生命型戰(zhàn)略規(guī)劃

1、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃2022/7/271生命型戰(zhàn)略規(guī)劃的提出企業(yè)面臨著下一個(gè)五年規(guī)劃（十一 五），很多企業(yè)要制訂下一個(gè)五年規(guī)劃，咨詢公司面臨著強(qiáng)勁的戰(zhàn)略咨詢需求。中國加入WTO后，到2005年，許多行業(yè)的保護(hù)期將結(jié)束，企業(yè)面臨著如何加強(qiáng)競爭力的問題隨著一批批著名企業(yè)的崩潰，中國企業(yè)面臨著如何建立長盛不衰機(jī)制問題，即如何建立核心能力問題。2022/7/272目 錄一、基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃二、核心能力培育和七層修煉三、關(guān)鍵戰(zhàn)略支持體系：中國企業(yè)二 大根本性問題（企業(yè)文化、組織 運(yùn)行體系）四、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃案例2022/7/273一、共圖戰(zhàn)略思想：基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃2022/7/274從

2、德隆事件說開去有文章對德隆事件作了如下分析：各個(gè)方面主要是政府、媒體對德隆都不了解，才導(dǎo)致了金融機(jī)構(gòu)對德隆的懷疑。有一家金融機(jī)構(gòu)收貸之后，就有一批媒體關(guān)注，媒體關(guān)注之后，就導(dǎo)致大家的進(jìn)一步懷疑，進(jìn)一步的懷疑導(dǎo)致更多的金融機(jī)構(gòu)收貸，更多金融機(jī)構(gòu)收貸之后有更多的媒體懷疑，所以這一切都解釋為信息不對稱。這樣就導(dǎo)致方方面面不理解，大家也就搞不明白，結(jié)果就不支持。2022/7/275德隆的這種戰(zhàn)略格局是有風(fēng)險(xiǎn)的，但風(fēng)險(xiǎn)是可以通過新投資人的加入來化解的。但是因?yàn)槎倘陂L投的做法，還有戰(zhàn)略格局還沒有全部布局成熟，結(jié)果媒體的批判致使擠兌現(xiàn)象發(fā)生，而德隆自身無力阻擋（如此脆弱作者）。德隆所面臨的這種支付的壓力，其

3、實(shí)更多的是源于信心危機(jī)，或者恐慌式的擠兌，所以當(dāng)重組計(jì)劃出臺(tái)投資人到位以后，大家就會(huì)緩解下來。2022/7/276從這個(gè)意義上講，德隆這一步走的是險(xiǎn)棋，這就是企業(yè)家有別于書生、教授的地方，唐萬新可謂有膽有識(shí)。任何一個(gè)大企業(yè)的發(fā)展過程，都有若干類似的驚險(xiǎn)一跳，比如說李嘉誠的驚險(xiǎn)一跳就是當(dāng)年收購和記黃浦，而收購和記黃浦，也是蛇吞象，他成了。辦公司就一個(gè)邏輯，成者王，敗者寇。2022/7/277德隆事件分析有問題（短融長投、違規(guī)等） 銀行收貸 媒體關(guān)注、披露 更多的銀行收貸 更多的媒體關(guān)注 發(fā)生擠兌 導(dǎo)致崩潰2022/7/278脆弱著名企業(yè)的暗渡陳倉從以上的分析里我們感覺到：現(xiàn)在的德隆事件與當(dāng)年的巨

4、人、三株、愛多等是多么的相似！似乎這些快速成長的神話公司又都是如此的脆弱，好像只要媒體出來關(guān)注、披露一下，他們就立即崩潰。他們似乎都是建立在一種僥幸上面，就象當(dāng)年楚漢戰(zhàn)爭韓信暗渡陳倉的僥幸成功，象三國后期鄧艾偷度陰平得呈一樣，都是建立在對方無能的基礎(chǔ)上的。如果2000年前陳倉有一員大將把守，韓信又豈能成功呢？那么歷史也將重寫了。2022/7/279當(dāng)然我們是以無限崇敬的態(tài)度看待象德隆之類明星企業(yè)的。我們希望有更多的這樣的優(yōu)秀企業(yè)盡早進(jìn)入全球500強(qiáng)。雖說是敗者為寇成為王，但是若有一大批企業(yè)能夠采用德隆那樣的智慧，而其中只要有一部分成功就足夠譜寫壯麗的篇章了。但暗渡陳倉和偷度陰平之類策略畢竟是太

5、危險(xiǎn)了，我們必須要考慮到萬一陳倉和陰平有大將把守的情況下怎么辦的問題，必須要有第二、第三方案，才能萬無一失。2022/7/2710在此，我們把優(yōu)秀企業(yè)分為二種類型：爆發(fā)力型和耐力型爆發(fā)力型企業(yè)：復(fù)星、德隆耐力型企業(yè)：華為、萬向等2022/7/2711我們不是想看熱鬧：耐力型企業(yè)和爆發(fā)力型企業(yè)最后誰勝誰敗。我們想看到的局面是：耐力型優(yōu)秀企業(yè)和爆發(fā)力型企業(yè)雙雙更快步入全球500強(qiáng)，希望有更多的優(yōu)秀中小企業(yè)快速長大，持續(xù)發(fā)展；讓我們憂心如焚的是：象萬向之類的優(yōu)秀耐力型企業(yè)能否獲得更多一些的爆發(fā)力？象復(fù)星、德隆之類的爆發(fā)力型明星企業(yè)能否獲得更多的耐力。2022/7/2712我們不禁呼喚：中國企業(yè)離核心

