項(xiàng)目管理手冊(cè)總分包模式

1、項(xiàng)目管理手冊(cè)（總分包模式）目 錄1、總則；2、術(shù)語(yǔ)；3、工程項(xiàng)目的分類；4、項(xiàng)目的管理流程；5、項(xiàng)目管理的基本原則；6、項(xiàng)目管理模式的確定；7、項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)；8、投標(biāo)和工程合同管理規(guī)定；9、項(xiàng)目策劃管理規(guī)定；10、項(xiàng)目人力資源管理規(guī)定；11、項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任管理規(guī)定；12、項(xiàng)目分包管理規(guī)定；13、項(xiàng)目材料管理規(guī)定；14、項(xiàng)目設(shè)備管理規(guī)定；15、項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)定；16、項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)定；17、項(xiàng)目安全管理規(guī)定；18、項(xiàng)目技術(shù)管理規(guī)定；19、項(xiàng)目成本管理規(guī)定；20、項(xiàng)目資金管理規(guī)定；21、項(xiàng)目預(yù)結(jié)算管理規(guī)定；22、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定；23、項(xiàng)目信息管理規(guī)定；24、工程回訪和維修管理規(guī)定；25

2、、項(xiàng)目績(jī)效考核與評(píng)價(jià)；26、項(xiàng)目黨組織設(shè)置及黨支部書記選拔任用暫行規(guī)定；27、項(xiàng)目工會(huì)工作暫行辦法；28、項(xiàng)目團(tuán)組織設(shè)置及團(tuán)支部書記選拔任用暫行規(guī)定?？倓t為規(guī)范全公司的項(xiàng)目管理流程，進(jìn)一步提高公司的項(xiàng)目管理水平，促進(jìn)項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，特制定本辦法。公司項(xiàng)目管理的方針是：項(xiàng)目獲取效益、企業(yè)贏得品牌、核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升、員工得到培養(yǎng)、相關(guān)方滿意。本辦法適用于公司對(duì)定義條件下境內(nèi)所屬項(xiàng)目的管理，管理范圍覆蓋項(xiàng)目招投標(biāo)活動(dòng)、項(xiàng)目的施工活動(dòng)及項(xiàng)目竣工結(jié)算活動(dòng)。本辦法定義條件之外的項(xiàng)目管理活動(dòng)公司另行規(guī)定進(jìn)行管理。本辦法制定依據(jù)的主要文件包括：中建總公司項(xiàng)目管理規(guī)范（中建項(xiàng)字2005510

3、號(hào)）中建三局有關(guān)項(xiàng)目管理規(guī)定公司原項(xiàng)目管理手冊(cè)公司質(zhì)量體系文件公司職業(yè)健康安全和環(huán)境體系文件公司其它相關(guān)制度建筑行業(yè)有關(guān)的法律、法規(guī)本辦法是對(duì)公司原項(xiàng)目管理手冊(cè)的繼承、修改和完善，是當(dāng)前形勢(shì)下公司項(xiàng)目管理活動(dòng)的強(qiáng)制性要求。本辦法是公司整體管理體系的一部分，與公司其它相關(guān)制度和規(guī)定配合使用，如有沖突，以本辦法規(guī)定為主。司屬各單位除遵循本辦法規(guī)定之外，還應(yīng)該遵守國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)及強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。術(shù)語(yǔ)工程項(xiàng)目管理運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論和方法對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，合理運(yùn)用資源，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的全部活動(dòng)，稱為項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理體系由組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、資源、過(guò)程和方法組成的項(xiàng)目管理系統(tǒng)

4、。項(xiàng)目管理手冊(cè)用于規(guī)定和描述公司項(xiàng)目管理體系的一套文件。項(xiàng)目管理形式在特定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)而采取的某種資源組織形式或特定的項(xiàng)目管理方法。項(xiàng)目管理傳統(tǒng)形式是指建立在公司原“珠海經(jīng)驗(yàn)”基礎(chǔ)上的一套項(xiàng)目管理方法，其主要特點(diǎn)是體現(xiàn)標(biāo)價(jià)分離，以勞務(wù)包清工為主要資源組織形式。擴(kuò)大勞務(wù)分包項(xiàng)目管理形式是指在標(biāo)價(jià)分離的基礎(chǔ)上，通過(guò)劃分和分判工作包，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行分塊控制，實(shí)施全面預(yù)算管理的一種項(xiàng)目管理方法?？偡职?xiàng)目管理形式是擴(kuò)大勞務(wù)分包項(xiàng)目管理形式的特例，是公司在資源緊缺特別是資金緊缺情況下為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目贏利目標(biāo)擴(kuò)大工作內(nèi)容劃分的范圍，而采取的一種項(xiàng)目管理方法。聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目管理形式是總分包項(xiàng)目管理形式

5、的特例，是改變競(jìng)爭(zhēng)方式，定向與固定合作伙伴實(shí)施總分包管理的一種項(xiàng)目管理方法。項(xiàng)目責(zé)任承包書是公司（分公司）明確項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目管理中應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限和利益的文件。工程項(xiàng)目的分類總則本辦法按項(xiàng)目規(guī)模、結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目影響力對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類。針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，公司在項(xiàng)目的管理手段、管理方式及管理側(cè)重點(diǎn)方面會(huì)有一定差異。按項(xiàng)目規(guī)模進(jìn)行分類特大型項(xiàng)目符合以下特點(diǎn)之一為特大型項(xiàng)目：-50 層以上房屋建筑工程； -高度250 米以上的構(gòu)筑物； -建筑面積20 萬(wàn)平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群；-合同總額3 億元以上的工程； -單項(xiàng)合同額5000 萬(wàn)元以上的安裝、裝飾工程；-2 億元以上的電廠、

6、市政和路橋工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量3 萬(wàn)噸或跨度150 米以上工程；-合同額5000 萬(wàn)美元以上的海外工程。大型項(xiàng)目符合以下特點(diǎn)之一且達(dá)不到特大型標(biāo)準(zhǔn)者為大型項(xiàng)目： -28 層以上房屋建筑工程；-高度180 米以上的構(gòu)筑物；-建筑面積10 萬(wàn)平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群；-合同總額1 億元以上的工程；-單項(xiàng)合同額2000 萬(wàn)元以上的安裝、裝飾工程；-單體建筑面積5 萬(wàn)平方米以上的房屋建筑工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量1.2 萬(wàn)噸或跨度100 米以上的工程；-合同額2000 萬(wàn)美元以上的海外工程。中型項(xiàng)目符合以下特點(diǎn)之一且達(dá)不到大型標(biāo)準(zhǔn)者為中型項(xiàng)目：-18 層以上的房屋建筑工程； -高度100 米以上的構(gòu)筑物；

7、-合同總額5000 萬(wàn)元以上的工程； -單項(xiàng)合同額1000 萬(wàn)元以上的安裝、裝飾工程；-單體建筑面積3 萬(wàn)平方米以上的房屋建筑工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量3000 噸以上的工程； -合同額1000 萬(wàn)美元以上的海外工程； -建筑面積5 萬(wàn)平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群。小型項(xiàng)目達(dá)不到以上標(biāo)準(zhǔn)的工程。3.2條內(nèi)“以上”者含本數(shù)，“以下”者不含本數(shù)。按項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類工業(yè)類建筑電廠類項(xiàng)目；工業(yè)廠房；其它工業(yè)類項(xiàng)目。民用類建筑住宅類項(xiàng)目；綜合性寫字樓；其它民用類建筑。鋼結(jié)構(gòu)建筑特殊構(gòu)建物其它按項(xiàng)目影響程度進(jìn)行分類重大影響項(xiàng)目總公司或局重點(diǎn)項(xiàng)目；當(dāng)?shù)氐臉?biāo)志性項(xiàng)目；特殊領(lǐng)域項(xiàng)目。普通項(xiàng)目條規(guī)定范圍之外的其它項(xiàng)目。項(xiàng)

8、目的管理流程項(xiàng)目的管理流程劃分為項(xiàng)目的招投標(biāo)、項(xiàng)目的施工活動(dòng)以及項(xiàng)目的竣工結(jié)算三個(gè)部分。項(xiàng)目的管理流程如以下示意圖所示：工程項(xiàng)目的投標(biāo)工程承包合同的簽訂項(xiàng)目經(jīng)理部組建，項(xiàng)目策劃管理項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任管理合同管理項(xiàng)目績(jī)效考核與評(píng)價(jià)行政事務(wù)管理、信息管理、資金管理、成本管理、人力資源管理施工準(zhǔn)備分包管理試驗(yàn)管理計(jì)量管理施工過(guò)程控制進(jìn)度管理、技術(shù)管理、物資管理、設(shè)備管理工程質(zhì)量管理工程安全管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目預(yù)結(jié)算管理工程資料歸檔工程回訪與維修項(xiàng)目經(jīng)理部解體及項(xiàng)目承包兌現(xiàn)工程成品保護(hù)和竣工交付項(xiàng)目管理的基本原則法人管項(xiàng)目原則公司負(fù)責(zé)建立有效的項(xiàng)目管理體系，并通過(guò)公司生產(chǎn)體系的有效運(yùn)行，確保項(xiàng)目管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)

