六西格瑪在中國企業(yè)的實施

1、.：.；第一講 質(zhì)量的開展1引言 2質(zhì)量的定義3質(zhì)量開展的歷史 4質(zhì)量的四個等級第二講 粗放管理和精細管理1引言 2粗放管理的特征3精細管理的特征 4. 為什么要向精細管理過渡第三講 公司流程管理1什么是流程 2公司流程管理 3如何進展流程改良第1講 質(zhì)量的開展【本講重點】質(zhì)量的概念質(zhì)量開展的歷史質(zhì)量的等級什么是質(zhì)量質(zhì)量的定義1.在6583186中的定義按照6583186中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或效力滿足規(guī)定或潛在要求或需求的特征和特性總和。產(chǎn)質(zhì)量量應包括滿足對產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。2.在ISO90002000版中的定義在ISO90002000版中，質(zhì)量就是一組

2、固有特性滿足要求的程度。普通以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，假設滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；假設不滿足要求，那么稱質(zhì)量比較差。3.質(zhì)量的分類質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、效力、人員和管理等各種質(zhì)量。其中，產(chǎn)質(zhì)量量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；效力質(zhì)量是指滿足客戶對效力要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素質(zhì)要求的程度。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是根據(jù)符合要求的程度來判別。6戰(zhàn)略與質(zhì)量的關系6的含義詳見第4講的有關論述。過去對質(zhì)量的定義強調(diào)服從于規(guī)范，所以公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。另外，這種對質(zhì)量的定義往往忽略了一個現(xiàn)實，就是產(chǎn)品或效力只由單個元素組成。即使一個產(chǎn)品或效力只由很少的五個元素組合而

3、成，而且每種元素都服從于規(guī)范，但當它們合為一體時卻又很難協(xié)調(diào)任務。16戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實踐成效。人們以為質(zhì)量是一種形狀，在這種形狀下，供求雙方被賦予了能對買賣關系的任何方面都進展評價的權益。對質(zhì)量的新定義的關鍵在于獲得“評價權益。在6的世界里，這種權益是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的根底上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶可以合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)良的產(chǎn)品和效力。26的目的6以提高公司的利潤和降低顧客的購買本錢為目的。6以竭盡最大能夠地提高利潤的方式為公司提供最大的價值，同時又以用最低的本錢購得高質(zhì)

4、量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)效力的方式來為用戶提供最大的價值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學，它基于一個理念：公司可以借助于減少消費和買賣流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優(yōu)勢。在6的大框架下，任何妨礙或抑制流程和效力的事物都是缺陷。例如，一名機械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒有導致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，也是對消費流程的一個負面影響。【案例】1987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產(chǎn)量所需求的投入質(zhì)量本錢，率先采取了6管理戰(zhàn)略，為公司帶來了數(shù)十億美圓的收入；1992年霍尼威爾公司過去的聯(lián)信公司，把6作為主要的運營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內(nèi)成倍地增長，而且大大提高了公司的消費才干。1995年，通用電氣公司開場在

5、公司內(nèi)部全面推行6戰(zhàn)略，從根本上徹底地改動了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美圓的報答，而且為通用電氣公司向新世紀的邁進，奠定了堅實的根底。用杰克韋爾奇的話來說，6是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠的戰(zhàn)略舉措，它的實施教會了公司全體任務人員一種重新思索問題的方式。如今越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強的企業(yè)，都曾經(jīng)開場實施6戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達、西門子等。6的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。質(zhì)量開展的歷史從數(shù)量到質(zhì)量1重數(shù)量的時代第二次世界大戰(zhàn)之后相當長的一段時間內(nèi)，是一個重數(shù)量的時代。當時的觀念是以消費為導向。企業(yè)消費出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么

6、樣的產(chǎn)品，顧客根本上沒有太多的選擇余地。在這種情況下，企業(yè)主要思索的是如何盡最大能夠地使消費規(guī)模擴展，以求得更大的利潤。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的消費，其主要目的是強調(diào)提高消費效率而不是強調(diào)質(zhì)量。在這一階段，企業(yè)消費強調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。表達在銷售上，競爭往往是經(jīng)過價錢來競爭，而不是靠質(zhì)量的優(yōu)良來取勝。2重質(zhì)量的時代20世紀70年代以來，隨著經(jīng)濟的進一步迅猛開展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越猛烈，產(chǎn)品在市場上的競爭，逐漸由價錢競爭轉為質(zhì)量競爭。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費者選擇產(chǎn)品的余地添加了，消費者更情愿接受價廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)質(zhì)量量的重要性逐漸得到了企業(yè)的注重。一家企業(yè)的產(chǎn)質(zhì)量量能否滿足顧