6、能力到底有多遠(yuǎn)！從這么多著名民營企業(yè)短命現(xiàn)象，引起我們對企業(yè)戰(zhàn)略的重新思考，企業(yè)戰(zhàn)略思維急需創(chuàng)新?；诤诵哪芰Φ纳蛻?zhàn)略規(guī)劃應(yīng)運(yùn)而生。2022/7/2713戰(zhàn)略規(guī)劃的三種類型因循式的計(jì)劃（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代）市場型的戰(zhàn)略規(guī)劃（市場經(jīng)濟(jì)年代）生命型的戰(zhàn)略規(guī)劃 基于核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃2022/7/2714因循式的計(jì)劃計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代的產(chǎn)物,典型例子：目標(biāo):產(chǎn)值、產(chǎn)量生產(chǎn)能力擴(kuò)充計(jì)劃設(shè)備購置計(jì)劃基本建設(shè)計(jì)劃土地征用計(jì)劃資金計(jì)劃要求上級(jí)解決的問題2022/7/2715市場型的戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)的確立產(chǎn)業(yè)規(guī)劃品牌發(fā)展規(guī)劃市場建設(shè)規(guī)劃典型例子：產(chǎn)品組合計(jì)劃投資計(jì)劃2022/7/2716基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃

7、 市場瞬息萬變，不可測和不可控的外部因素太多，所以往往片面強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)和嚴(yán)格的業(yè)務(wù)組合安排的戰(zhàn)略規(guī)劃往往缺乏實(shí)際意義，唯一能控制的是內(nèi)功訓(xùn)練基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、能力、支持體系的合理配置基本點(diǎn)是核心能力培育，側(cè)重為達(dá)到目標(biāo)所需的功能培育和能力訓(xùn)練，比如運(yùn)動(dòng)員的目標(biāo)是從省級(jí)冠軍到奧運(yùn)會(huì)冠軍，體能和技能的訓(xùn)練計(jì)劃如何？2022/7/2717企業(yè)走向卓越四大定理、三十二條基因和七層修煉二、核心能力培育和“七層修煉”2022/7/2718四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動(dòng)定理二：企業(yè)家氣質(zhì)和能力的延續(xù)定理三：企業(yè)核心能力的積累定理四：氣勢磅礴的戰(zhàn)略施展走向卓越2022/7/

8、2719四大定理核心技術(shù)狂熱的氣質(zhì)極強(qiáng)的市場權(quán)力欲構(gòu)造精密的時(shí)鐘機(jī)制堅(jiān)持核心理念崇拜式的文化三十二條基因比如：2022/7/2720四大定理三十二條基因走向卓越七層修煉2022/7/2721共圖核心能力七層修煉模型 第一層：基本經(jīng)營修煉資 源 整 合 修 煉第二層：核 心 能 力 修 煉第三層：人 力 資 源 動(dòng) 能 修 煉第四層：立 體 激 勵(lì) 機(jī) 制 和 運(yùn) 行 機(jī) 制 修 煉第五層：企 業(yè) 文 化 境 界 修 煉第六層：企 業(yè) 家 境 界 修 煉第七層： 長期經(jīng)營成果2022/7/2722銷售額 利 潤產(chǎn)品 市場技術(shù)資金人力資源信息資源 社會(huì)和 政府資源 洞察預(yù)見力綜合運(yùn)作技巧資本運(yùn)籌能

9、力 品牌和企業(yè)形象獨(dú)有資源整合能力工作狂 機(jī)制狂熱的 氛圍崇拜式文化 團(tuán)隊(duì) 精神 組織 進(jìn)取心 共同 遠(yuǎn)景 危機(jī) 意識(shí) 精神 激勵(lì)薪酬體系優(yōu)化 考核 評價(jià) 期權(quán) 股權(quán)時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)行體系組織功 能健全產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu) 理念體系營造和共鳴學(xué)習(xí)型組織 組織逆境商 組織 情商 組織 智商兼容性企業(yè)文化系統(tǒng)思考能力 企業(yè)家追求的升華 人格魅力的培養(yǎng) 狂熱氣質(zhì)的培養(yǎng)素質(zhì)和能力的提高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 的轉(zhuǎn)變個(gè)人超凡能力在組織中的延伸第一層：初級(jí)經(jīng)營修煉第二層：資源整合修煉第三層：綜合能力修煉第四層：人力資源 動(dòng)能修煉第五層：立體激勵(lì)機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制修煉第六層：企業(yè)文化 境界修煉第七層：企業(yè)家境界修煉產(chǎn)品紅色表示表現(xiàn)很強(qiáng)技

