企業(yè)班組建設(shè)與管理

1、企業(yè)班組建設(shè)與管理 一、開篇問題 面對(duì)責(zé)任，你的員工推諉嗎?面對(duì)管理，你的員工博弈嗎?面對(duì)班組制度，你的員工自覺遵守嗎?面對(duì)集體榮譽(yù)，你的員工自覺維護(hù)嗎?面對(duì)創(chuàng)新改善，你的員工麻木拖沓嗎? 你的員工為什么以自我為中心?你的員工為什么不是班組管理的主角?你的員工為什么拒絕管理?你的員工為什么成心違章?你的員工為什么搶職位、拒責(zé)任?你的員工為什么敷衍、拖沓、推諉?你的員工為什么沒有集體榮譽(yù)感?你的員工為什么貪利拒責(zé)?你的員工為什么調(diào)笑企業(yè)文化?你的班組有士氣嗎?你的班組人人都管事嗎?你的班組目標(biāo)責(zé)任到人了嗎?你渴望你的員工有歸屬感嗎?你渴望你的員工承擔(dān)班組管理職責(zé)嗎? 當(dāng)豐田成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿

2、時(shí)，全球的媒體、管理學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家蜂擁而至，去全面研究豐田生產(chǎn)方式。有學(xué)者問起豐田老人：“誰是豐田的第一管理者？ 即豐田的基層管理者這個(gè)常見問題時(shí)。豐田老人毫不猶豫地答復(fù)：“豐田的班組長。 是啊，是班組長時(shí)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)、是班組長時(shí)時(shí)在終端、時(shí)時(shí)盯著員工、時(shí)時(shí)控制著質(zhì)量、本錢、進(jìn)度、平安如果班組長不負(fù)責(zé)任、如果班組長思維方式錯(cuò)了、如果班組長不會(huì)管理，消費(fèi)者、競(jìng)爭對(duì)手、媒體一刻都不會(huì)停止對(duì)你的攻擊、員工一天都不會(huì)停止抱怨、總裁絕沒有一天好日子過。 為什么？企業(yè)競(jìng)爭、管理企業(yè)的關(guān)鍵是四支隊(duì)伍的競(jìng)爭三個(gè)管理團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、中層管理團(tuán)隊(duì)、基層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)略制定、文化傳承、政策落實(shí)、質(zhì)量管理、本

3、錢控制的決定性環(huán)節(jié)都在基層，縱觀全球優(yōu)秀企業(yè)、乃至政府，根底管理建設(shè)均是當(dāng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前轟轟烈烈的執(zhí)政能力建設(shè)、基層組織建設(shè)、基層隊(duì)伍建設(shè)等就說明了政府也開始由下向上驅(qū)動(dòng)了?，F(xiàn)在看來，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)都重新定了調(diào)子： 一般企業(yè)看高層 優(yōu)秀企業(yè)看中層 卓越企業(yè)看基層 班組管理是企業(yè)即有機(jī)體的管理，班組管理是企業(yè)生命力的管理。班組文化是企業(yè)文化最根本的文化，班組管理的內(nèi)容，如績效管理、員工管理、工作管理、終端控制、質(zhì)量控制、本錢控制等是企業(yè)全部管理落地的根本根底，班組做不到，一切均失敗。所有的貫徹力、控制力、執(zhí)行力、文化力等等都取決于班組的根底管理力量。做好“三心二意，建立自己的班組文化。所謂“三

4、心，是指對(duì)自己的思想要求，即責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心；“二意，是指對(duì)自己的管理要求，即情意、俠意。班組文化是班組建設(shè)的底蘊(yùn)和精神，只要有一個(gè)大家共認(rèn)的班組文化，就會(huì)指引大家努力的方向，也只有在此根底上，我們的管理工作才能有連續(xù)性和保障性，職工的心才能凝聚和升華，班組建設(shè)才能健康和創(chuàng)新。 我當(dāng)過多年的班長，也經(jīng)歷了不少的成功和挫折，我發(fā)現(xiàn)，每次成功的背后，就是真正用好“心了、用好“意了；而每次挫折的背后，就是沒有真正用好“心、用好“意。 對(duì)企業(yè)職工而言，工作的責(zé)任心是必備的，如果沒有了責(zé)任心，工作就無法保證，更別說班組長了。因此，責(zé)任心是我們工作的根底，班組長的責(zé)任心就是對(duì)班組管理負(fù)責(zé)，對(duì)每名職工

5、負(fù)責(zé)，保證班組工作正常運(yùn)作，這是根底。作為一名職工，要有永遠(yuǎn)進(jìn)步的思想，這就是上進(jìn)心，班組長更應(yīng)如此。 為了把班組建設(shè)得更好，就要有新舉措、新方法，使大家能真正團(tuán)結(jié)起來，使職工有一種為了班組的榮譽(yù)而努力奮斗的精神，要不斷下決心，帶著班組，向既定的方向前進(jìn)。每一名職工都有自己的理想，有著不同的事業(yè)觀，他們有的也想大顯身手，而班組長更是如此，他們想把班組建成一流的集體，他們想把職工的事業(yè)心集合在一起，發(fā)揮他們的才智，使榮譽(yù)之匾高高懸掛在班組之上并為此而努力。也因此，把一件件小事做好，就是把一件件大事做好了。 把職工的事業(yè)心調(diào)動(dòng)起來，把自己的事業(yè)心發(fā)揮出來，把班組的力量凝聚起來，把自己的目標(biāo)樹立起來