7、客的需求，直接影響著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在猛烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。質(zhì)量的開展1數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的差別日本企業(yè)消費的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一向奉行的是數(shù)量管理。美國企業(yè)消費的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于本錢高昂，因此價錢昂貴。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀念，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。最后，日本產(chǎn)品依托低本錢、低價錢和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進入了美國市場。此時，美國企業(yè)才不得不認識到全面質(zhì)量管理的重要性，并開場研討、推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競爭力。全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)

8、量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術、專業(yè)技術和科學方法，經(jīng)濟地開發(fā)、研制、消費和銷售客戶稱心的產(chǎn)品及效力的管理活動。數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理之間的區(qū)別數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理在管理方式上的差別詳細見表11。表11 數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理的比較思索要素數(shù)量管理全面質(zhì)量管理導向以消費為導向以客戶需求為導向本錢根本不思索本錢低本錢強調(diào)強調(diào)效率和規(guī)模強調(diào)質(zhì)量質(zhì)量與價錢高質(zhì)量就要求高價錢高質(zhì)量，但價錢低廉產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力差產(chǎn)品競爭力強2如何進展全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的中心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強調(diào)的是以客戶為導向

9、、全員參與和繼續(xù)不斷地改良?？蛻粜枨笫裁串a(chǎn)品，企業(yè)就消費什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進展消費。質(zhì)量是一切員工的責任，包括制造、研發(fā)、效力、銷售等各部門以及企業(yè)的指點，全體員工都應被要求參與質(zhì)量改良活動。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目的和進展改良。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是經(jīng)過什么方法來到達這些要求。6正是在全面質(zhì)量管理開展的背景下應運而生的。一些企業(yè)在以前的根底上，不斷地探求著新的有效的管理方法，逐漸總結出了6的管理方法。不斷擴展的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地擴展。過去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求，而如今僅僅滿足規(guī)范的要求是遠遠不夠的，還需求讓客戶稱

10、心，甚至還要讓客戶到達愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次開展的表達。以消費一支筆為例，過去能夠只需求按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能運用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的開展，較高的要求是讓顧客在運用筆時覺得好用，開展到更高的層次后，有些顧客能夠就喜歡用“英雄品牌的筆，由于顧客在運用過程中逐漸偏愛這種筆，覺得運用起來覺得愉悅?！景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌壘频晗愀窭锢埖?。在這家飯店中有洗衣的效力工程。當時胡先生的襯衫掉了一?？圩?，胡先生外出時只能用領帶遮住。后來，飯店效力生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。胡先生發(fā)現(xiàn)，掉的扣子曾經(jīng)被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來替代，

11、飯店效力生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再需求用領帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了非常深化的印象，對飯店的效力覺得非常稱心和愉快。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求?！咀詸z】根據(jù)他的察看，他所在公司的產(chǎn)質(zhì)量量的開展閱歷了哪幾個層次？并請他談談對數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理的了解。_見參考答案11質(zhì)量的等級質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查日本、歐洲和美國的汽車行業(yè)來研討質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對公司呵斥的影響。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利親密相關，質(zhì)

12、量管理好的公司的盈利情況也相應的良好，而且客戶對公司也較為稱心。根據(jù)質(zhì)量管理程度的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級程度稱為檢查，二級程度稱為保證，三級程度稱為預防，四級程度稱為完美。如圖11所示。圖11 質(zhì)量的四個等級1第一級別：檢查檢查就是指僅僅經(jīng)過檢驗等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品消費出來以后，由專業(yè)的檢驗員根據(jù)既定的規(guī)范核對產(chǎn)品能否滿足要求。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門，管理程度很低。2第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品消費過程中就已開場留意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目的由消費部門來實現(xiàn)。在消費過程中就開場關注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點放在制造領域。3第三級別：預防