10、術(shù)藍(lán)色表示表現(xiàn)強(qiáng)度中等例：某集團(tuán)七層修煉模型及各因素強(qiáng)度兼容性企業(yè)文化黑色表示表現(xiàn)強(qiáng)度較弱走向卓越2022/7/2723生命型戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)廣義的戰(zhàn)略規(guī)劃，基本框架如下：企業(yè)文化企業(yè)愿景核心理念 分理念 戰(zhàn)略目標(biāo) 基本戰(zhàn)略 戰(zhàn)略支持體系一個(gè)企業(yè)要長盛不衰走向卓越，必須構(gòu)建這樣的體系。2022/7/2724目標(biāo)體系和共同愿景的確立理念體系的確立基本戰(zhàn)略共圖戰(zhàn)略管理思想庫：生命型戰(zhàn)略規(guī)劃基本內(nèi)容產(chǎn)業(yè)規(guī)劃基本業(yè)務(wù)組合規(guī)劃意外產(chǎn)業(yè)孵化機(jī)制資金運(yùn)籌規(guī)劃人力資源規(guī)劃市場和品牌發(fā)展規(guī)劃支持運(yùn)行體系核心能力培育規(guī)劃2022/7/2725三、關(guān)鍵戰(zhàn)略運(yùn)行支持體系 當(dāng)今中國企業(yè)發(fā)展的二大根本性問題2022/7/2

11、7262022/7/2727義聚+利聚當(dāng)今中國企業(yè)的一個(gè)根本性的問題義聚利聚以企業(yè)文化精神理念凝聚激勵(lì)員工以利益分配機(jī)制凝聚激勵(lì)員工2022/7/2728關(guān)鍵運(yùn)行支持體系之一企業(yè)文化體系設(shè)計(jì) “義聚+利聚”立體激勵(lì)機(jī)制 這是現(xiàn)階段中國企業(yè)的根本性問題， 單一的物質(zhì)激勵(lì)很難達(dá)到真正凝聚員工的作用。企業(yè)文化的激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的強(qiáng)有力補(bǔ)充， 將大大提高物質(zhì)激勵(lì)的效果。有效的強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制是“義聚+利聚”的立體激勵(lì)機(jī)制， “義聚”即利用企業(yè)文化精神理念體系凝聚和激勵(lì)員工，“利聚”即利用利益分配機(jī)制來凝聚和激勵(lì)員工。 中國許多企業(yè)現(xiàn)處的階段是企業(yè)文化的成型階段， 也是各種內(nèi)部沖突集中表現(xiàn)出來的階段， 包

12、括“老臣”與“新人”的沖突、所有者與經(jīng)營者的委托代理問題、集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突等，所以急需有一個(gè)企業(yè)文化理念體系和共同目標(biāo)體系來統(tǒng)率整個(gè)公司的思想和觀念的沖突。2022/7/2729本人對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)來自于萬向集團(tuán)等民營企業(yè)的實(shí)踐在萬向集團(tuán)，我的主要作用是構(gòu)建支撐萬向從3億到100億的過來體系，對萬向的許多方面作了有價(jià)值的推動(dòng)。但是顯然有我一時(shí)推動(dòng)不了或推動(dòng)有限的東西，主要是人文和哲學(xué)思辨的方面，尤其突出的是我在萬向一直呼吁的關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)問題：據(jù)本人那時(shí)對萬向的觀察和研究，萬向在經(jīng)營、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)培育、基礎(chǔ)管理、流程管理等都已經(jīng)做得很優(yōu)秀，但總覺得企業(yè)文化是一個(gè)瓶頸因素。

13、2022/7/2730萬向是很優(yōu)秀，他為什么優(yōu)秀？他本來是不是可以更優(yōu)秀？影響他更優(yōu)秀的瓶頸因素在哪里？三十幾年的發(fā)展達(dá)到150多億銷售額確實(shí)不容易，但是不是他本來應(yīng)該可以達(dá)到600億而白白浪費(fèi)了450億的空間？是否本來他最近幾年本應(yīng)可以進(jìn)入了全球500大而因?yàn)槟承┰騾s要推遲整整10年？2022/7/2731雖然經(jīng)過二十多年的發(fā)展，萬向事實(shí)上已存在了一種很濃的企業(yè)文化，但這種企業(yè)文化是在當(dāng)時(shí)有缺陷的時(shí)代在有缺陷的人員結(jié)構(gòu)下自然形成的，這樣形成的企業(yè)文化自然也存在缺陷。本人總覺得，要是萬向的企業(yè)文化能得以去蕪存精，得以矯正和升華，那么萬向必將更加卓越，必將能以更快的步伐走向世界級(jí)大公司之列。2

14、022/7/2732但也許是當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)不對等什么原因，我和魯偉鼎總裁共同制訂的資本運(yùn)籌模式、風(fēng)險(xiǎn)投資方案、建立國家級(jí)技術(shù)中心、五大產(chǎn)業(yè)布局等戰(zhàn)略方案都能得到接受并得到順利實(shí)施，而唯獨(dú)反復(fù)提出的建設(shè)企業(yè)文化方案總遇到強(qiáng)烈反彈而不被接受，甚至聽到“企業(yè)是搞經(jīng)營的，不要老提什么文化”這樣的聲音。2022/7/2733偉鼎總裁比我更加審時(shí)度勢，讓我暫時(shí)不要提“企業(yè)文化”這個(gè)詞，而改用其他提法。可見在那時(shí)，若在其他的一般民營企業(yè)里提企業(yè)文化將會(huì)是一種什么結(jié)局呢？讓我感到欣慰的是到本人于1999年離開萬向后，在2000年的萬向報(bào)上我首次看到公開的企業(yè)文化提法，而且在此后的萬向報(bào)上連續(xù)10多期刊登介紹企業(yè)文