9、公司的預(yù)期目標(biāo)。分公司是公司的授權(quán)委托機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在公司確立的項(xiàng)目管理體系下組織項(xiàng)目管理活動(dòng)的具體實(shí)施，并確保通過(guò)實(shí)施有效的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)具體目標(biāo)。公司通過(guò)建立有效的監(jiān)控機(jī)制，從公司、分公司、項(xiàng)目部三個(gè)層次對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，并不斷提高三個(gè)層次的項(xiàng)目管理績(jī)效。公司通過(guò)項(xiàng)目管理體系的建立，營(yíng)造一種激勵(lì)和約束相結(jié)合的有效機(jī)制。系統(tǒng)管理原則項(xiàng)目的管理是一個(gè)多目標(biāo)體系，涉及到多個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。必須作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)考慮。不同類型的項(xiàng)目，其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的側(cè)重點(diǎn)有差異，公司項(xiàng)目管理體系針對(duì)不同的目標(biāo)體系分別采取與之相適應(yīng)的方法對(duì)各個(gè)相關(guān)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)管理。相關(guān)方滿意原則項(xiàng)目管理必須體現(xiàn)相關(guān)方滿意，互贏

10、共贏的原則。相關(guān)方滿意主要包括公司員工及上級(jí)滿意、顧客滿意、監(jiān)理及設(shè)計(jì)單位滿意、政府及社區(qū)滿意及供方滿意幾個(gè)方面。公司項(xiàng)目管理方針及目標(biāo)的制定充分考慮業(yè)主滿意，并兼顧其它相關(guān)方的需求。通過(guò)項(xiàng)目管理體系的有效運(yùn)行和不斷改進(jìn)來(lái)達(dá)到相關(guān)方滿意。持續(xù)改進(jìn)原則公司通過(guò)生產(chǎn)體系和監(jiān)督體系的運(yùn)行，對(duì)公司整個(gè)項(xiàng)目管理體系的管理績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正和預(yù)防偏差，并尋求項(xiàng)目管理體系的改進(jìn)空間，提高體系的運(yùn)行效率和水平。分公司根據(jù)公司制定的總體目標(biāo)，對(duì)分公司的項(xiàng)目管理績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正和預(yù)防偏差，并尋求改進(jìn)空間，對(duì)項(xiàng)目管理體系加以完善。項(xiàng)目部應(yīng)針對(duì)出現(xiàn)的不符合予以整改，并針對(duì)不符合產(chǎn)生的原因制定糾正措施予以糾正，對(duì)于存

11、在的潛在不符合原因應(yīng)制定預(yù)防措施防止不合格發(fā)生。項(xiàng)目管理形式的確定總則本辦法適用于公司特定形式下項(xiàng)目的管理，不屬于此定義模式下的項(xiàng)目管理依據(jù)公司其它相關(guān)項(xiàng)目管理辦法執(zhí)行。項(xiàng)目管理形式的確定決定了其后續(xù)項(xiàng)目管理手段的選擇及相關(guān)資源的組織形式。不同的項(xiàng)目管理形式具有相融性，必要時(shí)，可以根據(jù)不同形式的特點(diǎn)進(jìn)行有效組合。本項(xiàng)目管理形式的特點(diǎn)項(xiàng)目以總分包為主要分包形式。除鋼筋、砼主材、大型設(shè)備不實(shí)行分包外，項(xiàng)目其它部分實(shí)行總分包的管理方式，項(xiàng)目施工所需要的資源投入，由分包單位負(fù)責(zé)。一個(gè)項(xiàng)目原則上使用一個(gè)分包隊(duì)伍。承包基數(shù)測(cè)算和對(duì)分包成本的控制是項(xiàng)目的主要成本管理手段。項(xiàng)目進(jìn)行總分包管理前，按標(biāo)價(jià)分離的原

12、則對(duì)項(xiàng)目制造成本進(jìn)行測(cè)算，并以此作為總分包管理的主要依據(jù)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，主要通過(guò)對(duì)分包成本進(jìn)行控制來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期的盈利目標(biāo)。二、三次經(jīng)營(yíng)利益共享。二、三次經(jīng)營(yíng)的投入由分包單位負(fù)責(zé)，二、三次經(jīng)營(yíng)的成果根據(jù)實(shí)際情況按20%-80%，或30%-70%的比例與分包單位共享。其中，20%-30%的二、三次經(jīng)營(yíng)成果用于項(xiàng)目經(jīng)理部及相關(guān)人員在該項(xiàng)目的最終兌現(xiàn)。本項(xiàng)目管理形式的適用條件公司承接工程的主要目的不是為了創(chuàng)品牌或者工程本身沒(méi)有較大的技術(shù)難度，無(wú)特殊工藝要求。公司（分公司）資源特別是資金短缺，無(wú)法保證項(xiàng)目的投入，而項(xiàng)目又有較好的盈利預(yù)期，風(fēng)險(xiǎn)可控。有一批具備較強(qiáng)實(shí)力，良好合作的分包隊(duì)伍。分包隊(duì)伍具備

13、較強(qiáng)的管理能力及資源組織和投入能力。項(xiàng)目所在地其它的要素市場(chǎng)較為充分。項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)總則公司建立分級(jí)授權(quán)體系，通過(guò)合理授權(quán)，明確項(xiàng)目管理各個(gè)層級(jí)之間的職責(zé)和權(quán)限。公司（分公司）是項(xiàng)目管理的決策中心，項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的執(zhí)行中心。公司（分公司）為項(xiàng)目經(jīng)理部提供有效的支持和服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理部接受公司（分公司）的監(jiān)督和考核。組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)公司的項(xiàng)目管理職責(zé)公司項(xiàng)目管理部主要行使以下項(xiàng)目管理職責(zé)公司項(xiàng)管部是公司項(xiàng)目管理職責(zé)的牽頭主控部門，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理方針目標(biāo)的制定及公司項(xiàng)目管理體系的建立，負(fù)責(zé)對(duì)下一級(jí)次的項(xiàng)目管理職責(zé)授權(quán)。負(fù)責(zé)公司層面項(xiàng)目管理資源的總體調(diào)度和協(xié)調(diào)。負(fù)責(zé)對(duì)全公司工程項(xiàng)目管理狀況

14、的檢查和監(jiān)督，并根據(jù)項(xiàng)目管理體系的運(yùn)行狀況，進(jìn)行改進(jìn)和完善。公司管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、資金控制權(quán)、技術(shù)確定權(quán)、人事管理權(quán)、生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)和采購(gòu)決策權(quán)。公司項(xiàng)管部是公司項(xiàng)目管理職責(zé)的主控部門，公司相關(guān)部門是公司項(xiàng)目管理的配合部門，在公司項(xiàng)管部的總體組織和協(xié)調(diào)下，負(fù)責(zé)行使本部門的項(xiàng)目管理職能。公司項(xiàng)管部主要行使如下項(xiàng)目管理職責(zé)：組織審查大型及大型以上項(xiàng)目的“項(xiàng)目班子配備情況”。負(fù)責(zé)全公司大型以上項(xiàng)目、重大影響項(xiàng)目的項(xiàng)目管理監(jiān)控。負(fù)責(zé)牽頭組織由公司直接監(jiān)控項(xiàng)目承包責(zé)任狀的起草。審查備案由分公司直接管理的大型及大型以上項(xiàng)目的承包責(zé)任狀。負(fù)責(zé)牽頭組織有關(guān)部門和人員定期進(jìn)行有關(guān)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理情況。負(fù)

15、責(zé)主持月度的生產(chǎn)會(huì)議，通過(guò)會(huì)議進(jìn)行項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)和控制。負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理資源的總體調(diào)配。負(fù)責(zé)與項(xiàng)目管理相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和溝通。負(fù)責(zé)公司層面項(xiàng)目管理投訴的處理。負(fù)責(zé)公司層面項(xiàng)目管理滿意度的測(cè)量和改進(jìn)。分公司的項(xiàng)目管理職責(zé)分公司是公司的分支機(jī)構(gòu)或派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理范圍內(nèi)項(xiàng)目管理的監(jiān)督、指導(dǎo)、控制和服務(wù)，代表公司執(zhí)行對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理。負(fù)責(zé)分公司項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定及目標(biāo)的實(shí)施。負(fù)責(zé)分公司層面項(xiàng)目管理資源的總體調(diào)度和協(xié)調(diào)。負(fù)責(zé)分公司范圍內(nèi)項(xiàng)目管理狀況的檢查和監(jiān)督，并根據(jù)項(xiàng)目管理體系的運(yùn)行狀況，進(jìn)行改進(jìn)和完善。分公司管理范圍內(nèi)項(xiàng)目管理的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、資金控制權(quán)、技術(shù)確定權(quán)、人事管理權(quán)、生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)和采購(gòu)決策權(quán)