13、實踐上，產(chǎn)品設計與消費工藝是相互影響的。這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設計時，就曾經(jīng)思索到設計對消費的影響，出現(xiàn)了面向客戶的特征。第三級別由于加強了工序的控制，消費過程處于受控形狀，因此能相應地大幅度降低質(zhì)量本錢并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。4第四級別：完美在第四級別的企業(yè)中，質(zhì)量遭到極大的關注。質(zhì)量是每一位員工的責任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品一直如一地面向外部客戶，最大限制地優(yōu)化了產(chǎn)品消費的各個流程。第四級開場接近全面質(zhì)量管理所提出來要求，每位員工對質(zhì)量都負有責任。各等級的特點在檢查、保證、預防和完美這四個級別中，處于檢查級別的企業(yè)質(zhì)量管理程度最低，處于完美級別的企業(yè)質(zhì)量管理程度最高。

14、在最高的級別中，企業(yè)的消費完全以客戶需求為導向，全員參與，不斷地追求產(chǎn)質(zhì)量量和效力的提高。各級別的差別比較詳見表12。表12 質(zhì)量管理程度的各級別比較等級稱號特點層次高低檢查經(jīng)過消費后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設計產(chǎn)品和消費過程中沒有思索質(zhì)量，研發(fā)與消費完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。第一級別，質(zhì)量管理程度很低保證開場出現(xiàn)質(zhì)量目的，質(zhì)量目的主要經(jīng)過消費部門來實現(xiàn)。開場丈量消費工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點控制在制造領域。沒有思索產(chǎn)品設計與消費工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)質(zhì)量量還是難以更好地得到保證。第二級別，質(zhì)量管理程度較低預防早在產(chǎn)品設計的同時，就已思索對

15、消費工藝的影響，開場出現(xiàn)面向客戶的特征，消費過程處于受控形狀。開場與供應商嚴密配合，從半廢品層次就嚴厲地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。本錢大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級別，質(zhì)量管理程度普通完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責任都嚴密地相互聯(lián)絡。追求杰出，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶稱心。完全面向外部客戶，最大限制地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需求來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效力，自動地提高質(zhì)量。第四級別，質(zhì)量管理程度較高【本講小結】在本講中主要引見了質(zhì)量的概念和開展以及質(zhì)量管理的四個層次。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，詳細地細分有產(chǎn)質(zhì)量量、效力質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或效力能否能較好地滿足顧客的需求來決議

16、。企業(yè)對產(chǎn)品的消費由重數(shù)量逐漸開展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量管理程度分為四個級別：第一級別為檢查；第二級別為保證；第三級別為預防；第四級別那么是完美。企業(yè)質(zhì)量管理程度所處層次的不同，勢必會呵斥企業(yè)的產(chǎn)質(zhì)量量和效力質(zhì)量自然就不一樣，其中心競爭力也相應的就不一樣?！拘牡妙I會】_第2講 粗放管理和精細管理【本講重點】粗放管理的特征精細管理的特征實現(xiàn)從粗放管理到精細管理的轉變粗放管理和精細管理的比較粗放管理的特征過去的很多企業(yè)甚至目前的部分企業(yè)在管理中采用粗放管理的方式，使得企業(yè)的消費效率、產(chǎn)質(zhì)量量和效力都無法提高。粗放管理的特征詳細表現(xiàn)為以下幾個方面：1追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和

17、需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有方案、長足的開展。在我國，隨著從方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，市場需求迅速增大。很多國有企業(yè)憑仗其得天獨厚的條件而迅速開展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人開展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨猛烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。2熱衷于哲學層次上的管理思緒和運營戰(zhàn)略的思索粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)指點層熱衷于哲學層次上的管理思緒和運營戰(zhàn)略的思索。將精神過度集中于空泛、高深的實際之上，而非常缺乏對詳細管理方法的研討，企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強的管理思想。例

18、如，很多企業(yè)的高層指點者比較樂意討論如何從和等古代文學巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。3管理實際中的方式主義粗放型管理在管理實際過程中經(jīng)常出現(xiàn)方式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立本人的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山等口號，而實踐上卻并不實行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的一切方面。企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓平安時，平安重于泰山；抓增長時，那么又增長重于泰山，這些都是方式主義，沒有太多的實踐意義。4管理浮于外表化管理浮于外表化是粗放管理中的常見景象。很多中國企業(yè)的硬件設備與國外企業(yè)相比一點也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進的信息管理系統(tǒng)，但是效力質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提