6、，在這個(gè)過程中，我們會(huì)遇到很多的問題和矛盾，有的職工可能會(huì)產(chǎn)生阻力，這需要我們?nèi)ビ谩扒楦谢顾靼走@樣做對(duì)集體的影響，同時(shí)也要了解他這樣做的原因，以此來對(duì)癥下藥，這就是“情意。而對(duì)于一些問題的發(fā)生，即要有容納之胸懷又要有嚴(yán)懲之方法，這就是“俠意。 傳統(tǒng)之所以成為傳統(tǒng)，就是大家的認(rèn)可，就是公認(rèn)。這不正是一種班組文化嗎？應(yīng)該說，沒有哪一位班組長愿意讓班組落后的，也沒有哪位班組長愿意讓班組停滯不前的。而班組發(fā)生的一些問題，主要癥結(jié)往往就是班組文化受到了不良風(fēng)氣或不良行為的影響。對(duì)此，我們要大力提倡班組文化，建立適合自己班組特點(diǎn)的班組文化。班組文化既包括班組的思想文化，又包括班組的工作文化；既包括

7、班組的老傳統(tǒng)，又包括班組的新氣象；既包括班組的團(tuán)隊(duì)精神，又包括班組個(gè)人的奉獻(xiàn)精神。總之，戰(zhàn)旗不倒，戰(zhàn)斗就不會(huì)結(jié)束，班組文化不倒，班組建設(shè)就不會(huì)停止。二、企業(yè)基層管理面臨三大結(jié)癥 企業(yè)一切戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終都要落腳在基層，根底不牢那么地動(dòng)山搖。但是由于中國所處的特殊歷史時(shí)代以及基層在組織中的特殊性所致，中國企業(yè)的基層建設(shè)是企業(yè)中最薄弱的一環(huán)，在這方面存在三個(gè)顯著突出問題： 1. 基層管理者勝任素質(zhì)能力低下多數(shù)企業(yè)選拔基層管理者、基層班組長的標(biāo)準(zhǔn)是什么?答案幾乎只有一個(gè)：突出的業(yè)務(wù)能力或?qū)I(yè)技能 這是一個(gè)不爭的事實(shí)，也無可厚非。但是多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻只能面對(duì)這個(gè)事實(shí)，當(dāng)那些技術(shù)過硬、業(yè)務(wù)熟練、業(yè)績突出

8、的佼佼者被提拔為管理者后，他的角色定位已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。這時(shí)，作為基層管理者的他最重要的職責(zé)并不是提升個(gè)人的業(yè)務(wù)水平，而是如何運(yùn)用科學(xué)的管理技藝和方法，帶著整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績。 從一個(gè)業(yè)務(wù)精英、技術(shù)能手轉(zhuǎn)變到一個(gè)基層管理者的角色，必然要求其首先在角色認(rèn)知上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，樹立起作為一個(gè)管理者的角色認(rèn)知、使命和宗旨;其次，還必須掌握一定的管人、管事、管物的方法，提升自身的管理水平，這是做好一個(gè)基層管理者必備的要素。 然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，我國多數(shù)企業(yè)的基層管理者并沒有認(rèn)知到這種角色轉(zhuǎn)變意味著什么，仍然以其慣有的思維模式來工作，同時(shí)企業(yè)的基層管理者往往是被培訓(xùn)遺忘的一族：99%以上的基層管理者未接

9、受過系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的履職能力培訓(xùn)。 這造成的結(jié)果是，我國絕大多數(shù)的基層管理者是技術(shù)和業(yè)務(wù)上的精英、管理上的弱者，會(huì)做事而不會(huì)帶隊(duì)伍，會(huì)思考而不會(huì)溝通，能發(fā)現(xiàn)問題而不會(huì)解決問題，會(huì)工作而不會(huì)處理關(guān)系，個(gè)人技能強(qiáng)而不會(huì)利用資源2. 根底管理體系建設(shè)尚未被高度重視 健全而科學(xué)的管理制度以及標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程是一個(gè)企業(yè)走向成熟的標(biāo)志。目前，我國多數(shù)企業(yè)也已意識(shí)到了標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化管理的重要性，但是在基層根底管理體系的建設(shè)上還不同程度的存在以下兩個(gè)層面的問題： 一是，絕大多數(shù)規(guī)章制度以及操作流程都大而化之，針對(duì)基層的長效管理機(jī)制建設(shè)尚未被真正的重視起來，例如，基層人員的績效考核機(jī)制、質(zhì)量管理

10、機(jī)制、本錢控制制度、生產(chǎn)管理制度、平安管理制度、鼓勵(lì)制度、作業(yè)指導(dǎo)書、操作標(biāo)準(zhǔn)等匱乏。二是，根底管理制度和標(biāo)準(zhǔn)及操作流程存在著不細(xì)化、不具體，甚至脫離實(shí)際，在具體的表現(xiàn)形式上也生硬、晦澀，客觀上很難落實(shí)到具體的操作層面。 三是，制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的制定往往是由上而下推動(dòng)的，在制定的過程中，管理者的出發(fā)點(diǎn)更多的在于如何“管控“約束員工，而不是更多的考慮如何激發(fā)員工士氣、激發(fā)員工的積極性，這種違背人本管理思想的制度化管理平臺(tái)必然在執(zhí)行的過程中引發(fā)員工的博弈、對(duì)抗。 在我國，絕大多數(shù)企業(yè)還未真正的建立起來基于人本的，并且是細(xì)化的、具體化的可操作的根底管理體系。3. 基層人員根本職業(yè)化素養(yǎng)匱乏造成基層人