16、集中在分公司層面。分公司項(xiàng)管部是分公司項(xiàng)目管理職責(zé)的主控部門，分公司相關(guān)部門是分公司項(xiàng)目管理的配合部門，在分公司項(xiàng)管部的總體組織和協(xié)調(diào)下，負(fù)責(zé)行使本部門的項(xiàng)目管理職能。分公司項(xiàng)管部主要行使如下項(xiàng)目管理職責(zé)：負(fù)責(zé)分公司管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目管理的具體推進(jìn)。負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目班子配備情況及時(shí)匯總和上報(bào)公司項(xiàng)管部。對(duì)上接受主管領(lǐng)導(dǎo)和公司項(xiàng)管部門的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下直接負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的監(jiān)控。牽頭組織分公司有關(guān)部門和人員定期進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查和指導(dǎo)，并主待分公司月度生產(chǎn)會(huì)議，通過(guò)會(huì)議對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。負(fù)責(zé)與項(xiàng)目管理相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和溝通。負(fù)責(zé)分公司層面項(xiàng)目管理投訴的處理。負(fù)責(zé)分公司層面項(xiàng)目管理滿意度的測(cè)量和改進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理部的職責(zé)貫

17、徹執(zhí)行國(guó)家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行公司（分公司）的各項(xiàng)管理制度。嚴(yán)格按內(nèi)部承包測(cè)算合同控制成本，按工程合同控制現(xiàn)場(chǎng)施工，做好項(xiàng)目的管理策劃和過(guò)程控制，確保各項(xiàng)合同目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。做好管轄范圍內(nèi)資源的合理組織和使用，提高資源的使用效率。規(guī)范項(xiàng)目信息，建立高效率的通訊指揮系統(tǒng)，提高溝通效率。注重在工作中開發(fā)人才，培養(yǎng)下屬管理人員的工作能力，搞好項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。接受上級(jí)的指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，及時(shí)報(bào)告有關(guān)情況。項(xiàng)目經(jīng)理部各崗位人員的基本職責(zé)：a)項(xiàng)目經(jīng)理作為公司（分公司）在項(xiàng)目上的全權(quán)代表，在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)同業(yè)主、分包商、建設(shè)監(jiān)理等各方面的關(guān)系。確保按合同要求進(jìn)行施工并完成合同規(guī)

18、定的施工內(nèi)容。確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，選擇合適人選并上報(bào)上級(jí)主管批準(zhǔn)。確定項(xiàng)目工作方針、工作目標(biāo)和工作程序。對(duì)重大問(wèn)題包括實(shí)施方案、人事任免、技術(shù)措施、采購(gòu)、資源調(diào)配、進(jìn)度計(jì)劃安排、合同變更及設(shè)計(jì)變更等會(huì)同上級(jí)主管部門進(jìn)行決策。制定項(xiàng)目質(zhì)量安全責(zé)任制和相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度。協(xié)調(diào)各施工工種及各分包商之間的工作。監(jiān)督各施工單位按設(shè)計(jì)要求施工。監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量檢查規(guī)定，對(duì)不合格的分項(xiàng)、分部、單位工程負(fù)有直接責(zé)任，要及時(shí)制訂糾正措施并找出失誤的原因上報(bào)。審查并批準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)人員工資名單、工程費(fèi)用報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)告。安排竣工驗(yàn)收工作，以及將竣工設(shè)施向業(yè)主移交的工作。安排竣工后的結(jié)算工作。b)項(xiàng)目總工或項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程技

19、術(shù)管理。參加承建工程的設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審，做好會(huì)審記錄，參與項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)的編制及修訂工作。規(guī)劃施工現(xiàn)場(chǎng)及臨時(shí)設(shè)施的布局。主持“項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃”的編制及修改工作。主持處理施工中的技術(shù)問(wèn)題，參加質(zhì)量事故的處理和一般質(zhì)量事故技術(shù)處理方案的編制。負(fù)責(zé)項(xiàng)目承建工作的設(shè)計(jì)變更、材料代用等技術(shù)文件的處理。核定分包商的施工方案，督促其配合總體方案的實(shí)施。負(fù)責(zé)推廣應(yīng)用“四新”科技成果，并負(fù)責(zé)資料的收集、整理、保管工作、撰寫施工技術(shù)總結(jié)。組織主持關(guān)鍵工序的檢驗(yàn)、驗(yàn)收工作。c)項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理（預(yù)算負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同履約管理。參與公司（分公司）合同履約評(píng)審，根據(jù)履約策劃書，制定項(xiàng)目合同履約實(shí)施計(jì)劃，并主持實(shí)施。負(fù)

20、責(zé)施工過(guò)程中一般合同變更、設(shè)計(jì)變更造成的簽證索賠事項(xiàng)的處理，負(fù)責(zé)合同公司（分公司）有關(guān)部門處理施工過(guò)程中的重大合同和設(shè)計(jì)變更。負(fù)責(zé)主持項(xiàng)目的預(yù)結(jié)算工作。及時(shí)掌握合同履約信息，根據(jù)履約狀況，制定糾正和預(yù)防措施，降低合同履約風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目分包商合同履約的監(jiān)控和管理。d)工長(zhǎng)參與施工方案的編制。編制施工計(jì)劃，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理綜合平衡。熟悉并掌握設(shè)計(jì)圖紙、施工規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工工藝，向分包商及操作人員進(jìn)行技術(shù)交底，監(jiān)督指導(dǎo)實(shí)際操作。按施工方案、技術(shù)要求和施工程序組織施工，要編制細(xì)化的作業(yè)指導(dǎo)書，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)實(shí)施。掌握工作中的質(zhì)量、安全動(dòng)態(tài)情況，組織施工過(guò)程中的質(zhì)量安全檢查。對(duì)施工過(guò)程的質(zhì)量、安全問(wèn)題，

21、要迅速調(diào)查分析原因，評(píng)估損失，制訂糾正措施，經(jīng)上級(jí)技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后及時(shí)處理。負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)文明施工及安全交底。e)機(jī)械設(shè)備管理員根據(jù)施工要求，提出設(shè)備需用計(jì)劃，并提交公司（分公司）器材部和其它有關(guān)部門。辦理機(jī)械進(jìn)場(chǎng)手續(xù)。負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備的使用、維修和日常保養(yǎng)工作，對(duì)不能解決的設(shè)備維修，及時(shí)報(bào)公司（分公司）器材部協(xié)助解決。負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備安全措施的落實(shí)。督促機(jī)操工填寫機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)記錄并審核。對(duì)分包商機(jī)械設(shè)備是否按施工平面圖、現(xiàn)場(chǎng)文明施工規(guī)定布置，是否符合安全規(guī)定進(jìn)行監(jiān)督檢查。f)材料員按施工進(jìn)度計(jì)劃平衡后編制并向公司（分公司）器材部上報(bào)材料需用及采購(gòu)計(jì)劃。負(fù)責(zé)落實(shí)材料半成品的外加工定貨的質(zhì)量和供應(yīng)時(shí)間。規(guī)定現(xiàn)場(chǎng)材

22、料使用辦法及重要物資的貯存保管計(jì)劃。對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行把關(guān)驗(yàn)收。負(fù)責(zé)制定降低材料消耗措施并貫徹執(zhí)行。做好對(duì)分包單位及業(yè)主提供物資的登記、檢查手續(xù)。及時(shí)收集的原始記錄，按時(shí)、全面、準(zhǔn)確上報(bào)各項(xiàng)資料。g)試驗(yàn)員參與項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃中試驗(yàn)和檢驗(yàn)計(jì)劃的編制。對(duì)送檢樣品進(jìn)行試驗(yàn)檢驗(yàn)。確定現(xiàn)場(chǎng)施工配合比。負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)工作并保存取樣記錄及各種試驗(yàn)資料。協(xié)助推廣“四新”技術(shù)。h)預(yù)算員協(xié)助項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理對(duì)合同的管理工作。協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好項(xiàng)目的營(yíng)業(yè)收入。牽頭編制項(xiàng)目成本控制措施并組織實(shí)施。編制或復(fù)核項(xiàng)目施工預(yù)算。協(xié)助上級(jí)主管部門及商務(wù)經(jīng)理就設(shè)計(jì)變更、合同修訂、補(bǔ)充協(xié)議等事項(xiàng)同業(yè)主進(jìn)行磋商。負(fù)責(zé)辦理結(jié)算手