19、并論。與軟件相比，硬件就是外表化管理，外表上看似乎已到達世界一流程度，但實踐在軟件管理上卻沒有到達國外同行的程度。簡單地說，本錢與效率之間不成正比，企業(yè)競爭力照舊沒有本質(zhì)性的提高。5管理停留在“差不多的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多的管理，而根本談不上是準確、科學的管理。很多企業(yè)指點張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實踐上卻沒有任何有壓服力的根據(jù)。這種“差不多的管理在措辭中往往帶有差不多、大約等字樣。企業(yè)在進展質(zhì)量管理時，經(jīng)常自我覺得良好，而實踐上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的才干和本錢等情況如何都知之甚少。粗放管理在實踐上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進展足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是

20、朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風險才干低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期開展。精細管理的特征隨著市場競爭的日趨猛烈和企業(yè)對管理認識的不斷深化，越來越多的企業(yè)認識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學、有效的精細管理方式轉變。精細管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：1以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善國內(nèi)與國外的市場存在著本質(zhì)的差別。我國經(jīng)濟體制從方案經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速生長發(fā)明了良好的機遇。企業(yè)迅速生長后，該當清醒地認清現(xiàn)實，抓住時機以加強對企業(yè)的管理，使管理精細化、節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司閱歷了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這

21、正是精細化管理加強了企業(yè)抵御強勁風險的才干。對于一家完全靠需求而開展起來的企業(yè)來說，當企業(yè)到達一定規(guī)模而需求開場下降時，企業(yè)不可防止地勢必會墮入姿態(tài)。企業(yè)應隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)開展所呵斥的影響。2強調(diào)數(shù)量化、準確性精細化管理強調(diào)數(shù)量化和準確性。在這樣的背景下，嚴謹成為了一種習慣性的行為。管理者對本錢情況、資料來源和增長趨勢等方面的要素都必需有充分的了解和足夠的根據(jù)來支撐本人的判別。強調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準確性，將管理數(shù)量化并提高管理的準確性作為企業(yè)管理的目的。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的，而是要經(jīng)

22、過詳細的目的來表達。精細管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多的說法，而更多的是要依托嚴謹?shù)男袨?。精細管理?jīng)過對數(shù)據(jù)的分析研討，來確定詳細如何操作。3關注企業(yè)的財務情況實行精細化管理的企業(yè)，非常關注企業(yè)的財務情況，尤其是本錢和各個重要的周轉目的。公司關注企業(yè)的財務目的、收入、本錢、利潤和資金周轉等情況。提高產(chǎn)質(zhì)量量是為了最大限制地能使客戶稱心，銷售是為了添加公司的收入，公司不能為了改良質(zhì)量而改良質(zhì)量，而應想盡各種方法地盡量降低本錢，提高消費力，進而改善企業(yè)的財務情況。通用電氣采用6的戰(zhàn)略，是由于它提高了公司的消費力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。歸根結底，對企業(yè)來說，最重要的是財務。采用什

23、么樣的管理，主要看它能否能為企業(yè)帶來價值。4強調(diào)對指點力的建立精細管理強調(diào)對指點力的建立，精細管理能很有效果地協(xié)助 企業(yè)建立學習型的組織。人出生以后，首先是生存，快速的生長，長大以后開場學習，開場關注本身的安康情況以及個人的開展前景。企業(yè)和人一樣，也必需有本人學習的才干，從本人失敗的教訓中汲取閱歷，從而求得進一步的生長。因此，強調(diào)對指點力的建立，建立學習型組織也是精細管理的一個重要特征。表21 粗放管理和精細管理的主要差別粗放管理精細管理管理方式簡單、粗略管理集約化、經(jīng)濟化缺乏長期的開展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)開展，管理有所偏重點管理浮于外表化管理深化、到位管理目的混亂不明晰管理目的