15、化的文章，而且此后萬向報(bào)掀起了一個(gè)如何建立企業(yè)文化的大討論。2022/7/2734要是我在萬向期間，能夠在人文和哲學(xué)思辨方面能給予萬向更多的影響，那肯定是功德無量，對萬向的作用也將大得多，可惜的是跟萬向緣分有限，出身未捷身先死！2022/7/2735中華民族的傳統(tǒng)文化中最講一個(gè)“義”字封神演義三國演義隋唐演義七俠五義2022/7/2736義企業(yè)文化企業(yè)文化：在商不言商卓越公司都是不以利潤為唯一目標(biāo)，但最終的結(jié)果是遠(yuǎn)高于一般企業(yè)的利潤。運(yùn)動(dòng)員要是老盯住計(jì)分表，就會(huì)忘了跑。先拼命跑，別管計(jì)分表，最后成績比別人好。2022/7/2737義聚典型例舉之一：關(guān)羽過五關(guān)斬六將三國演義的關(guān)羽就是一個(gè)“義”的

16、化身，當(dāng)年劉備、關(guān)羽、張飛“桃圓三結(jié)義”就是由一個(gè)“義”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他們分開，關(guān)羽跟隨劉憊風(fēng)風(fēng)雨雨，流離失所，前天投公孫瓚、昨天依附袁紹、今天又投劉表，可謂是苦頭吃盡，但始終不改其志。其過五關(guān)斬六將的故事膾炙人口，說的是關(guān)羽無奈暫降曹操，但約定三條：其中一條就是得知?jiǎng)淙ハ?，雖千里必往投之。曹操答應(yīng)這三個(gè)條件，心想“我若以厚恩待之以結(jié)其心，何愁其不服也?！庇谑遣俅鹾?，上馬提金，下馬提銀，小宴三日，大宴五日，并送以戰(zhàn)袍、美女和赤兔馬?？伞柏?cái)賄不足以動(dòng)其心，爵祿不足以移其志，”后探知?jiǎng)湓谠B軍中，即留下財(cái)物、美女，封金掛印，“過五關(guān)斬六將”而去。可見光是財(cái)?shù)摬蛔阋粤糇?/p>

17、天下英豪之心。 2022/7/2738中國歷史上的農(nóng)民起義無不首先確立一個(gè)口號(hào)，才師出有名，這個(gè)口號(hào)就成了凝聚農(nóng)民軍的理念：秦末陳勝、吳廣起義的口號(hào)：“帝王將相寧有種乎”；黃巾起義的口號(hào)：“蒼天已死，黃天當(dāng)立，歲在甲子，天下大吉”；明末李自成起義口號(hào)：“均田免賦”。這些口號(hào)的提出無不極大地凝聚了起義軍。凡是一項(xiàng)偉大的事業(yè)都不能不有個(gè)精神理念。2022/7/2739水滸梁山理念的得失成敗梁山在王倫時(shí)代是無理念時(shí)代，幾個(gè)毛賊打家劫舍終成不了氣候。那個(gè)堂堂的八十萬禁軍教頭林沖要不是遭受奸賊高俅的陷害而走投無路，是決不會(huì)被上梁山與這些毛賊為伍的。隨著托塔天王晁蓋的上梁山，其“大塊吃肉、大秤分銀”的理念

18、確也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大氣候的還是宋江，他深知上梁山的這些英豪們是不會(huì)都象李逵、魯智深之輩那樣僅僅滿足于“大塊吃肉、大秤分銀”的，象林沖、關(guān)勝、盧俊義等將有更高的追求。于是他適時(shí)地打出了“替天行道”的理念杏黃旗，凝聚了一百零八將，使梁山的事業(yè)達(dá)到了頂峰。2022/7/2740中國古代的農(nóng)民起義都懂得利用“義”字來凝聚天下豪杰，一般認(rèn)為是最講剛性制度化管理的西方企業(yè)恰恰卻在人本化管理、利用精神理念激勵(lì)做得很好，而我們的中國企業(yè)卻把我們老祖宗做得很好的傳統(tǒng)全給丟了。2022/7/2741企業(yè)的生命周期圖2022/7/2742成山現(xiàn)在提出企業(yè)文化培育正當(dāng)其時(shí)1、成山正處在從上一個(gè)

19、盛年期到新一輪青春期的階段企業(yè)在向青春期轉(zhuǎn)變過程中，必須確立自己較明確的理念體系。這是因?yàn)橐环矫妫笕艘粯?，他已?shí)現(xiàn)了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社會(huì)承認(rèn)的同時(shí)，又轉(zhuǎn)向更高“自我實(shí)現(xiàn)”層次的追求上了。另一方面，企業(yè)此時(shí)的素質(zhì)已經(jīng)得到提高，同時(shí)也需要更多的社會(huì)精英的加盟，而此時(shí)的原有員工和加盟人員都已實(shí)現(xiàn)了生理、安全、尊重等層次的追求，要追求自我實(shí)現(xiàn)了，這樣，一家沒有理想和信念的組織他們是不會(huì)繼續(xù)跟著走的。2、成山正在走向產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、投資主體多元化，急需一個(gè)企業(yè)文化的核心理念、共同目標(biāo)來整合我們的思想和行動(dòng)，形成凝聚力 2022/7/2743企