23、續(xù)，牽頭處理結(jié)算中出現(xiàn)的各類問(wèn)題。I)安全員負(fù)責(zé)對(duì)進(jìn)場(chǎng)人員的安全知識(shí)教育，并組織安全交底。在項(xiàng)目上督促執(zhí)行安全責(zé)任制。參與項(xiàng)目安全計(jì)劃的編制。監(jiān)督特種作業(yè)人員持證上崗。按安全計(jì)劃的要求組織檢查和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)按規(guī)定進(jìn)行處理。協(xié)助上級(jí)主管部門處理各種工傷事故。j)質(zhì)檢員執(zhí)行國(guó)家頒發(fā)的關(guān)于建筑安裝工程質(zhì)量檢評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，代表上級(jí)質(zhì)檢部門行使監(jiān)督檢查職能。負(fù)責(zé)專業(yè)檢，隨時(shí)掌握各轄區(qū)內(nèi)各分項(xiàng)工程的質(zhì)量情況。負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目的質(zhì)量獎(jiǎng)罰制度。負(fù)責(zé)對(duì)管轄的工程項(xiàng)目的分部分貢工程質(zhì)量情況進(jìn)行評(píng)定，建立所管轄工程質(zhì)量檔案，定期向技術(shù)負(fù)責(zé)人和上級(jí)質(zhì)量檢驗(yàn)部門上報(bào)質(zhì)量情況。對(duì)不合格要及時(shí)上報(bào)技術(shù)負(fù)責(zé)人和上一級(jí)質(zhì)量管

24、理部門，監(jiān)督工長(zhǎng)制訂糾正措施，并協(xié)助上級(jí)進(jìn)行損失評(píng)估和質(zhì)量處罰。k)成本員協(xié)助預(yù)算員對(duì)項(xiàng)目成本的管理。協(xié)助預(yù)算員編制項(xiàng)目成本控制措施。計(jì)算各個(gè)成本報(bào)告期的工程成本狀況。定期協(xié)助預(yù)算員進(jìn)行成本分析，以便了解工程的盈虧狀況。工程竣工后提供各種成本核算資料，并接受財(cái)務(wù)審計(jì)。項(xiàng)目管理職責(zé)的評(píng)價(jià)和完善公司定期對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果，對(duì)公司層面的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)進(jìn)行修改、調(diào)整和完善。分公司定期對(duì)管轄范圍內(nèi)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)監(jiān)控結(jié)果，在公司整體機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則下，對(duì)分公司層面的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)進(jìn)行修改、調(diào)整和完善。項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目施工生產(chǎn)的實(shí)際情況，定

25、期評(píng)價(jià)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)及職責(zé)的運(yùn)行狀況，并根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)及相關(guān)職責(zé)進(jìn)行完善。投標(biāo)和工程合同管理規(guī)定總則為了進(jìn)一步促進(jìn)和加強(qiáng)公司投標(biāo)和工程合同的管理，提高投標(biāo)、合同簽約和合同履約質(zhì)量，減少因投標(biāo)、合同簽約和合同履約造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)損失，保障公司權(quán)益，特制定本規(guī)定。組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)公司(分公司)成立投標(biāo)和工程合同評(píng)審小組，公司（分公司）經(jīng)營(yíng)部為投標(biāo)和工程合同歸口管理部門。分公司成立的評(píng)審小組，要報(bào)公司市場(chǎng)部備案。公司合同主管部門職責(zé)：宣傳國(guó)家相關(guān)法律、法規(guī)，貫徹執(zhí)行局、公司工程合同管理規(guī)定；組織公司有關(guān)部門對(duì)合同進(jìn)行評(píng)審；對(duì)工程合同簽訂和履約情況等進(jìn)行監(jiān)督、檢查；及時(shí)收集整理工程合

26、同，定期分析合同質(zhì)量情況；培訓(xùn)工程合同管理人員。分公司合同主管部門職責(zé)：宣傳國(guó)家相關(guān)法律、法規(guī)，貫徹執(zhí)行局、公司工程合同管理規(guī)定，并制定分公司工程合同管理實(shí)施細(xì)則；起草工程合同初稿并組織有關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審；根據(jù)評(píng)審意見，組織有關(guān)人員進(jìn)行合同談判；收集、整理、保存所有往來(lái)函件和談判會(huì)議紀(jì)要；組織有關(guān)人員向項(xiàng)目作合同交底；組織有關(guān)人員對(duì)合同實(shí)施情況進(jìn)行階段性跟蹤和檢查，形成跟蹤檢查記錄；在合同履行過(guò)程中出現(xiàn)的重大事項(xiàng)，及時(shí)向公司合同主管部門上報(bào)。項(xiàng)目合同主管人員職責(zé)：宣傳國(guó)家相關(guān)法律、法規(guī)，貫徹執(zhí)行局、公司、分公司工程合同管理規(guī)定；參加公司或分公司組織的合同交底會(huì)；保管合同的基礎(chǔ)資料，包括招投標(biāo)文件

27、、合同、往來(lái)函件、會(huì)談紀(jì)要、工程報(bào)量、設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證等；及時(shí)向公司或分公司合同主管部門匯報(bào)合同履行過(guò)程中出現(xiàn)的重大事項(xiàng)；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好合同履約工作；配合上級(jí)合同主管部門的檢查與考核工作。管理流程工程信息評(píng)審分公司每月召開一次經(jīng)營(yíng)例會(huì)，通報(bào)信息跟蹤情況，評(píng)審跟蹤的工程信息并填報(bào)工程信息評(píng)審記錄表（ZJSY/XGDB-8-01-2007），確定重點(diǎn)跟蹤的工程，每月報(bào)送公司的經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表中反映分公司正在跟蹤的重點(diǎn)工程信息。公司和分公司組織的工程信息評(píng)審內(nèi)容包括：經(jīng)營(yíng)部對(duì)工程信息進(jìn)行全方位評(píng)審；資金部門對(duì)工程款支付和墊資情況等進(jìn)行評(píng)審；法律事務(wù)室對(duì)工程各項(xiàng)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)審；技術(shù)部門對(duì)工程技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

28、進(jìn)行評(píng)審；項(xiàng)管部門對(duì)工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)審；相關(guān)部門對(duì)工程信息的其它方面進(jìn)行評(píng)審。招標(biāo)文件評(píng)審分公司領(lǐng)取招標(biāo)文件后，必須對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行評(píng)審，確定是否參與該項(xiàng)目的投標(biāo)。以下工程的招標(biāo)文件必須報(bào)公司評(píng)審：墊資（包括分階段付款導(dǎo)致的工程墊資）額度超過(guò)200萬(wàn)元的工程；按月進(jìn)度付款但付款比例低于80%的工程；按形象進(jìn)度階段付款，付款間隔時(shí)間超過(guò)兩個(gè)月（含兩個(gè)月）工程；以總公司、工程局或局股份公司名義參與投標(biāo)的工程。以下工程的招標(biāo)文件（含分公司評(píng)審意見和投標(biāo)安排）在領(lǐng)取后三日內(nèi)報(bào)送公司：廣東、上海、北京地區(qū)工程造價(jià)超過(guò)5000萬(wàn)元的工程；其它地區(qū)工程造價(jià)超過(guò)3000萬(wàn)元的工程；公司要求報(bào)送的其他工程

29、。公司組織招標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，在必要情況下，分公司領(lǐng)導(dǎo)和跟蹤人到公司匯報(bào)。公司收到分公司的有關(guān)評(píng)審資料后兩天內(nèi)將公司的評(píng)審意見以書面形式反饋分公司，確定是否參與投標(biāo)。公司和分公司組織的工程招標(biāo)文件評(píng)審內(nèi)容包括：市場(chǎng)部門對(duì)工程招標(biāo)文件進(jìn)行全方位評(píng)審；資金部門對(duì)招標(biāo)文件中工程款支付和墊資情況等進(jìn)行評(píng)審；法律事務(wù)室對(duì)招標(biāo)文件中各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)及違約條款等進(jìn)行評(píng)審；項(xiàng)管部門、安全部門對(duì)招標(biāo)文件中工期、質(zhì)量及安全要求等進(jìn)行評(píng)審；技術(shù)部對(duì)招標(biāo)文件中施工組織、方案的可行性等進(jìn)行評(píng)審；相關(guān)部門的其它意見。招標(biāo)文件評(píng)審應(yīng)由召集部門負(fù)責(zé)匯總評(píng)審意見，填寫招標(biāo)文件評(píng)審表（ZJSY/XGDB-8-02-2007），參與部門應(yīng)對(duì)本