24、明確，非常關注財務情況“差不多景象嚴重，缺乏嚴謹?shù)膽B(tài)度強調(diào)目的化、數(shù)量化、準確化效率低下，企業(yè)競爭力不高效率高，競爭力強【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，一切的標識非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在消費過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準確控制焊接所需最正確時間，特意設置了一只表，兩秒鐘后自動報時。一切產(chǎn)品的消費過程把握都非常準確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有本人的年度目的，部門也有部門的年度目的，這些目的都曾經(jīng)被量化。這樣，從公司總

25、的目的，精細化到每一位員工都有本人的目的。霍尼威爾公司的產(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必需求到達報稅倉庫，由于要準時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求一切的廢品在兩點鐘前必需到達公司的廢品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時地直接出如今市場上。目前，很多跨國公司的精細化管理曾經(jīng)到達了非常細致的地步。與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。【自檢】中國的和國外的都肩負著一種共同的責任：怎樣才干讓企業(yè)不斷地迅速開展和壯大。但是經(jīng)過交談會發(fā)現(xiàn)，中國的普通都往往喜

26、歡議論比較大的戰(zhàn)略方向，包括如何重組、并購、運用謀略等各種方法以獲得勝利；而國外的，普通談判股票價錢是多少、明年要實現(xiàn)百分之幾的增長、采取怎樣的詳細舉措、本錢要降到多少。1經(jīng)過閱讀上面的文字，他覺得中國和國外的差別主要表達在哪些方面？_2試用粗放管理和精細管理的觀念來分析上述差別。_見參考答案21為什么要向精細管理過渡1猛烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟體制確實立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理曾經(jīng)不能再順應猛烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必需轉型。此外，隨著中國參與世界貿(mào)易組織，國際之間的競爭也更加猛烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭

27、的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是非常嚴厲，假設我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)自動，更應嚴厲要求企業(yè)管理必需改動粗放管理的方式，實現(xiàn)向精細管理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的教訓。2趨于成熟和復雜的消費群體的誕生趨于成熟和復雜的消費群體的誕生，也迫使企業(yè)管理必需向精細管理轉型。如今的消費者群體不像方案經(jīng)濟年代那樣，有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心思日趨成熟。顧客的要求越來越復雜，甚至還有個性化的趨勢。例如如今的牙膏種類越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設計消費。如今曾經(jīng)很難想象

28、過去全國只用單一的“中華牌牙膏的那種沒有競爭的“和平景象了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需求，不得不向精細管理轉變。3趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制，也都迫切要求企業(yè)進展精細化管理。在方案經(jīng)濟年代，企業(yè)都是政府和國家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞與個人的關系不大。而如今的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必需求對投資的股東擔任。股東追求的是投資報答和企業(yè)的經(jīng)濟效益，他們需求準確的數(shù)字來衡量企業(yè)的運營情況，“差不多之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關懷的是報答率、銷售收入、本錢和利潤。因此企業(yè)管理必做于細，企業(yè)需求新的管理思想和邏輯，要從粗放管理邁向精細管理

29、。【自檢】根據(jù)他的領會，他所在企業(yè)的管理層次目前處于哪個_層次？粗放、精細或兩者兼而有之。請結合本身的實際閱歷，談談目前企業(yè)存在的從粗放到精細的管理轉變壓力，他計劃采用哪些措施來實現(xiàn)企業(yè)管理的轉型。_【本講小結】本講主要分析了粗放和精細這兩種管理的特征，以及管理方式的差別。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學層次上的管理思緒的思索，管理過程中方式主義嚴重，沒有詳細的量化目的來準確衡量企業(yè)形狀；精細管理強調(diào)繼續(xù)不斷地改善，強調(diào)數(shù)量化和準確化，非常關注企業(yè)的財務情況，強調(diào)企業(yè)的指點力和學習型組織的建立。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細管理轉變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應認識到轉變管理方

30、式的必要性和迫切性?！拘牡妙I會】_第3講 公司流程管理【本講重點】流程及流程管理的概念進展流程管理的必要性公司流程管理的詳細實施什么是流程1流程的定義流程的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)單個或一系列延續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎一切活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不論公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程發(fā)明產(chǎn)品和效力。企業(yè)流程有很多種類，包括消費、買賣、銷售和招聘等各種流程。消費流程是指依托機器消費，對原資料進展物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外