20、業(yè)文化塑造應(yīng)考慮因素歷史沉淀的優(yōu)秀傳統(tǒng)行業(yè)特征股東單位（母公司）企業(yè)文化的延伸和對接顧客、社會(huì)、員工、投資方和環(huán)境“利益共同體”的反映時(shí)代特征、發(fā)展的要求市場競爭理念員工人生價(jià)值實(shí)現(xiàn)的理念12345672022/7/2744共圖觀點(diǎn)：中國企業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè) 以CIS為基本內(nèi)容，以理念體系（MI）建設(shè)為核心以BI（員工行為規(guī)范）VI（企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)）為基本手段。 并輔之以配套的制度和內(nèi)部的各種活動(dòng)。中國企業(yè)公司長遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、管理模式、日常經(jīng)營都是中國企業(yè)公司理念的延伸和具體化。關(guān)鍵運(yùn)行支持體系 企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)2022/7/2745 企 業(yè) 文 化 C I S 理 念 體 系主旨理念企業(yè)文

21、化基本內(nèi)容及相互關(guān)系2022/7/2746CISMI(頭）BI（手）VI（穿戴）核心理念分理念：企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理理念等場景文化：走廊、電梯口、辦公區(qū)域、食堂、宿舍、車間等狹義：員工行為規(guī)范廣義：員工行為規(guī)范、戰(zhàn)略、策略、經(jīng)營活動(dòng)、公益活動(dòng)等企業(yè)標(biāo)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色應(yīng)用系統(tǒng)：企業(yè)旗幟、建筑物、車輛、名片、胸牌、信封信簽、服裝等2022/7/2747核心理念市場理念經(jīng)營理念管理理念人才理念企業(yè)精神 理念體系2022/7/2748共圖尤其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的凝聚團(tuán)隊(duì)協(xié)作學(xué)習(xí)型組織崇拜式文化兼容性文化工作狂精神2022/7/2749共圖公司尤其關(guān)注企業(yè)文化滲透和共鳴機(jī)制，我們把該機(jī)制描述如下圖所示，我們將

22、對該機(jī)制做詳細(xì)設(shè)計(jì)：2022/7/2750個(gè)人追求升華強(qiáng)硬文化派領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格溝通型領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)狂熱、浪漫的演講和鼓動(dòng)公司首腦倡導(dǎo)和推動(dòng)多種形式的內(nèi)部員工活動(dòng)文化沙龍知識(shí)競賽舉辦演講會(huì)征文活動(dòng)文體活動(dòng)企業(yè)文化精神獎(jiǎng)勵(lì)公司科技獎(jiǎng)公司管理獎(jiǎng)公司功勛獎(jiǎng)公司模范公司終身員工考核、獎(jiǎng)懲制度創(chuàng)辦內(nèi)部刊物員工行為規(guī)范企業(yè)文化投入制度創(chuàng)辦企業(yè)文化培訓(xùn)中心企業(yè)文化建設(shè)反饋制度組織、制度推進(jìn)經(jīng)理人員推動(dòng)制度企業(yè)核心理念共同價(jià)值觀圖1： 企 業(yè) 文 化 核 心 理 念 滲 透 體 系企業(yè)文化氛圍公司歌曲公司旗幟企業(yè)文化氛圍升旗儀式公司鼓樂隊(duì)2022/7/2751例：某企業(yè)企業(yè)文化實(shí)施計(jì)劃一、總 則（一）某某文

23、化建設(shè)實(shí)施綱要的目的（二）某某文化建設(shè)實(shí)施的原則（三）某某文化建設(shè)中不同員工的角色定位（四）某某文化建設(shè)實(shí)施的階段性目標(biāo)二、組織（一）文化建設(shè)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的成員構(gòu)成（二）文化建設(shè)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)（三）文化實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的權(quán)力三、文化傳播（一）文化培訓(xùn)和交流（二）典型示范（三）典禮儀式（四）文化主題研討（五）文化故事編輯（六）文體活動(dòng)（七）對外文化傳播（八）員工溝通四、評估與提升（一）文化狀況評估（二）文化提升2022/7/2752時(shí)鐘機(jī)制當(dāng)今中國企業(yè)的另一個(gè)根本性的問題：構(gòu)建起精密的運(yùn)行體系關(guān)鍵支持體系之二2022/7/2753報(bào)時(shí)者：人治，用個(gè)人魅力 和能力管理時(shí)鐘制造者：法治，用運(yùn)行 體系

24、管理企業(yè)家的二種傾向： 報(bào)時(shí)人和時(shí)鐘制造者2022/7/2754對于集團(tuán)型企業(yè)，時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)行體系的構(gòu)建即是建立起“改進(jìn)的M型”管理模式 2022/7/2755集團(tuán)化管理的困惑：諸如（表象問題）：總部管得太多了或管得太少了？子公司是獨(dú)立法人，總部有無權(quán)力干 預(yù)子公司？總部有無權(quán)力對子公司發(fā)文？子公司有無權(quán)力自己招聘人員？子公司的投資需不需要總部批準(zhǔn)？營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？ 等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧。這些問題似乎在所有集團(tuán)化大公司都存在，不管是國有的或民營的。2022/7/2756于是我們要提出這樣的問題（本質(zhì)問題）：如何界定集團(tuán)（或總部）與下屬子公司的管理關(guān)系和邊界？如何既能充分