30、部門意見進(jìn)行確認(rèn)并簽字。投標(biāo)文件評(píng)審分公司所有工程投標(biāo)文件必須組織集中評(píng)審。以下工程投標(biāo)文件，分公司必須提前兩天報(bào)公司評(píng)審：廣東、上海、北京三個(gè)地區(qū)工程造價(jià)超過(guò)5000萬(wàn)元的工程；其他地區(qū)工程造價(jià)超過(guò)3000萬(wàn)元的工程；以總公司、工程局或局股份公司名義投標(biāo)的工程；公司認(rèn)為有必要評(píng)審的其他工程。公司組織工程投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，分公司應(yīng)至少派一名商務(wù)標(biāo)負(fù)責(zé)人和一名技術(shù)標(biāo)負(fù)責(zé)人到公司匯報(bào)，對(duì)重大工程的投標(biāo)，分公司領(lǐng)導(dǎo)必須參加。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括：商務(wù)標(biāo)：承包范圍、計(jì)價(jià)依據(jù)和各種價(jià)格的考慮、工程量的計(jì)算情況和含量指標(biāo)、成本測(cè)算情況、評(píng)分辦法等；技術(shù)標(biāo)：針對(duì)招標(biāo)文件評(píng)分辦法對(duì)方案的考慮，包括工期、質(zhì)量、進(jìn)度計(jì)劃

31、、機(jī)械設(shè)備、平面布置、勞動(dòng)力安排、施工部署、措施、安全文明施工、總承包管理等；資信標(biāo)：業(yè)績(jī)資料、項(xiàng)目班子配備及其他有關(guān)資信資料等；詳細(xì)的成本測(cè)算資料。（明確擬采用的項(xiàng)管模式）。公司和分公司組織的工程投標(biāo)文件評(píng)審內(nèi)容包括：經(jīng)營(yíng)部對(duì)投標(biāo)文件進(jìn)行全方位評(píng)審；預(yù)算部對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)及贏利預(yù)期進(jìn)行評(píng)審；資金部門對(duì)工程款支付、投標(biāo)和履約保證方式等進(jìn)行評(píng)審；技術(shù)部門對(duì)施工組織設(shè)計(jì)等進(jìn)行評(píng)審；項(xiàng)管部門對(duì)投標(biāo)工期、施工總平面布置、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量保證措施等進(jìn)行評(píng)審； 器材部對(duì)施工機(jī)械配備、材料采供及價(jià)格等進(jìn)行評(píng)審；人力資源、勞務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目班子配備、勞動(dòng)力安排等進(jìn)行評(píng)審；安全管理部對(duì)工程安全目標(biāo)、安全保證措施等進(jìn)行評(píng)審；

32、其它相關(guān)部門意見。投標(biāo)文件評(píng)審應(yīng)由召集部門負(fù)責(zé)匯總評(píng)審意見，填寫投標(biāo)文件評(píng)審表（ZJSY/XDBG-8-03-2007），參與部門應(yīng)對(duì)本部門意見進(jìn)行確認(rèn)并簽字。對(duì)擬采取大包模式的分包商評(píng)審分公司在項(xiàng)目中標(biāo)后，按照項(xiàng)目分包管理規(guī)定對(duì)分包商進(jìn)行考察、招標(biāo)，選定兩家大包隊(duì)伍，按照公司規(guī)定向公司主管部門報(bào)送預(yù)選大包隊(duì)伍相應(yīng)資料。公司主管部門組織相關(guān)部門對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)審，三天內(nèi)將評(píng)審結(jié)果反饋給分公司。合同評(píng)審分公司所有工程合同必須組織集中評(píng)審。分公司起草的合同初稿應(yīng)采用國(guó)家建設(shè)工程施工合同示范文本或當(dāng)?shù)卣C布的示范文本。廣東、北京、上海地區(qū)的以下工程合同必須報(bào)公司評(píng)審：合同造價(jià)超過(guò)5000萬(wàn)元的工程合

33、同；墊資（包括分階段付款導(dǎo)致的工程墊資）額度超過(guò)200萬(wàn)元的工程合同；違約處罰較重的合同；以總公司、工程局或局股份公司名義簽訂的工程合同；公司認(rèn)為有必要評(píng)審的其他工程合同。其他分公司所有工程合同必須報(bào)公司評(píng)審。必須報(bào)公司評(píng)審的工程合同，分公司將評(píng)審修改后的合同初稿及評(píng)審記錄報(bào)公司市場(chǎng)部，公司市場(chǎng)部?jī)商靸?nèi)將公司評(píng)審意見以書面形式反饋分公司。分公司根據(jù)公司評(píng)審意見修改合同初稿后送業(yè)主，嚴(yán)禁將未經(jīng)分公司和公司評(píng)審的合同送業(yè)主。分公司組織合同談判小組，由分公司經(jīng)理、主管經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、總工、市場(chǎng)部門經(jīng)理等人員組成。評(píng)審修改后的工程合同，談判人員要盡可能向業(yè)主爭(zhēng)取有關(guān)合同條款,特別是合同中的工期

34、、質(zhì)量、價(jià)格、付款、違約等主要條款，談判人員不得隨意更改并向業(yè)主承諾。合同重要條款不能與業(yè)主協(xié)商一致時(shí)，必須及時(shí)向公司匯報(bào)。公司和分公司組織的合同評(píng)審內(nèi)容包括：市場(chǎng)部門對(duì)工程合同進(jìn)行全方位評(píng)審；資金部門對(duì)工程墊資情況、工程款支付、保函、保險(xiǎn)等有關(guān)條款進(jìn)行評(píng)審；法律事務(wù)室對(duì)工程合同風(fēng)險(xiǎn)、墊資風(fēng)險(xiǎn)、違約風(fēng)險(xiǎn)等有關(guān)條款進(jìn)行評(píng)審；項(xiàng)管部對(duì)工期、質(zhì)量目標(biāo)及違約、工程材料采供、機(jī)械設(shè)備及違約等有關(guān)條款進(jìn)行評(píng)審；人力資源、勞務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目班子配備、項(xiàng)目人員組織等有關(guān)條款進(jìn)行評(píng)審；安全管理部門對(duì)工程安全目標(biāo)及違約等有關(guān)條款進(jìn)行評(píng)審；其它相關(guān)部門意見。合同補(bǔ)充協(xié)議作為合同的一部分，按以上程序進(jìn)行評(píng)審。合

35、同評(píng)審應(yīng)由召集部門負(fù)責(zé)匯總評(píng)審意見，填寫合同評(píng)審表（ZJSY/XGDB-8-04-2007），參與部門應(yīng)對(duì)本部門意見進(jìn)行確認(rèn)并簽字。用印投標(biāo)文件辦理蓋章時(shí),分公司應(yīng)提供以下資料：招標(biāo)文件評(píng)審表；投標(biāo)文件評(píng)審表；蓋章申請(qǐng)表。工程合同辦理蓋章時(shí),分公司應(yīng)提供以下資料：工程合同評(píng)審表；蓋章申請(qǐng)表。重大工程應(yīng)將投標(biāo)文件（含商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)和綜合標(biāo)）刻錄成光盤在辦理蓋章前送公司市場(chǎng)部門。合同履約管理合同履約策劃合同履約前，合同主管部門應(yīng)組織合同履約策劃，編制合同履約策劃書，明確合同控制要點(diǎn)及相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，具體活動(dòng)開展參見項(xiàng)目策劃管理規(guī)定。合同交底合同交底分為一級(jí)合同交底和二級(jí)合同交底。一級(jí)合同交底是公

36、司（分公司）合同主管部門向項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員就合同履約策劃書（ZJSY/XGDB-9-01-2007）的內(nèi)容，包括質(zhì)量、工期、安全文明施工、合同價(jià)款等全面內(nèi)容進(jìn)行的交底，交底應(yīng)當(dāng)具體全面具有可操作性。二級(jí)合同交底是由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理向項(xiàng)目全體人員進(jìn)行的交底和履約職責(zé)分工。項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)要在接受分公司一級(jí)交底基礎(chǔ)上，依據(jù)合同履約策劃書的內(nèi)容，再次全面研究合同，項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)組織項(xiàng)目全體人員召開合同二級(jí)交底會(huì)，項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理要根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部的職能部門、人員的具體分工，依照分部分項(xiàng)工程進(jìn)行具體交底和職責(zé)劃分，做到合同交底人手一冊(cè)。合同交底文件是對(duì)公司、項(xiàng)目經(jīng)理部具有約束力的法律文件，合同交底