31、部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。買賣流程那么為消費流程提供支持，或者也能夠作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原資料，整理工資單或處置客戶訂單等。2流程的三個根本要素圖31 流程的三個根本要素表示圖流程具有三個根本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶稱心的方式，輸出的時間要盡能夠的越短越好。假設要讓客戶稱心，即客戶得到一個稱心的輸出，人們就必需有好的輸入和活動的方式。經(jīng)過調(diào)整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完好的流程，流程是企業(yè)進展詳細管理的著眼點。3常見流程舉例人們曾經(jīng)知道，流程是指將輸入轉化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就

32、是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程明晰地表示出來。從生病到康復的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構成了如圖32所示的流程圖。圖32 從生病到康復流程圖某企業(yè)的設備維修流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖33所示。該流程經(jīng)過相關的五項活動，修復了顧客設備的缺點，恢復其原有的功能。圖33 設備維修效力流程圖【自檢】請根據(jù)他理發(fā)的閱歷，分析理發(fā)的整個流程，并以流程圖的方式畫在下面的方框中。見參考答案31公司的流程管理為什么要進展流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉換系統(tǒng)，它將多種輸入轉換為多種輸出，如將原資料、半廢品等經(jīng)過消費轉換成對顧客有價值的產(chǎn)品或效力。這

33、種轉變過程實踐上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管理，其緣由主要有以下兩點：1公司的產(chǎn)品或效力要經(jīng)過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，由于只需抓好每一個細節(jié)，才干獲得良好的結果。在精細管理中，只需每位員工和每個部門都盡職盡責，公司才會有較好的經(jīng)濟效益。因此，公司必需將著眼點放在流程管理上。流程是銜接企業(yè)消費和客戶需求的紐帶，流程的輸出于客戶的需求和公司的目的，人、資金和資料等方面的輸入經(jīng)過某些步驟轉化為輸出。低本錢輸入，高質(zhì)量輸出，需求經(jīng)過一系列的流程來實現(xiàn)，假設沒有流程，資料永遠無法成為產(chǎn)品。圖34 流程是紐帶2流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或效力的質(zhì)量產(chǎn)品或效力需求經(jīng)過

34、一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和效力的優(yōu)劣差別表達在顧客的稱心程度上。通常各公司的流程都有所差別，呵斥的結果能夠完全不同。勝利的公司，其博得顧客好評的緣由往往就是對細節(jié)問題的注重。細節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或效力的稱心度自然要比普通的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理程度的一個最正確的規(guī)范。關注細節(jié)，流程控制得好的公司，其管理程度普通也必然比較高?！景咐恐袊目照{(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和效力質(zhì)量享譽海內(nèi)外。消費者對海爾公司的稱心度比較高，究其緣由，是海爾公司的上門效力流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后，就可以與公司約定時間，海爾公司會自動地派人上門安裝。效力人員進門后的第一

35、件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件能否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后，用程度尺丈量能否安裝平齊了。并且還會訊問顧客對效力能否稱心，請顧客填寫相應的調(diào)查表，直到顧客完全稱心后才離去。這是海爾公司上門效力流程的完好過程。相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細節(jié)。效力人員進門不穿鞋套，安裝時也不留意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細節(jié)上，導致了做事的結果就完全不一樣了，所以一家公司的管理程度的高低往往正表達在流程的細節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在詳細事務的運作上，不可防止地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些

36、流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制定的目的。1常見問題很多公司在體制上存在職責上的重疊以及職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權限，導致處置事務時出現(xiàn)相互推諉、扯皮的景象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處置公司事務時，只思索本部門的利益而缺乏全局觀念。2產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織構造。公司按照功能劃分為銷售、制造、效力和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務，制造部做好消費任務，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思想。在直線型思想的主導下，各部門各管各的，從而不可防止地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊境。直線型思想的致命缺陷在于將過多精神耗費在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導致客戶的不稱心。3處理的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役的勝利，必需“犧牲一些部分的利益。在這種情況下，直線型的縱向思想是缺乏以處理問題的，應該更多地采用橫向思想，經(jīng)過控制流程而將各個部門親密地串聯(lián)起來，盯住供應商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求。如今的企業(yè)內(nèi)部，曾經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，曾經(jīng)是一個完好的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的任務都會影響到他人，同時本人的任務又