)移注意力了，由發(fā)火改為讓你記下來了。表格化。請來訪者，填寫一份詳細(xì)的個人資料，尤其是聯(lián)系電話。親和力。寫完資料后，你要把資料放到文件夾的第一頁。然后告知對方，你很重視這件事情，你會在第一時間，把資料交到上面去，一有消息馬上通知他，程序復(fù)雜化。把流程詳細(xì)的說一遍，并告知解決這

54、件事情需要調(diào)查與領(lǐng)導(dǎo)逐級批示。但是你保證一有消息立刻通知他。 第五. 功過分開說。最后你要以局外人的身份說說他，比如你可以說，買斷工齡也是你自愿的，不是強(qiáng)求的等等. 第六. 以理服人.緩解危機(jī)后,認(rèn)證處理矛盾,拿出切實可行的處理意見.第三節(jié)：員工激勵與團(tuán)隊建設(shè)技巧授課講稿主管激勵技巧一、激勵的含義及功能1激勵的含義與實質(zhì)：所謂的激勵，是指人類的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件，欲望、需要、動力等，都構(gòu)成對人的激勵。激勵作為一種內(nèi)在的心理活動過程和狀態(tài)，不具有我們可以觀察的外部狀態(tài)。但是，由于激勵對人的行為具有驅(qū)動和導(dǎo)向作用，因此，

55、可以通過人的行為表現(xiàn)及效果來對激勵的程度加以推斷和測定。2激勵在管理中的功能：（1）有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。（2）有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道。（3）有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。二激勵的原則：為了取得良好的激勵效果，激勵必須遵循以下幾個原則：1物質(zhì)利益原則。馬克思主義認(rèn)為，人具有自然屬性，是自然界的產(chǎn)物，又主宰自然界，人的需求是以物質(zhì)需求為基礎(chǔ)的。激勵應(yīng)給予激勵對象合理的物質(zhì)報酬。2公平原則。公平原則要求組織在實施激勵時，首先應(yīng)做到組織內(nèi)部公平，即個人的所得與付出相匹配，與組織內(nèi)其他成員比較相協(xié)調(diào)；同時，組織還盡可能從更廣泛的領(lǐng)域和范圍，

56、追求激勵中的社會公平。3差異化原則。激勵中的公平性并非要求對所有的激勵對象一視同仁，而是針對具體的人和事，按貢獻(xiàn)大小，重要性強(qiáng)弱和其他因素的綜合標(biāo)準(zhǔn)，共同決定實施何種激勵方案，體現(xiàn)出因人、因事而異的多樣性和靈活性。4經(jīng)濟(jì)性原則。是指實施有效的激勵，要將激勵的成本和有可能取得激勵收效結(jié)合起來，要有利于成本節(jié)約、組織效能和活動效率的提高。三激勵中對人的認(rèn)識（以人性假設(shè)理論為例）1馬克思主義的人性觀馬克思主義認(rèn)為，人具有自然屬性、社會屬性和思維屬性。（1）自然屬性：人是自然界的產(chǎn)物，又主宰自然界，能動地改造自然界。（2）社會屬性：人就其本質(zhì)來說，是一切社會關(guān)系的總和。（3）思維屬性：人區(qū)別于動物最根

57、本的屬性便是人類具有思維能力，進(jìn)行思維活動。2西方人性假設(shè)理論：（1）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為，人是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，人的一切活動都是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬和物質(zhì)生活的滿足。“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的思想對應(yīng)于麥格雷弋“X理論”，即：a.一般人對工作具有天生的厭惡，只要有可能，便會逃避工作。b.由于人類具有不喜歡工作的惡性，故必須對大數(shù)人予以強(qiáng)制、控制和督導(dǎo)，給予懲罰的威脅，才能迫使他們朝著組織目標(biāo)而努力。c.一般人愿意受人指責(zé)，不愿承擔(dān)責(zé)任，志向不大，但求生活的安定。（2）“社會人假設(shè)” “社會人”假設(shè)認(rèn)為，人是社會關(guān)系的產(chǎn)物，人在社會主流中追求人際關(guān)系的和諧，注重心理和情感的滿足，并為此而付出個人的努力

58、。（3）“自我實現(xiàn)人” 假設(shè)“自我實現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為，人們力求最大限度地將自己的潛能充分發(fā)揮出來，只有在工作中將自己的才能表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)的思想對應(yīng)于麥格雷弋的“y理論”，即：a.人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和游戲一般。b.控制和懲罰并非促使人朝向組織目標(biāo)的唯一方法，一般人能自我督導(dǎo)和自我控制。c.只要情況合適，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任，還會尋求責(zé)任。d.人群中存在高度的想象力、智力和創(chuàng)造力并用以解決組織內(nèi)的各種難題。e.在現(xiàn)代社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，一般人的潛能只發(fā)揮出一部分。（4）“復(fù)雜人”假設(shè)：“復(fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為，人是很復(fù)雜的，人的需要與潛

59、在欲望是多種多樣的，而這些需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同。a.人們帶著各式各樣的動機(jī)來到工作單位的，但主要的需要和動機(jī)是取得勝任感。b.取得勝任感的動機(jī)盡管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。c.如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機(jī)就極可能得到實現(xiàn)。d.即使實現(xiàn)了勝任感，但它對人仍然起激勵作用，并推動人們尋求更高的目標(biāo)。四、激勵三要素：1、給什么？2、何時給？3、給多少？五、激勵的手段：（一）有效激勵的手段1、目標(biāo)激勵：通過奮斗能獲得的成就與結(jié)果。目標(biāo)分層次，大、小、遠(yuǎn)、近。2、物質(zhì)激勵：通過滿足個人利益的需求來激發(fā)人們的積極性與創(chuàng)造性。3

60、、任務(wù)激勵：讓個人肩負(fù)起與其才能相適應(yīng)的重任，由社會提供個人獲得成就和發(fā)展的機(jī)會，激發(fā)其獻(xiàn)身精神，滿足其事業(yè)心與成就感。4、榮譽(yù)激勵：人們希望得到社會或集體的尊重。對于那些為社會或團(tuán)體做出突出貢獻(xiàn)的人，給予一定的榮譽(yù)，這既能使榮譽(yù)獲得者經(jīng)常以鞭策自己，又可以為他人樹立榜樣和奮斗目標(biāo)。5、信任激勵：同事之間，特別是上下級之間相互信任是一種巨大的精神力量，這種力量不僅可以使人們結(jié)成一個堅強(qiáng)的戰(zhàn)斗集體，而且能激發(fā)出每個人的積極性和主動性。6、強(qiáng)化激勵：正強(qiáng)化：對良好行為給予肯定。負(fù)強(qiáng)化：對不良行為給予否定與懲罰，使其減弱、消退。批評、懲處、罰款等屬于負(fù)強(qiáng)化。對人的行為進(jìn)行強(qiáng)化激勵時，一是堅持正強(qiáng)化與