37、屬企業(yè)商業(yè)機(jī)密，應(yīng)依照受控文件管理，任何人不得非法傳播、泄露。合同履行各個(gè)職能環(huán)節(jié)按合同履約策劃和合同交底的內(nèi)容完成本職責(zé)范圍內(nèi)的相關(guān)合同要求；履約過(guò)程中，各職能環(huán)節(jié)應(yīng)及時(shí)傳遞信息，對(duì)于合同履約過(guò)程中的超出合同履約策劃書內(nèi)容的部分，應(yīng)及時(shí)向合同主管部門匯報(bào)；各環(huán)節(jié)應(yīng)建立合同履約臺(tái)帳，及時(shí)記錄合同履約的活動(dòng)過(guò)程。合同變更管理合同變更是指合同主體、內(nèi)容的變更。合同主體變更包括總包合同主體變更與發(fā)包合同的變更?？偘贤黧w發(fā)生變更時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部要及時(shí)將信息報(bào)送（公司）分公司合同主管部門，合同主管部門要及時(shí)組織分公司相關(guān)部門進(jìn)行項(xiàng)目盤點(diǎn)，對(duì)前期已經(jīng)完成的工程進(jìn)行結(jié)算。發(fā)包方主體發(fā)生變更，工程繼續(xù)進(jìn)行施

38、工時(shí)，要依照公司合同評(píng)審程序及合同策劃管理程序進(jìn)行重新評(píng)審和策劃。工程施工過(guò)程中的一般設(shè)計(jì)變更，對(duì)履行合同影響不大的，由項(xiàng)目經(jīng)理部確認(rèn)后組織實(shí)施。較大的設(shè)計(jì)變更，對(duì)合同的正常履行影響較大的，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)向公司（分公司）經(jīng)營(yíng)部門報(bào)告，公司（分公司）經(jīng)營(yíng)部門組織評(píng)審和策劃，并協(xié)同項(xiàng)目經(jīng)理部一同與發(fā)包方談判，根據(jù)談判結(jié)果，雙方簽訂補(bǔ)充協(xié)議。補(bǔ)充協(xié)議按合同交底程序進(jìn)行交底。由項(xiàng)目經(jīng)理部與發(fā)包方辦理有關(guān)手續(xù)（如洽談?dòng)涗?、簽證等），并將變更記錄依據(jù)分公司要求向分公司相關(guān)部門報(bào)告，作為備案、合同變更和結(jié)算的依據(jù)。工程簽證和索賠管理詳見項(xiàng)目預(yù)結(jié)算管理規(guī)定。合同文件管理合同文件是指合同雙方當(dāng)事人在合同全過(guò)程（訂

39、立前、訂立后、履行、變更、終止以及爭(zhēng)議解決等環(huán)節(jié)）中形成的，對(duì)雙方具有約束力的，涉及雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的文件，包括資信調(diào)查、項(xiàng)目資格審查、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同正副本、合同交底和工程量表、預(yù)算結(jié)算報(bào)表、工程圖紙、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、工程技術(shù)（安全）交底、會(huì)議紀(jì)要、往來(lái)函件、協(xié)議等明確雙方權(quán)利義務(wù)的等等文件。合同文件應(yīng)當(dāng)書書面形式。發(fā)包方以口頭形式提出的技術(shù)變更、修改設(shè)計(jì)與工程有關(guān)的其他要求時(shí)，接受發(fā)包方口頭要求的項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員應(yīng)立即會(huì)同相關(guān)部門，把發(fā)包方的口頭要求整理成書面文件，并詢問(wèn)發(fā)包方該書面文件是否真實(shí)表達(dá)了發(fā)包方的意見，若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述真實(shí)，則請(qǐng)發(fā)包方簽字認(rèn)可，若發(fā)包方認(rèn)為

40、書面文件的表述未能真實(shí)表達(dá)其意圖，則項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員負(fù)責(zé)修改該文件直至發(fā)包方認(rèn)為該表述真實(shí)為止，并請(qǐng)發(fā)包方簽字認(rèn)可。項(xiàng)目經(jīng)理部是合同履行過(guò)程中的合同文件的直接責(zé)任者，負(fù)責(zé)收集、歸檔、管理履行過(guò)程中的合同文件。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將合同文件的收集、歸檔、管理作為項(xiàng)目合同管理的重要日常事項(xiàng)，將合同文件管理責(zé)任具體落實(shí)到部門、人員。工程竣工后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將所有合同文件送分公司相關(guān)職能部門歸檔。項(xiàng)目經(jīng)理部合同文件管理的范圍包括（但不限于）：工程招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)文件；施工圖預(yù)算、結(jié)算、設(shè)計(jì)概預(yù)算資料以及工程洽商、設(shè)計(jì)變更等；工程索賠、反索賠資料；施工進(jìn)度管理資料；行政、公函類往來(lái)文件、會(huì)議紀(jì)要；項(xiàng)目經(jīng)理部施工

41、組織設(shè)計(jì)、施工方案、技術(shù)（安全）交底、施工日志、施工實(shí)驗(yàn)及驗(yàn)收記錄、施工檢驗(yàn)記錄、材料計(jì)劃及進(jìn)出場(chǎng)記錄等；項(xiàng)目經(jīng)理部分包方的資質(zhì)管理文件；公司與相關(guān)分包方，項(xiàng)目經(jīng)理部在授權(quán)范圍內(nèi)與相關(guān)分包方簽訂的所有合同文件；成本核算、經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析資料；合同統(tǒng)計(jì)資料；項(xiàng)目經(jīng)理部制定的有關(guān)合同履行的規(guī)章制度；在勞動(dòng)工資、勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)中形成的重要材料；其他。相關(guān)記錄：投標(biāo)文件評(píng)審表（ZJSY/XGDB-8-01-2007）工程合同評(píng)審表（ZJSY/XGDB-8-02-2007）工程信息評(píng)審表（ZJSY/XGDB-8-03-2007）招標(biāo)文件評(píng)審表（ZJSY/XGDB-8-04-2007）投標(biāo)文件蓋章申請(qǐng)表（ZJS

42、Y/XGDB-8-05-2007）工程合同蓋章申請(qǐng)表（ZJSY/XGDB-8-06-2007）工程信息評(píng)審記錄表(ZJSY/XGDB-8-01-2007)*分公司 評(píng)審時(shí)間：200*年 * 月 * 日 評(píng)審編號(hào)：200*00*號(hào)工程名稱建設(shè)單位評(píng) 審 意 見市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律事務(wù)室領(lǐng)導(dǎo)意見招標(biāo)文件評(píng)審記錄表(ZJSY/XGDB-8-02-2007)*分公司 評(píng)審時(shí)間：200*年 * 月 * 日 評(píng)審編號(hào)：200*00*號(hào)工程名稱建設(shè)單位評(píng) 審 意 見市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律事務(wù)室項(xiàng)管部技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)意見投標(biāo)文件評(píng)審記錄表(ZJSY/XGDB-8-03-2007)*分公司 評(píng)審時(shí)間：200*年 * 月 * 日

43、 評(píng)審編號(hào)：200*00*號(hào)工程名稱建設(shè)單位評(píng) 審 意 見同意投標(biāo)的理由及評(píng)審意見：同意投標(biāo)人員簽字：不同意投標(biāo)的理由：不同意投標(biāo)人員簽字：分公司/公司經(jīng)理意見同意投標(biāo)理由：不同意投標(biāo)理由：說(shuō)明：1、分公司/公司投標(biāo)文件評(píng)審采取集中方式進(jìn)行，并附經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析和成本分析資料； 2、參加評(píng)審人員為分公司/公司經(jīng)營(yíng)部、預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、器材部、人力資源部、勞務(wù)部門、質(zhì)量管理部、安全管理部等部門負(fù)責(zé)人，分公司/公司總工、經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)副經(jīng)理、經(jīng)理。工程合同評(píng)審記錄表(ZJSY/XGDB-8-04-2007)*分公司 評(píng)審時(shí)間：200*年 * 月 * 日 評(píng)審編號(hào)：200*00*號(hào)工程名稱建設(shè)

44、單位評(píng) 審 意 見同意簽訂合同的理由及評(píng)審意見：同意簽訂合同人員簽字：不同意簽訂合同的理由：不同意簽訂合同人員簽字：分公司/公司經(jīng)理意見同意簽訂合同理由：不同意簽訂合同理由：說(shuō)明：1、分公司/公司投標(biāo)文件評(píng)審采取集中方式進(jìn)行，并附經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析和成本分析資料； 2、參加評(píng)審人員為分公司/公司經(jīng)營(yíng)部、預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、器材部、人力資源部、勞務(wù)部門、質(zhì)量管理部、安全管理部等部門負(fù)責(zé)人，分公司/公司總工、經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)副經(jīng)理、經(jīng)理。投標(biāo)文件蓋章申請(qǐng)表(ZJSY/XGDB-8-05-2007)填報(bào)時(shí)間：200*年*月*日 中建三一經(jīng)00*號(hào)項(xiàng)目名稱工程造價(jià)工程規(guī)模工程地點(diǎn)聯(lián)系電話業(yè)主名稱聯(lián)系人