25、發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？如何在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵(lì)上取得最佳點(diǎn)？ 2022/7/2757 為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的時(shí)鐘機(jī)制，我們提出了最適應(yīng)中國大公司集團(tuán)化管理的“改進(jìn)的M型管理模式?！?2022/7/2758經(jīng)歷萬向集團(tuán)規(guī)模3億到100億，管理模式從U型到M型再到HM型的演變50多家客戶的咨詢經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)的M型管理模式超M型管理模式2022/7/2759集權(quán)U型（直線職能制）單一產(chǎn)品適度分權(quán)M型（ 事業(yè)部制 ）產(chǎn)品相關(guān)多元化一般意義上，管理模式和企業(yè)形態(tài)：中小企業(yè)大、中企業(yè)（企業(yè)集團(tuán)）分權(quán)H型（ 控股公司制 ）產(chǎn)品不相關(guān)多元化大企

26、業(yè)（企業(yè)集團(tuán)）2022/7/2760核心企業(yè)（母公司）股東1股東2股東3股東k子公司1子公司2子公司3子公司m 孫公 司1 孫公 司2 孫公 司3 孫公 司4 孫公 司1 孫公 司2 孫公 司3 孫公 司4 孫公 司1 孫公 司2 孫公 司3 孫公 司4 孫公 司1 孫公 司2 孫公 司3 孫公 司4圖1、一般企業(yè)集團(tuán)法律結(jié)構(gòu)2022/7/2761關(guān)鍵問題：主要是伴隨產(chǎn)權(quán)多元化和集團(tuán)化而來的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)問題。A、關(guān)于法律結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)是關(guān)于資產(chǎn)紐帶關(guān)系和股權(quán)控制關(guān)系。 一般的集團(tuán)其法律結(jié)構(gòu)如下圖所示： 按照法律結(jié)構(gòu)，核心企業(yè)（母公司）對子公司根據(jù)資產(chǎn)紐帶關(guān)系形成控制關(guān)系，子公司再通過資產(chǎn)

27、紐帶關(guān)系對孫公司進(jìn)行控制。B、關(guān)于管理結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu)往往是建立在法律結(jié)構(gòu)上的，但這樣往往會(huì)形成復(fù)雜的管理關(guān)系，造成管理不暢。故在實(shí)踐中往往會(huì)存在管理結(jié)構(gòu)脫離法律結(jié)構(gòu)或在法律結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上演變的情況。 2022/7/2762M型管理模式強(qiáng)調(diào)資源共享和整合，其管理的核心理念是“集中決策、分散經(jīng)營。” 。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究、實(shí)施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達(dá)國家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。 2022/7/2763M型管理模式 總部（母公司）的主要職能是： 一、戰(zhàn)略規(guī)劃 二、交易協(xié)調(diào)M型管理模式的核心理念 集中決策 分散經(jīng)營

28、2022/7/2764傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個(gè)使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”最佳運(yùn)行的靈魂 制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的“人和”如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動(dòng)地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的M型管理模式在運(yùn)行中就存在一種磨擦和反作用力，使M型管理模式的運(yùn)行不能達(dá)到最佳狀態(tài)。2022/7/2765 改進(jìn)的M型管理模式改進(jìn)的M 型管理模式 M 型管理模式人和 剛性管理柔性管理2022/7/2766改進(jìn)的M型管理模式核心思想： 理念共鳴 資源整合 集中決策 分散經(jīng)營母公司的基本功能： 理念統(tǒng)合、戰(zhàn)略規(guī)劃和

29、資源整合2022/7/2767核心理念 集中決策 分散經(jīng)營母公司功能：戰(zhàn)略規(guī)劃交易協(xié)調(diào)M型核心思想： 理念共鳴 資源整合 集中決策 分散經(jīng)營母公司基本功能：理念統(tǒng)合戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合改進(jìn)的M型2022/7/2768改進(jìn)的M型管理模式理想狀態(tài)理念共鳴人和充分的信息支持科學(xué)決策集中運(yùn)籌資源人、財(cái)、物最佳配置指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)產(chǎn)、供、銷”等經(jīng)營活動(dòng)達(dá)到最佳狀態(tài)2022/7/2769改進(jìn)的M型管理模式基本結(jié)構(gòu)圖： 董事會(huì)總 裁財(cái) 務(wù) 部戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)辦公室人力資源部綜合服務(wù)部門內(nèi)部模擬市場體系：綜合服務(wù)部門子公司或事業(yè)部孫公司或事業(yè)部職能部門工廠車間職能部門工廠車間2022/7/2770改進(jìn)的M型

30、管理模式為彌補(bǔ)母公司職能部門功能的不足，充分利用市場杠桿，集團(tuán)在二級(jí)層次上設(shè)立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。2022/7/2771案例、萬向超M型管理模式 超M型管理模式改進(jìn)的H 型管理模式改進(jìn)的M型管理模式改進(jìn)的U型管理模式2022/7/2772H型母公司MUUMUUMM型子公司U型孫公司超M型的一種基本結(jié)構(gòu)2022/7/2773中國萬向控股有限公司案例：萬向集團(tuán)超M型結(jié)構(gòu)2022/7/2774萬向集團(tuán)財(cái)務(wù)公司萬向儲(chǔ)運(yùn)有限公司萬向租賃有限公司萬向納德股份有限公司深圳萬向投資有限公司 萬向房地產(chǎn)有限公司萬向文鼎企劃有限公司萬向大榭投