11、員職業(yè)化素養(yǎng)缺乏的主要原因有兩點(diǎn)：一是中國教育體制的弊端。人生中要經(jīng)歷三個(gè)階段的教育：啟蒙教育07歲(成長教育)，觀念的教育，思維方式的培養(yǎng)，對(duì)與錯(cuò)的行為判斷等;文化教育、知識(shí)教育：718歲，對(duì)客觀世界(不同的學(xué)科)的認(rèn)知，人格素質(zhì)和素養(yǎng)和逐漸成熟，價(jià)值觀的形成;職業(yè)教育：根本職業(yè)心態(tài)、理念的塑造。從中國目前的教育環(huán)境和機(jī)制來看，中國教育嚴(yán)重缺失育人的教育以及職業(yè)教育。首先，教育體制技能的快速恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)快速開展的社會(huì)需求。教育的著眼點(diǎn)僅僅聚焦在知識(shí)層面，而忽略了對(duì)育人層面的關(guān)注。其次，獨(dú)生子女的政策，形成6：1、8：1的家庭格局，造就了小皇帝的成長空間。再次，父母曾在生活、教育等各方面遭遇的坎

12、坷與不幸，希望給后代一個(gè)良好的成長空間和成長環(huán)境。育人教育的 缺失以及職業(yè)化教育的缺失造成的嚴(yán)重后果是，大多新生代的人形成了以自我為中心、缺乏團(tuán)隊(duì)精神;獨(dú)立意識(shí)差、自主意識(shí)差、不能自律等行為特征。二是構(gòu)成班組成員的人員主體的成長背景所致。 改革開放以來，大批的農(nóng)民工涌向了城市，農(nóng)民向產(chǎn)業(yè)化工人轉(zhuǎn)化，成為了基層產(chǎn)業(yè)工人最重要的組成局部。但是農(nóng)民工大多數(shù)缺乏良好的知識(shí)、素養(yǎng)和職業(yè)心態(tài)。 在傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)化生產(chǎn)環(huán)境下，小農(nóng)意識(shí)制約著責(zé)任感、積極心態(tài)、創(chuàng)新力、協(xié)同性、追求卓越等等這些職業(yè)人必備的根本素養(yǎng)，而幾乎所有的中國企業(yè)在農(nóng)民工向產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)化的這一過程中，大局部企業(yè)只僅僅是提供一些單純技能培訓(xùn)，而對(duì)于

13、行為、角色、心智、素養(yǎng)等員工個(gè)人的職業(yè)化培訓(xùn)嚴(yán)重缺失。以上的三大問題嚴(yán)重制約著中國企業(yè)的開展壯大，也直接導(dǎo)致了中國企業(yè)的3歲半現(xiàn)象普遍存在而且愈發(fā)嚴(yán)重。企業(yè)開展根底不完善，就如同萬丈高樓缺乏了穩(wěn)實(shí)的根基，開展越快、成長越迅速，面臨崩潰的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越大。所以夯實(shí)根基，狠抓基層建設(shè)是中國企業(yè)，特別是身臨困境的開展中企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。三、企業(yè)班組建設(shè)的七大致命誤區(qū) 企業(yè)千條線，班組一陣穿，企業(yè)根底不牢，地動(dòng)山搖。卓越企業(yè)看基層，擁有一只訓(xùn)練有素、干勁十足的基層員工隊(duì)伍是所有卓越企業(yè)的特征。目前，國內(nèi)一些行業(yè)已經(jīng)意識(shí)到基層建設(shè)的重要性，甚至將“三基建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度。問題不對(duì)，答案一定不對(duì)。找準(zhǔn)問題，一線

14、藕絲牽大象;問題失準(zhǔn)，千鈞大錘砸蒼蠅，企業(yè)基層班組建設(shè)效果差強(qiáng)人意的真正原因何在?組長勝任素質(zhì)能力提升及班組建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)得出，中國多數(shù)企業(yè)在基層班組建設(shè)中存在的七大誤區(qū)：1. 班組建設(shè)有要求而無氣氛多數(shù)企業(yè)的班組建設(shè)采用自上而下，逐層推進(jìn)，嚴(yán)格考核的方法，但是基層干部與基層員工對(duì)于班組創(chuàng)立的目的意義沒有深刻的理解，只停留在了形式上，員工對(duì)于班組創(chuàng)立活動(dòng)存在積極性不高，方向不明確，參與程度相對(duì)較低，應(yīng)付考核等現(xiàn)象，未形成全 “人人參與，人人爭創(chuàng)的氣氛。2. 班組建設(shè)硬件投入多，而軟件投入少 在班組創(chuàng)立上花費(fèi)了大量財(cái)力在硬件的配套上，為班組的創(chuàng)立工作提供了必要的硬件條件，而在如何進(jìn)行科學(xué)性

15、的推進(jìn)籌劃、效果考核上，那么缺乏系統(tǒng)性的思考與方法。3. 重視制度建設(shè)，而忽略文化管理重視班組管理制度建設(shè)和考核機(jī)制，對(duì)班組日常工作進(jìn)行考核、監(jiān)督、跟蹤，對(duì)班組創(chuàng)立工作及各項(xiàng)制度的執(zhí)行進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，研究解決。但是忽略了如何利用文化進(jìn)行管理。文化管理是最高境界的管理，通過系統(tǒng)、環(huán)境的力量變影響、同化員工的思維和行為方式，化員工被動(dòng)為主動(dòng)。4. 強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)獎(jiǎng)懲，而忽略了精神培育在班組考核過程中重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是在精神上如何培育，進(jìn)行鼓勵(lì)，缺乏一套系統(tǒng)科學(xué)有效的方法，使員工在精神領(lǐng)域出現(xiàn)了一定程度的“瘸腿現(xiàn)象。人是精神的動(dòng)物，精神鼓勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)必不可少。5. 重視現(xiàn)場(chǎng)管理，而忽略了人的素養(yǎng)