45、申請(qǐng)事由：申請(qǐng)單位： 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部意見：領(lǐng)導(dǎo)意見:工程合同蓋章申請(qǐng)表(ZJSY/XGDB-8-06-2007)填報(bào)時(shí)間：200*年*月*日 中建三一經(jīng) 號(hào)項(xiàng)目名稱工程造價(jià)工程規(guī)模工程地點(diǎn)聯(lián)系電話業(yè)主名稱聯(lián)系人申請(qǐng)事由：申請(qǐng)單位： 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部意見：領(lǐng)導(dǎo)意見:項(xiàng)目策劃管理規(guī)定總則項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程控制的開始，所有施工項(xiàng)目必須要在施工前進(jìn)行項(xiàng)目策劃。項(xiàng)目策劃的目的是為了有預(yù)見性地識(shí)別項(xiàng)目需求和風(fēng)險(xiǎn)，合理部署項(xiàng)目的實(shí)施步驟，順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目策劃的內(nèi)容項(xiàng)目策劃主要包括三個(gè)方面的主要內(nèi)容。項(xiàng)目合同履約策劃主要包括對(duì)合同條款的理解、合同風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，在理解和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的控

46、制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目成本策劃主要包括對(duì)項(xiàng)目成本的測(cè)算，項(xiàng)目成本控制點(diǎn)的確定，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目施工策劃主要包括對(duì)項(xiàng)目施工組織、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源等方面的策劃，明確項(xiàng)目的相關(guān)需求，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目策劃的職責(zé)公司（分公司）經(jīng)營(yíng)部門是項(xiàng)目合同策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目合同的策劃。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理）配合經(jīng)營(yíng)部門的策劃工作。公司（分公司）預(yù)算部門是項(xiàng)目成本策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的成本策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理配合預(yù)算部門的策劃工作。公司（分公司）項(xiàng)管部

47、是項(xiàng)目施工策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的施工策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）配合項(xiàng)管部的策劃工作。項(xiàng)目經(jīng)理部參與公司（分公司）的策劃工作，并負(fù)責(zé)策劃結(jié)果的實(shí)施。項(xiàng)目策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目策劃的依據(jù)項(xiàng)目策劃的依據(jù)包括以下幾個(gè)方面：投標(biāo)文件和項(xiàng)目合同；業(yè)主的資源狀況；設(shè)計(jì)與施工規(guī)范；公司（分公司）的資源狀況；市場(chǎng)生產(chǎn)要素的狀況；工程情況與特點(diǎn)；適用的法律法規(guī)；有價(jià)值的歷史數(shù)據(jù)；相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果；項(xiàng)目經(jīng)理的能力和水平。項(xiàng)目合同策劃的實(shí)施流程工程承包合同簽定后，由公司（分公司）經(jīng)營(yíng)部門組織項(xiàng)管部、財(cái)務(wù)資金部門、技術(shù)部、安全部、物資部門、人力資源部、法務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理

48、（項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理）進(jìn)行合同履約評(píng)審。合同履約評(píng)審主要是識(shí)別合同需求和風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：合同每一條款表達(dá)的準(zhǔn)確含義及需求；針對(duì)每一條款的控制措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；合同可能存在的履約風(fēng)險(xiǎn)；針對(duì)每一風(fēng)險(xiǎn)的控制措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；各專業(yè)系統(tǒng)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)；各專業(yè)系統(tǒng)相應(yīng)的控制措施和相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；針對(duì)合同特點(diǎn)適合采取的項(xiàng)目管理形式。有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和策劃參見項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的有關(guān)規(guī)定。合同履約評(píng)審應(yīng)形成合同履約策劃書。（ZJSY/XGDB-9-01-2007）合同履約策劃書經(jīng)公司（分公司）合同主管領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)公司（分公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)履約策劃書的實(shí)施，必要時(shí)，要編制實(shí)施的細(xì)化方案。當(dāng)項(xiàng)

49、目的合同環(huán)境有重大變化或者合同出現(xiàn)重大變更時(shí)，項(xiàng)目部要及時(shí)向公司（分公司）經(jīng)營(yíng)部門報(bào)告。合同重大變化后的履約策劃重復(fù)9.4.2.1至9.4.2.6的過(guò)程。并及時(shí)對(duì)履約策劃書進(jìn)行修改和調(diào)整。合同的重大變化包括以下幾個(gè)方面：合同主體發(fā)生變化；業(yè)主支付能力發(fā)生變化；設(shè)計(jì)出現(xiàn)重大變更；承包范圍發(fā)生重大變化；其它影響合同履約的重大變化。對(duì)于不能及時(shí)簽定施工合同的工程項(xiàng)目，也應(yīng)在施工前針對(duì)前期合同談判的意向，進(jìn)行需求及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，按9.4.2.1至9.4.2.6 的過(guò)程進(jìn)行履約策劃。成本策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目施工前，公司（分公司）預(yù)算部門組織項(xiàng)管部、技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、器材部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)

50、行成本策劃。成本策劃主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：根據(jù)項(xiàng)目施工方案，對(duì)項(xiàng)目制造成本進(jìn)行測(cè)算；對(duì)項(xiàng)目管理包干費(fèi)用進(jìn)行測(cè)算；對(duì)分包成本的測(cè)算；項(xiàng)目預(yù)計(jì)的盈利空間及盈利手段；可能存在的成本風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)控制措施；成本控制過(guò)程的職責(zé)劃分。有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和策劃參見項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的有關(guān)規(guī)定。成本策劃應(yīng)形成項(xiàng)目成本策劃書。（ZJSY/XGDB-9-02-2007）項(xiàng)目成本策劃書經(jīng)公司（分公司）成本主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報(bào)公司（分公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)成本策劃書的實(shí)施，必要時(shí)，要編制實(shí)施的細(xì)化方案。當(dāng)項(xiàng)目的成本環(huán)境有重大變化時(shí)，項(xiàng)目部要及時(shí)向公司（分公司）預(yù)算部門報(bào)告。成本環(huán)境重大變化后的策劃重復(fù)9.4.3.1至9

51、.4.3.6的過(guò)程。并及時(shí)對(duì)成本策劃書進(jìn)行修改和調(diào)整。對(duì)于三邊工程的成本策劃，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行總體策劃，過(guò)程中，根據(jù)施工圖紙的逐步到位，按月對(duì)每月的成本狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)策劃。項(xiàng)目施工策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目施工前，公司（分公司）項(xiàng)管部組織技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、器材部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理（生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）進(jìn)行項(xiàng)目施工策劃。項(xiàng)目施工策劃主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)；項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃；項(xiàng)目職業(yè)健康安全和環(huán)境計(jì)劃；項(xiàng)目資源配置計(jì)劃。項(xiàng)目施工策劃分別形成相關(guān)的計(jì)劃。項(xiàng)目施工策劃的相關(guān)計(jì)劃分別經(jīng)各個(gè)體系的主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后實(shí)施。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工策劃的實(shí)施，實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目應(yīng)通過(guò)編制實(shí)施

52、方案和作業(yè)指導(dǎo)書對(duì)以上計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化。當(dāng)項(xiàng)目的施工環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，項(xiàng)目部要及時(shí)向公司（分公司）項(xiàng)管部報(bào)告。分公司項(xiàng)管部應(yīng)針對(duì)施工環(huán)境的變化，組織相關(guān)部門重新按9.4.4.1 至9.4.4.5的過(guò)程進(jìn)行策劃，并及時(shí)對(duì)原有計(jì)劃進(jìn)行修改和完善。項(xiàng)目策劃結(jié)果的實(shí)施項(xiàng)目策劃完成后，由相關(guān)的責(zé)任部門負(fù)責(zé)將有關(guān)的策劃結(jié)果傳遞給項(xiàng)目經(jīng)理部，并作詳細(xì)交底。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目策劃的內(nèi)容，結(jié)合項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，制定相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，明確職責(zé)和措施要求。在本項(xiàng)目管理形式下，項(xiàng)目策劃的結(jié)果必須詳細(xì)向分包進(jìn)行交底，并要求分包單位擬定具體的實(shí)施措施。公司（分公司）相關(guān)部門應(yīng)定期對(duì)項(xiàng)目策劃內(nèi)容的實(shí)施情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，根據(jù)檢