31、資公司萬向龍山鰻業(yè)有限公司萬向集團(tuán)主機(jī)件事業(yè)部萬向物業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略投資及投資銀行業(yè)培育中子公司2022/7/2775上海萬向進(jìn)出口公司黑龍江萬向投資公司大慶萬向投資有限公司萬向貿(mào)易發(fā)展有限公司萬向大樹貿(mào)易有限公司天津萬向投資有限公司市場流通業(yè)上海萬向投資公司2022/7/2776萬向集團(tuán)技術(shù)中心萬向傳動(dòng)軸有限公司萬向汽車軸承有限公司萬向特種軸承有限公司萬向錢潮減震器公司許昌萬向錢潮中亞公司萬向機(jī)械有限公司萬向滾動(dòng)體有限公司江蘇萬向龍山軸承公司萬向大鼎機(jī)電公司萬向營銷有限公司汽車零部件業(yè)萬向錢潮股份公司2022/7/2777萬向英國公司萬向歐洲公司萬向QC軸承公司萬向南美公司萬向美國CPN軸

32、承公司萬向加拿大公司芝加哥第三執(zhí)行大廈公司芝加哥美靈頓房地產(chǎn)公司萬向進(jìn)出口公司萬向德國公司跨國經(jīng)營萬向美國公司2022/7/2778浙江航民股份有限公司浙江港澳股份有限公司中汽財(cái)務(wù)公司 股權(quán)投資參股公司2022/7/27792022/7/2780母子公司管理關(guān)系梳理關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)獨(dú)立法人地位管理結(jié)構(gòu)內(nèi)部整合2022/7/2781改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則如下：發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。降低交易成本，消除信息缺陷，達(dá)到最佳控制。充分鼓勵(lì)下屬機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動(dòng)性，達(dá)到最佳激勵(lì)。2022/7/2782 改進(jìn)的M型管理模式母公司根據(jù)改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則及自身功能，

33、對以下內(nèi)容實(shí)行集中管理和服務(wù)六統(tǒng)一原則2022/7/27831、統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的一致性。2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化。3、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項(xiàng)目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。六統(tǒng)一原則2022/7/27844、統(tǒng)一關(guān)鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。5、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、重要的社會(huì)關(guān)系處理等服務(wù)。六統(tǒng)一原則2022/7/2785改進(jìn)的M型運(yùn)行應(yīng)把握的問題：一個(gè)集團(tuán)內(nèi)的子公司（

34、或事業(yè)單位）是由母公司獨(dú)資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關(guān)系處理的前提。作為子公司，一般總希望子公司的分權(quán)程度高一些，權(quán)力大一些，傾向于獨(dú)立地自我發(fā)展。但集團(tuán)內(nèi)的子公司不同于市場環(huán)境下的獨(dú)立法人的公司，它更強(qiáng)調(diào)整體性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團(tuán)的初衷，子公司是受母公司委托經(jīng)營和管理這一部分資產(chǎn)的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷，對整體造成影響，產(chǎn)生不利的作用，母公司可以干脆撤消這個(gè)子公司。這是解決一切爭端的大前提。2022/7/2786改進(jìn)的M型管理模式按照集團(tuán)總體的發(fā)展經(jīng)營所應(yīng)具有的功能，

35、形成一系列管理體系及相應(yīng)的管理內(nèi)容。包括戰(zhàn)略管理、投資管理、信息管理、計(jì)劃管理、企業(yè)文化管理、營銷管理、采購管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等管理體系，不同的企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡相同。2022/7/2787這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權(quán)責(zé)劃分在母、子公司層次上各形成相應(yīng)的管理內(nèi)容。按其功能不同，每一項(xiàng)管理內(nèi)容在母、子公司二級(jí)的管理強(qiáng)度和密度各有不同。集團(tuán)的管理強(qiáng)度和密度主要體現(xiàn)在六個(gè)“統(tǒng)一”的管理內(nèi)容上?！傲鶄€(gè)統(tǒng)一”的管理內(nèi)容除中介服務(wù)外，其他的“五個(gè)統(tǒng)一”的內(nèi)容將實(shí)行指令性管理?！傲y(tǒng)一”以外的管理內(nèi)容則實(shí)行服務(wù)性、松散性和指導(dǎo)性的管理。2022/7/2788用集

36、權(quán)、分權(quán)程度來表示，即要設(shè)計(jì)按如下模型所示的管理體系強(qiáng)度分布模式：生產(chǎn)管理體系戰(zhàn)略管理體系投資項(xiàng)目管理體系 社會(huì)關(guān)系管理體系 信息管理體系采購供應(yīng)管理體系技術(shù)質(zhì)量體系%賣場管理體系顧客滿意管理體系決策體系計(jì)劃管理體系.012022/7/2789管理體系集團(tuán)責(zé)任部門主要協(xié)助部門集團(tuán)管理內(nèi)容子公司管理內(nèi)容決策體系集團(tuán)董事會(huì)和總裁集團(tuán)各 部 門重大問題集中決策按集團(tuán)的決策，根據(jù)各自使命和職責(zé)保證集團(tuán)決策的全面實(shí)施決策輔助體系決策顧問委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部對董事會(huì)的各項(xiàng)決策提供依據(jù)和咨詢意見戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略發(fā)展部確定集團(tuán)發(fā)展方向、制度戰(zhàn)略規(guī)劃、確立產(chǎn)業(yè)布局；探索新事業(yè)發(fā)展機(jī)遇，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)；論證并批準(zhǔn)子公司發(fā)展