16、管理 重視5S等現(xiàn)場(chǎng)管理方式，要求員工的物品與勞開工具的擺放，但是在如何形成員工日常工作習(xí)慣與素養(yǎng)的層面上還欠缺必要的方法與手段。6. 班組長業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，而管理能力弱多數(shù)班組長的思想覺悟較高，態(tài)度較端正，干勁足，工作技能強(qiáng)，但普遍存在缺少管理經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)的管理方法，只會(huì)干活，不會(huì)管理。 7. 班長個(gè)人沖鋒在前， 而班組成員消極滯后 工作中遇到問題，班組長個(gè)人能夠積極、主動(dòng)的沖上前，但是不知道如何調(diào)動(dòng)班員參與的熱情與方法，班長干活，班員看熱鬧。由于在班組建設(shè)及管理上的誤區(qū)， 導(dǎo)致企業(yè)一系列問題的產(chǎn)生： 人員歸屬感、凝聚力不強(qiáng)，人員流失率極高，一方面，企業(yè)在人才招聘、培養(yǎng)方面損失嚴(yán)重，另一方面，企業(yè)

17、很難留住優(yōu)秀的基層員工，整體工作效率和績效大打折扣。 人員積極性、主動(dòng)性不高，被動(dòng)、應(yīng)付、敷衍了事，員工未全力投入工作、工作效率未實(shí)現(xiàn)最大化，創(chuàng)造性潛能未被充分挖掘。 基層隊(duì)伍執(zhí)行力不到位。企業(yè)基層不夯實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，產(chǎn)品品質(zhì)得不到保障，客戶滿意度無法實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)本錢難以控制班組建設(shè)必須調(diào)動(dòng)全員參與，必須從簡單的制度管理、物質(zhì)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曃幕h(huán)境建設(shè)、人文關(guān)心和精神鼓勵(lì)，真正的將班組建設(shè)成為基層員工隊(duì)伍的精神家園、樂業(yè)福田，才能有效激發(fā)基層的活力和熱情，提升班組的整理水平。班組建設(shè)難點(diǎn)剖析一豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動(dòng)自發(fā)、持續(xù)改善機(jī)制。只

18、要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。因此，如何調(diào)動(dòng)班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設(shè)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)之一。 有一句話：“沒有不好的員工，只有不會(huì)管的領(lǐng)導(dǎo)，員工積極性不高，不能歸咎于員工的素養(yǎng)和態(tài)度，而要在管理機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)方式等方面找原因。員工潛能的激活和挖掘需要正確的引導(dǎo)、有效的正向鼓勵(lì)、環(huán)境的影響，而嚴(yán)格的考核制度考核、嚴(yán)厲的懲罰并不能激發(fā)員工的積極性 我們?cè)趯?shí)踐的根底上總結(jié)了一系列可操作的班組管理機(jī)制和方法，這些機(jī)制和方法的運(yùn)用，能有效的化員工的消極被動(dòng)為積極主動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)起員工的盡責(zé)意識(shí)、自主改善意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)方法一：班組之星評(píng)選機(jī)制 人是精神的動(dòng)物，

19、精神、榮譽(yù)鼓勵(lì)往往能起到意想不到的結(jié)果，這包括，領(lǐng)導(dǎo)以及同事的認(rèn)同、肯定、嘉許、表揚(yáng)等等。在管理史上有一個(gè)著名的案例：1970年代，當(dāng)時(shí)，曾在美國海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個(gè)完全不會(huì)打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國ABC電視臺(tái)的興趣，他們找來了20個(gè)經(jīng)過簽署法律文件證明不會(huì)打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個(gè)很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鐘內(nèi)，葛維就讓這名女子自如地打 起了網(wǎng)球。但是葛維并沒有在這20分鐘內(nèi)傳授打網(wǎng)球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會(huì)打球的固有信念，并不斷的肯定她、鼓勵(lì)她。 這個(gè)案例告訴我們，只要激活了人的潛能，甚

20、至不用教會(huì)其多少技能和方法，他便會(huì)自動(dòng)自發(fā)的進(jìn)行改善。同時(shí)人的潛能激活需要教練式領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的核心是引導(dǎo)、肯定、嘉許、鼓勵(lì)，給予被管理者信心和動(dòng)力。班組之星的評(píng)選機(jī)制便是激活人的潛能的有效工具之一。班組之星的評(píng)選是對(duì)優(yōu)秀者的肯定、榮譽(yù)鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)后進(jìn)者起著引導(dǎo)和示范的作用，是班組揚(yáng)善抑惡的根本工具。具體操作如下：一、根據(jù)班組的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績之星、“平安之星、“質(zhì)量之星、“改善之星、“協(xié)作之星等等，并未標(biāo)桿之星的評(píng)選設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。二、每月月底利用例會(huì)時(shí)間進(jìn)行評(píng)選。一些標(biāo)桿之星的評(píng)選依據(jù)是客觀數(shù)據(jù)，如“業(yè)績之星，可根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生;對(duì)于一些無