53、查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)定期對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行自查，并根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。各項(xiàng)活動(dòng)的策劃主管部門在策劃完成后，每季度要進(jìn)行策劃文件的收集、歸納和總結(jié)，及時(shí)形成數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)資料應(yīng)上報(bào)至公司相應(yīng)主管部門，以作為公司歷史數(shù)據(jù)的積累。相關(guān)記錄合同履約策劃書（ZJSY/XGDB-9-01-2007）項(xiàng)目成本策劃書（ZJSY/XGDB-9-02-2007）項(xiàng)目合同履約策劃書（ZJSY/XGDB-9-01-2007）序號(hào)合同條款理解要點(diǎn)和可能風(fēng)險(xiǎn)控制措施責(zé)任人備注項(xiàng)目成本策劃書（ZJSY/XGDB-9-02-2007）項(xiàng)目人力資源管理規(guī)定總則為了規(guī)范項(xiàng)目的人力資源配置及管理活

54、動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的有序流動(dòng)和動(dòng)態(tài)管理，特制定本辦法。本辦法適用于對(duì)司屬項(xiàng)目經(jīng)理部的組建、薪酬、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及培訓(xùn)等方面的管理。管理職責(zé)公司（分公司）人力資源部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部的組建；負(fù)責(zé)項(xiàng)目部薪酬管理和員工績(jī)效管理；負(fù)責(zé)組織員工培訓(xùn)和考核；審核項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目人員合理調(diào)配。項(xiàng)目經(jīng)理部：項(xiàng)目經(jīng)理提名項(xiàng)目人員；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行管理、考核、培訓(xùn)；進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理。管理流程項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理采取選聘或甲方推薦等方式產(chǎn)生。任何方式產(chǎn)生的新開項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，原則上原負(fù)責(zé)項(xiàng)目已完工，并已與分公司辦理內(nèi)部審計(jì)清算，項(xiàng)目在確保上繳以后沒(méi)有出現(xiàn)虧損。項(xiàng)目經(jīng)理選聘由公司（分公司）針對(duì)項(xiàng)目的具體特別，

55、綜合考慮后選擇適合該項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理選擇的權(quán)限參見項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包管理規(guī)定的要求執(zhí)行。甲方推薦的項(xiàng)目經(jīng)理，由公司（分公司）直接任命。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理提名組建，經(jīng)公司（分公司）人力資源部審核后，報(bào)公司（分公司）項(xiàng)目管理委員會(huì)批準(zhǔn)成立；項(xiàng)目經(jīng)理部是隨項(xiàng)目開工而產(chǎn)生，項(xiàng)目竣工而解體的一次性臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)可隨項(xiàng)目所處階段不同而進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的主要崗位職責(zé)參見項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)的規(guī)定執(zhí)行。定編定員根據(jù)“合理配置、動(dòng)態(tài)管理、高效精干、優(yōu)化組合”的原則，對(duì)所屬各項(xiàng)目的人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，合理配置人力資源，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。人員情況根據(jù)工程特點(diǎn)及施工情況可做調(diào)

56、整。人員的調(diào)動(dòng)必須服從公司的統(tǒng)一平衡調(diào)度，避免人員固化。項(xiàng)目人員配備參照人員配備表（ZJSY/XGDB-10-03-2007）執(zhí)行，各地結(jié)合本地實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。項(xiàng)目薪酬管理項(xiàng)目部管理人員實(shí)行崗薪制，由月薪和承包兌現(xiàn)兩部分組成。其中月薪按薪酬系數(shù)進(jìn)行調(diào)劑，即：月薪=崗薪標(biāo)準(zhǔn)薪酬系數(shù)。項(xiàng)目崗位分類：根據(jù)公司對(duì)各個(gè)崗位設(shè)置的目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境及承擔(dān)責(zé)任大小、難易程度等及市場(chǎng)對(duì)應(yīng)崗位相對(duì)重要性，將項(xiàng)目部管理人員的崗位分為五類：一類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目書記；二類崗位：項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目副書記、商務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目總工、質(zhì)安總監(jiān)；三類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理助理、綜合工長(zhǎng)、質(zhì)量

57、監(jiān)理、安全監(jiān)理、專業(yè)組長(zhǎng)；四類崗位：預(yù)算員、鋼筋翻樣、內(nèi)業(yè)技術(shù)員、單項(xiàng)工長(zhǎng)、機(jī)械工長(zhǎng)、測(cè)量員、質(zhì)量員、安全員、成本員、勞資員；五類崗位：試驗(yàn)員、材料員、資料員、其他業(yè)務(wù)人員。項(xiàng)目崗位類別劃分可根據(jù)實(shí)際需要經(jīng)分公司同意后進(jìn)行調(diào)整。崗薪標(biāo)準(zhǔn)按公司薪酬管理辦法執(zhí)行。承包兌現(xiàn)：項(xiàng)目部管理人員實(shí)行超成本兌現(xiàn)。項(xiàng)目竣工后，經(jīng)審計(jì)部門審計(jì)認(rèn)可，根據(jù)公司項(xiàng)目管理文件相關(guān)規(guī)定和項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，對(duì)項(xiàng)目部管理人員予以兌現(xiàn)。中型項(xiàng)目以上項(xiàng)目的兌現(xiàn)方案要報(bào)公司審批，小型項(xiàng)目的兌現(xiàn)方案由各單位自行確定，報(bào)公司備案。大學(xué)畢業(yè)分配見習(xí)期的人員，工資總額不進(jìn)入項(xiàng)目成本。項(xiàng)目班子成員實(shí)行不定時(shí)工作制。員工績(jī)效考核參見項(xiàng)目績(jī)效

58、考核與評(píng)價(jià)辦法。團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目管理中，由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目書記負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的規(guī)劃和實(shí)施；項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視并發(fā)揮項(xiàng)目黨支部、工會(huì)小組、共青團(tuán)等組織在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的作用； 施工過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以確保：提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的技能，以提高其完成工作的能力。 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過(guò)更多的相互協(xié)作提高效率。施工過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)通過(guò)必要的方式實(shí)施項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以提高項(xiàng)目績(jī)效。這些方式可包括： 通過(guò)培訓(xùn)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和水平。 建立項(xiàng)目?jī)?nèi)部統(tǒng)一的規(guī)則，以減少或消除誤解。通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感。通過(guò)正式或非正式的溝通消除疑慮，增強(qiáng)信任感。通過(guò)鼓勵(lì)和表彰

59、提高個(gè)人成就感。通過(guò)各種活動(dòng)（如集中辦公、定期匯報(bào)、聯(lián)誼活動(dòng)等）改善人際關(guān)系，增強(qiáng)凝聚力和集體榮譽(yù)感。由于項(xiàng)目資源的缺乏、項(xiàng)目進(jìn)度安排的先后順序、個(gè)人工作的習(xí)慣等項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)會(huì)產(chǎn)生沖突，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間存在沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部必須采取有效措施予以解決。沖突管理應(yīng)確保：及時(shí)消除負(fù)面分歧，解決沖突。如沖突升級(jí)為破壞性沖突時(shí)，應(yīng)采取必要措施及時(shí)消除。分析沖突產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施。員工培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)配合公司對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯策劃，按照公司培訓(xùn)程序結(jié)合實(shí)際提出項(xiàng)目人員培訓(xùn)需求，實(shí)施分公司培訓(xùn)計(jì)劃，及時(shí)跟蹤、反饋員工成長(zhǎng)過(guò)程。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)確立2人以上的重點(diǎn)培揚(yáng)對(duì)象，并在項(xiàng)目周期內(nèi)制定、實(shí)施培養(yǎng)計(jì)

60、劃，并在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行考核。相關(guān)記錄 項(xiàng)目經(jīng)理部人員配備表（ZJSY/XGDB-10-03-2007）項(xiàng)目經(jīng)理部人員配備表（ZJSY/XGDB-10-03-2007）項(xiàng)目經(jīng)理部管理職及人數(shù)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位名稱職 位 設(shè) 置特大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目中、小型項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理技術(shù)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目黨支部書記（符合條件）商務(wù)經(jīng)理 、預(yù)算員（含計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)）主工長(zhǎng)（棟號(hào)長(zhǎng)） 施工工長(zhǎng)材料員機(jī)械管理員勞資、勞務(wù)管理員內(nèi)業(yè)技術(shù)員（含文書檔案）上級(jí)委派質(zhì)檢員上級(jí)委派安全員上級(jí)委派財(cái)務(wù)成本員定員基礎(chǔ)階段人數(shù)864主體階段人數(shù)1285裝飾階段人數(shù)864注：1.打“”的為常設(shè)崗位，打“”的為非常設(shè)崗位。2.非常設(shè)崗