37、規(guī)劃；對其他重大問題進(jìn)行策劃、論證和決策。按戰(zhàn)略決策分解到本公司的內(nèi)容積極做好相應(yīng)工作；積極貫徹執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略決策；積極向集團(tuán)提供決策依據(jù)。產(chǎn)業(yè)規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃詳細(xì)規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和區(qū)域布局，搜尋投資機(jī)會(huì)，建立項(xiàng)目庫；協(xié)助投資集團(tuán)公司進(jìn)行項(xiàng)目投資的內(nèi)部可行性報(bào)告及其他前期工作； 根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和本公司的定位，發(fā)展相應(yīng)產(chǎn)業(yè)。計(jì)劃管理財(cái)務(wù)部、集團(tuán)辦公室制訂集團(tuán)年度工作綱要，制訂集團(tuán)計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)各部門年度工作計(jì)劃和子公司年度經(jīng)營計(jì)劃；批準(zhǔn)各部門及子公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算。制訂本公司中期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；制訂年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算批準(zhǔn)后實(shí)施；制訂本公司月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃并實(shí)施；執(zhí)行集

38、團(tuán)計(jì)劃管理規(guī)范。信息管理集團(tuán)辦公室為子公司生產(chǎn)經(jīng)營需要提供宏觀、中觀行業(yè)信息；統(tǒng)一管理信息刊物；完善信息溝通、實(shí)現(xiàn)信息共享。根據(jù)本單位經(jīng)營需要收集相應(yīng)的信息；向集團(tuán)相關(guān)部門提供有關(guān)信息；彌補(bǔ)集團(tuán)信息管理缺陷、實(shí)現(xiàn)信息暢通。組織管理人力資源部確定集團(tuán)組織框架，不斷改進(jìn)集團(tuán)管理模式；根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要設(shè)立新的事業(yè)單位；批準(zhǔn)子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置及調(diào)整方案。根據(jù)本公司實(shí)際提出組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；根據(jù)科學(xué)合理的原則設(shè)立崗位經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。例：母子公司管理關(guān)系梳理2022/7/2790制訂集團(tuán)年度工作綱要制訂集團(tuán)計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)各部門年度工作計(jì)劃和子公司年度經(jīng)營計(jì)劃批準(zhǔn)各部門及子公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算

39、。制訂本公司中期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；制訂年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算批準(zhǔn)后實(shí)施；制訂本公司月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃并實(shí)施；執(zhí)行集團(tuán)計(jì)劃管理規(guī)范。母公司管理內(nèi)容子公司管理內(nèi)容例:母子公司計(jì)劃管理關(guān)系2022/7/2791四、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃案例 萬向集團(tuán)“九五”戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施案例 到了1993年底和1994年初,萬向又到了一個(gè)關(guān)鍵的發(fā)展時(shí)期,產(chǎn)業(yè)從單元化到以汽車零配件系列為主的相關(guān)多元化再發(fā)展到了不相關(guān)多元化經(jīng)營;相應(yīng)地要求采取不同的管理模式,實(shí)行集團(tuán)化管理;再隨著其最大子公司浙江萬向錢潮股份有限公司的公開上市,要求按規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作.在此背景下,萬向產(chǎn)生了未來十年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和管理模式設(shè)計(jì)的現(xiàn)實(shí)需求。

40、2022/7/2792萬向“九五”目標(biāo)： 從1993年到2000年，銷售額從3億元增長到60億元，六年中增長12倍。 2022/7/2793從3億到60億，那時(shí)的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)？我們的產(chǎn)業(yè)格局和經(jīng)營模式如何？現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)格局是否足夠支持我們的目標(biāo)？（就萬向節(jié)來說，哪怕市場占有率達(dá)到100，當(dāng)時(shí)也只有20億左右的規(guī)模，這個(gè)空間拿什么彌補(bǔ)？）是相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化？2022/7/2794從3億到60億，那時(shí)的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：我們的運(yùn)作資金要達(dá)到多少？如何完成現(xiàn)有6億左右的總資產(chǎn)達(dá)到60億以上總資產(chǎn)的跨越？50多億的缺口拿

41、什么來彌補(bǔ)？怎么樣進(jìn)行資本運(yùn)作？我們的區(qū)域結(jié)構(gòu)是怎么樣的，總部在哪里？在全國和全世界的分支機(jī)構(gòu)是怎么樣的格局？2022/7/2795從3億到60億，那時(shí)的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：我們的人才跟現(xiàn)在有什么樣的不同？需要多少總裁、總經(jīng)理、部門經(jīng)理？需要多少技術(shù)人才和各種專業(yè)人才？構(gòu)成如何？我們的組織結(jié)構(gòu)和管理模式跟現(xiàn)在有什么樣的不同？為達(dá)到這樣的目標(biāo)？我們需要什么樣的能力？怎么去培育？2022/7/2796長期目標(biāo)和共同愿景的確立理念體系的確立階段性目標(biāo)定性定量規(guī)模目標(biāo)（銷售額、資產(chǎn)）效益目標(biāo)員工收入目標(biāo)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品規(guī)劃資金運(yùn)籌規(guī)劃品牌發(fā)展規(guī)劃市場建設(shè)規(guī)劃公司總體組織設(shè)計(jì)人力資源開發(fā)規(guī)劃核