21、客觀數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的星星評(píng)選，最正確的方法是全員選舉產(chǎn)生，以保證公平、公正。推薦人闡釋被推薦人的優(yōu)秀事跡，再由全體組員舉手選擇。，并對(duì)獲選者進(jìn)行全組嘉許。 三、對(duì)于評(píng)選上的標(biāo)桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等展示于班組天地、公司網(wǎng)站、內(nèi)刊等處，予以鼓勵(lì)。班組建設(shè)難點(diǎn)剖析(二)如何調(diào)動(dòng)班組的積極性(2)方法二：案例管理法作為一名班組長，您是否有這樣的困惑：班組中存在的一些問題，組員總是認(rèn)為“這應(yīng)該是組長來解決的，跟我沒什么關(guān)系自己費(fèi)盡心思制定的一些制度或管理方法，在執(zhí)行的過程中總是很難得到組員的積極支持和響應(yīng)?班組成員似乎總是在與自己博弈?這是多數(shù)班組長的真實(shí)寫照，班組工作一肩挑，卻孤立無援。

22、案例管理法是解決這種困境的簡單易行的方法。在班組內(nèi)部也推行案例管理法，每天一案例。何為案例管理法?案例管理法，團(tuán)隊(duì)成員以案例的形式將與工作相關(guān)的問題或者標(biāo)桿人物、標(biāo)桿事跡闡釋出來，以小組討論的形式，找出案例中可借鑒的價(jià)值點(diǎn)，研討出問題的解決方案，歸納出標(biāo)桿人物、事跡的成功因素，通過對(duì)正面標(biāo)桿案例的學(xué)習(xí)與反面問題案例的反思，實(shí)現(xiàn)在問題中反思、在優(yōu)秀中卓越，它是團(tuán)隊(duì)習(xí)學(xué)的最有效操作工具，也是最為有效的高績效管理方法。案例管理法的作用1. 案例管理法是全員參與管理的有效工具和平臺(tái)，通過這一機(jī)制能實(shí)現(xiàn)全員管理模式。2. 培養(yǎng)班組成員對(duì)問題的敏銳度，并調(diào)動(dòng)全員的力量解決問題。3. 案例管理法是一種民主管

23、理方法，變被動(dòng)管理為主動(dòng)參與，消除管理者與被管理者之間的博弈。4. 案例管理法是一種基于事實(shí)說話，基于事實(shí)說人，它是最具體化，形象化，人性化的記憶工具。案例管理法的運(yùn)用1. 全員參與，根據(jù)班組的實(shí)際狀況，定期由班組成員輪流制作、發(fā)布案例。案例內(nèi)容可以是工作中發(fā)現(xiàn)的任何一個(gè)問題或者成功經(jīng)驗(yàn)的分享。2. 案例發(fā)布后，在人員的組織下，全員共同討論問題的解決方案或者歸納學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)。3. 將形成的解決方案有效貫徹、執(zhí)行，切實(shí)解決實(shí)際問題。4. 施行一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施，例如每月評(píng)選出案例之星，并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。5. 開放、分享以及敢于批判的文化氣氛是案例管理法真正發(fā)揮作用的保障。職工惰性如何管1、作為班

24、組長，怎樣及時(shí)了解班組思想動(dòng)態(tài)?2、對(duì)待矛盾，應(yīng)該怎樣擺正心態(tài)?3、如何巧治懶惰作風(fēng)?案例啟示：1、重視職工情緒，因人而異、深入細(xì)致地做好思想工作。找出事情發(fā)生根源及時(shí)解決不要讓矛盾積累擴(kuò)大化。2、矛盾產(chǎn)生后，要換位思考，做到公正無私，就事說事3、做到因崗擇人，揚(yáng)長避短，實(shí)行過程管理、隨機(jī)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作各環(huán)節(jié)中的成績與紕漏，好的肯定，錯(cuò)的提醒，真正表達(dá)班長對(duì)下屬的關(guān)心與保護(hù)。班組建設(shè)難點(diǎn)剖析(三)如何調(diào)動(dòng)班組的積極性(3)方法三：合理化建議制度作為身處一線的生產(chǎn)者，他們最了解生產(chǎn)、制造的每一個(gè)細(xì)節(jié)，積累了大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果有一種制度能激發(fā)起他們的改善、創(chuàng)新意識(shí)，必定能在質(zhì)量提升、產(chǎn)品創(chuàng)新

25、、本錢控制等方面取得積極效果。 為了充分挖掘、發(fā)揮一線人員的聰明才智，很多優(yōu)秀的企業(yè)都實(shí)行了一種“合理化建議制度。這些企業(yè)鼓勵(lì)一線的操作工大膽的進(jìn)行創(chuàng)新和革新，針對(duì)工作中的問題提出改善意見，并給予物質(zhì)或精神上的鼓勵(lì)。每個(gè)人都有追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)和他人認(rèn)同的愿望，這一制度的實(shí)施，同時(shí)也是給予了員工一個(gè)展示自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，對(duì)激發(fā)員工的工作熱情、創(chuàng)新改善意識(shí)卓有成效。 豐田汽車早在1951年便開始設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)，開始時(shí)，每年收到的合理化建議不過80條左右。由于公司堅(jiān)持不懈，引導(dǎo)得法，以后逐年上升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1983年一年中職工提出的合理化建議達(dá)165萬條。在豐田的工廠里，到處都看得到醒目的“

26、改善看板，看板的內(nèi)容分成兩局部，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。 中國民族品牌的驕傲海爾企業(yè)也是這一制度的效忠者。有著極為濃厚的創(chuàng)新文化的海爾，只要員工在某個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)上有所創(chuàng)新，海爾就用他的名字來命名這個(gè)創(chuàng)新，同時(shí)還有物質(zhì)上鼓勵(lì)。合理化建議制度的實(shí)施要點(diǎn)針對(duì)性： 合理化建議，它并不是一場(chǎng)自由、散漫、由上而下的自發(fā)運(yùn)動(dòng)，合理化提出應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接、問題對(duì)接，以明確改善的目標(biāo)、重點(diǎn)和方案。例如，班組長可以根據(jù)班組中比較突出的問題籌劃一個(gè)主題，以此來引導(dǎo)合理化建議的方向，如產(chǎn)品質(zhì)量問題是班組中的核心問題，即可籌劃

27、“質(zhì)量改善月活動(dòng)。以豐田公司為例，豐田每年都會(huì)從質(zhì)量、本錢、平安等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。鼓勵(lì)性： 合理化建議的效果取決于全員參與的廣度和深度，要鼓勵(lì)全員參與，鼓勵(lì)措施必不可少。正如前文豐田、海爾案例中所顯示，鼓勵(lì)措施包括物質(zhì)鼓勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)、精神鼓勵(lì)等等。員工的潛能和活力是逐漸被引導(dǎo)和激發(fā)的，除了這些必要的獎(jiǎng)勵(lì)措施外，還必須給予寬松的環(huán)境，不要給予班組成員過高的壓力和期望，只要員工做出了任何細(xì)小的改善都應(yīng)給予積極的肯定和鼓舞。評(píng)議制： 對(duì)于一線員工提出的合理化建議，應(yīng)有相應(yīng)的組織機(jī)制或人員定期進(jìn)行評(píng)審。如，成立合理化建議評(píng)審委員會(huì)，每月定期評(píng)審一線員工提交的合理化

28、建議，并公布評(píng)估結(jié)果。 沒有消極的員工，只有不對(duì)的方法和缺失的機(jī)制。只要給員工提供一個(gè)展現(xiàn)自我的平臺(tái)，只要對(duì)員工的改善意見、提案給予積極的引導(dǎo)、肯定，同時(shí)輔以必要的物質(zhì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)，員工的熱情都將被點(diǎn)燃。班組績效倍增管理案例：先人后事先人后事 -績效管理的本質(zhì)是對(duì)人的精神管理 許多班組長將績效考核當(dāng)作績效管理的全部，這種以結(jié)果為唯一管理點(diǎn)的方式忽略了結(jié)果是由起點(diǎn)決定的，由過程保障的，所有希望班組獲得高績效的班組長，必須從起點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃。績效的起點(diǎn)是什么呢?有這樣一個(gè)故事： 在某一城市一家醫(yī)院的同一病房里，住著兩位相同的絕癥患者，不同的是一個(gè)來自鄉(xiāng)下農(nóng)村，一個(gè)就生活在醫(yī)院所在的城市。生活在醫(yī)院所在城

29、市的病人，每天都有親朋好友和同事前來探望。家人前來時(shí)寬慰說：家里你就放心吧，還有我們呢，你就安心養(yǎng)病吧。朋友探望時(shí)勸慰說：現(xiàn)在你什么也別想，就一門心思養(yǎng)病就行。單位來人時(shí)開導(dǎo)說：你放心，單位上的事，我們都替你安排好了，你現(xiàn)在的工作就是養(yǎng)病.來自鄉(xiāng)下農(nóng)村的患者，只有一位十二三歲的小男孩守護(hù)著。他的妻子十天半個(gè)月才能上來一次，或送錢，或送些衣物。妻子每次來，總是不停地說著說那，要丈夫?yàn)榧依锏氖虑槟弥饕猓嚎煲N了，今年試種“六四還是“四六?再過兩天，他大伯就要嫁女了，你說送多少賀禮啊?小芳說要跟她表姐去“出門，我還沒容許，這時(shí)要你拿主意.大家想想：1。你認(rèn)為繼續(xù)誰活下去了?2。為什么這么判斷? 不

30、知道你猜得對(duì)不對(duì)?幾個(gè)月后，情況發(fā)生了戲劇性的變化。 生活在醫(yī)院所在城市的那位病人，在親人、朋友、同事一聲聲“你放心吧、“你就安心養(yǎng)病吧的寬慰聲里，意識(shí)中感覺他們已不需要自己，自己也就失去了活著的價(jià)值意義，漸漸地失去了戰(zhàn)勝病魔的信心和勇氣，于是在孤獨(dú)寂寞與病魔的吞噬中一點(diǎn)點(diǎn)地死去。來自鄉(xiāng)下農(nóng)村的患者，在妻子大事小事都要自己定奪、拿主意中，意識(shí)中感覺家人對(duì)自己的不可缺少，自己對(duì)家人的重要，意識(shí)到自己必須活著，哪怕僅僅是給家人那些主意，于是一種強(qiáng)烈的求生欲望使他奇跡般地活了下來。 一個(gè)人活著的價(jià)值是表達(dá)在被別人需要。當(dāng)一個(gè)人沒有任何能力，不被任何一個(gè)人需要的時(shí)候，他就失去了他存在的價(jià)值。被別人需要

31、是一種最大的快樂，甚至可以創(chuàng)造出奇跡。 我們往往認(rèn)為企業(yè)的失誤或失敗是因?yàn)楣芾怼I運(yùn)方面等純理性的問題造成的，卻忽略了在此背后諸多與企業(yè)內(nèi)、外部人的情緒、情感相關(guān)聯(lián)的感性局部。馬斯洛將人的需求分為了5個(gè)層次,對(duì)應(yīng)在企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)如以下圖所示：人在得到低層次需要滿足后，就希望得到更高一級(jí)需要的滿足;人在高一級(jí)需要不能滿足的情況下，往往會(huì)表現(xiàn)出對(duì)低層次更大的需要。 很多班組長面對(duì)員工對(duì)薪資、獎(jiǎng)金的抱怨時(shí)，往往無法對(duì)應(yīng)，采用逃避或隨聲附和的行為。其實(shí)，員工往往抱怨的不是收入問題，他們清楚，收入問題不是班組長所能左右的。他們的潛臺(tái)詞是：“我這么能干，為什么不夸獎(jiǎng)我?，更多是希望得到班組團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，滿足他們得

32、到贊賞、獲得成就感的需求。 作為班組長，要敏銳地發(fā)現(xiàn)員工的真正需要，進(jìn)而創(chuàng)立一個(gè)能夠滿足需要的管理平臺(tái)，才能真正鼓勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)高績效的管理。 班組應(yīng)該是員工的“精神家園，樂業(yè)福田，工作是員工成就價(jià)值、實(shí)現(xiàn)自我、證明自我的平臺(tái)。在工作中讓員工得到需要的滿足，正是“以人為本的管理重點(diǎn)，也是績效管理的真正起點(diǎn)。制度引發(fā)對(duì)抗-人拒絕被管理，就象拒絕被征服一樣故事：小劉班長的成長小劉擔(dān)任班長不到3個(gè)月，雖然事事沖鋒在前，可是連續(xù)3年的班組紅旗卻丟掉了。工段長及時(shí)提點(diǎn)道：“當(dāng)班長不僅自己要做好，還要帶著全班成員做好，要學(xué)會(huì)管理班組。 小劉與工段長交流后，想到工廠正在抓細(xì)節(jié)管理，嚴(yán)格管理制度。決定從嚴(yán)格管理

33、入手，就細(xì)化了班里的各項(xiàng)管理制度，召開班會(huì)要求大家嚴(yán)格遵守并實(shí)施考核，考核結(jié)果與當(dāng)月的獎(jiǎng)金掛鉤。這樣一來，班組的工作一定搞上去了吧。 制度公布后一個(gè)星期之內(nèi)，班里16名員工被小劉訓(xùn)斥了10位，并對(duì)5位實(shí)施了經(jīng)濟(jì)處分，其中還有一位是小劉的“鐵哥們兒。結(jié)果就可想而知了，大家對(duì)小劉的意見自然很大，見到他就氣鼓鼓的。小劉甚至感覺到他們?cè)诟约鹤鲗?duì)。班里以前關(guān)系不錯(cuò)的哥們兒，也對(duì)小劉“敬而遠(yuǎn)之了，原先班組里的快樂也沒有了。大家想想： 小劉到底錯(cuò)在了哪里? 員工為什么疏遠(yuǎn)了小劉? 小劉班長的出發(fā)點(diǎn)沒有錯(cuò)，制定嚴(yán)格的管理制度也是管理中的正常舉措，尤其是制度一旦制定，就無論親疏，堅(jiān)決執(zhí)行，更是表達(dá)了作為班組長

34、的職業(yè)精神。但結(jié)果卻“謬之千里，那“差之毫厘的毫厘在那里出現(xiàn)的呢?很多班組長和管理者都沒有考慮清楚。且先不討論小劉錯(cuò)在了那里，先看看員工為什么疏遠(yuǎn)了小劉? 每當(dāng)一個(gè)新管理制度出臺(tái)，員工心中都會(huì)產(chǎn)生本能的抵觸。多一個(gè)制度，就多一層約束，就擁有了更多的違反規(guī)定、犯錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)。制度制訂越嚴(yán)格，員工的對(duì)抗情緒越大，執(zhí)行過程中就越消極，制度達(dá)成率越低。 為了防止員工消極抵觸，能不能不制定嚴(yán)格的管理制度呢?答案當(dāng)然是否認(rèn)的。制度是工作標(biāo)準(zhǔn)，是管理流程，一個(gè)組織中沒有清晰的制度，就像公路上沒有交通指揮一樣，所有的人都會(huì)率性而為，所有的工作都無法正常進(jìn)行，既要制定制度，員工對(duì)制度又必然會(huì)抵觸，小劉的主要錯(cuò)誤就

35、是在這個(gè)焦點(diǎn)上處理不好。人拒絕被管理，就像拒絕被征服，管理是必需的，制度是必要的，關(guān)鍵是由誰來管，制度有誰來定。人渴望管理他人，就像渴望征服他人一樣，人人都希望管理別人，不希望被別人管理，作為成熟的管理者，必須充分認(rèn)知員工的心理特征，壓制管理他人、表現(xiàn)自己的欲望，引導(dǎo)員工自主管理，自主制定制度。全員參與-只有讓員工參與，才能形成自動(dòng)，自覺我們繼續(xù)看看小劉班長的后續(xù)故事 面對(duì)班組全員的不理解，小劉再次來到工段長面前尋求幫助，工段長對(duì)小劉如此這般囑托了一番，小劉雖然沒有搞明白，但還是堅(jiān)決地實(shí)施了。 小劉找了一個(gè)工閑時(shí)間，開了一個(gè)全班會(huì)議，首先說：我擔(dān)任班長時(shí)間不長，沒有什么能力，我們班從先進(jìn)班組變

36、成落后班組全是我個(gè)人的責(zé)任，首先向大家抱歉。然后懇請(qǐng)大家對(duì)我個(gè)人工作提出批評(píng)，并對(duì)如何把紅旗奪回來，提出建議，全體成員一致通過后執(zhí)行。開始大家不痛不癢的提了兩條，當(dāng)小劉很誠懇地接受批評(píng)，并舉一反三列舉出自己相關(guān)的更多的錯(cuò)誤時(shí)，大家開始敞開心扉，意見越來越鋒利，越來越深刻，小劉一邊聽，一邊反思，一邊出汗，原來自以為做得很好的地方，其實(shí)真的是自以為是。 面對(duì)大家的意見，小劉認(rèn)為自己威望掃地，就提出來不適合作班長，應(yīng)該另換高人，班組成員卻反倒一致的支持小劉，紛紛表示愿意協(xié)助小劉一起把班組工作做好，并制定了許多改進(jìn)措施，其中的一些要求，比小劉制定的制度還要嚴(yán)格。最后，全體成員一起形成了一個(gè)奪回紅旗的行

37、動(dòng)方案，并制定了紅旗班組公約，所有成員都在上面簽字，進(jìn)行承諾。大家想想： 全班成員為什么從對(duì)抗小劉的管理到支持小劉? 全班成員為什么會(huì)制定出比小劉更嚴(yán)格的制度? 當(dāng)小劉以制度的衛(wèi)道士面目出現(xiàn)時(shí)，班組成員自然的成為了制度執(zhí)行的被監(jiān)督者，破壞制度的嫌疑犯。在這樣的狀況下，班組內(nèi)的相互信任不可能出現(xiàn)，員工對(duì)小劉管理的抵觸，不是針對(duì)小劉個(gè)人，而是針對(duì)小劉的自我定位。小劉是從疑心員工不能做好工作的角度制定制度，并監(jiān)督制定的實(shí)施，小劉可能認(rèn)為班組內(nèi)除了自己，別人都不會(huì)主動(dòng)把班組工作做好。如果小劉不是班長，在班組中必然會(huì)陷入孤立，但是他身為班長，大家只好對(duì)他“敬而遠(yuǎn)之，“惹不起還躲得起。 當(dāng)小劉在行為上表現(xiàn)

38、出成認(rèn)自己有錯(cuò)誤，并誠懇地接受大家批評(píng)時(shí)，小劉把自己定位成了被監(jiān)督者，班組成員是工作的主體，班組長也是團(tuán)隊(duì)中的普通一員。于是，班組成員會(huì)用另一種心態(tài)來面對(duì)小劉。中國人都有一個(gè)心態(tài)，就是“弱者同情。你越強(qiáng)勢(shì)，我越要抗?fàn)?，你越弱?shì)，我越要幫助你，通過幫助弱者，獲得自己的心理優(yōu)勢(shì)。所以，管理者要想激發(fā)全員參與，必須將自己定位于弱者。 由于小劉自己定位的變化，員工的心理定位被調(diào)整，成為班組工作的主人翁，以班組為家的責(zé)任意識(shí)自然產(chǎn)生?！氨娙耸安窕鹧娓?，大家的集體智慧總會(huì)大于小劉的個(gè)人智慧，大家制定的制度比小劉的更周密、更嚴(yán)謹(jǐn)是自然而然的結(jié)果。 企業(yè)的成功不單取決于嚴(yán)格的管理制度，而在于員工的自覺的參與意

39、識(shí)和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的員工不是好員工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的企業(yè)不是好企業(yè)。班組長最重要的一個(gè)任務(wù)，是創(chuàng)造一種機(jī)制，養(yǎng)成員工自覺、自動(dòng)、自發(fā)的習(xí)慣。 制度公約化-用價(jià)值觀管理取代強(qiáng)制性管理想知道小劉班組是否貫徹了全員制定的制度嗎?小劉雖然認(rèn)為開了一次成功的班組民主會(huì)議，但是對(duì)大家提出來的公約執(zhí)行的效果始終不能充滿信心，但他決定采用觀望態(tài)度。此次會(huì)議一個(gè)月后，小劉看到的效果完全出乎意料，原來是小劉要求大家怎么做，現(xiàn)在是大家自覺自愿的作，并且如果發(fā)現(xiàn)其他人有違背公約的地方，都會(huì)相互提示，被提示的人也會(huì)欣然接受。不像小劉以前，總?cè)ヅu(píng)犯規(guī)的人，可是他們只是被動(dòng)接受，動(dòng)不

40、動(dòng)就再次犯規(guī)。小劉對(duì)此有這樣的心得：“我感覺，當(dāng)我把自己的缺點(diǎn)暴露給大家的時(shí)候，大家反倒更容易理解我，更愿意與我共同工作，并在工作中有意識(shí)的彌補(bǔ)我的缺乏之處。我也很輕松，不用帶個(gè)面具，單獨(dú)忍受很多東西。我覺得，摘下面具，放下自己“必須是完美的包袱，反倒更加贏得了大家的信任?，F(xiàn)在小劉班每周一定會(huì)召開一次民主會(huì)，在會(huì)上大家都相互提意見，對(duì)工作提建議，大家對(duì)班組的事情都像自己家一樣。大家想想：為什么員工的執(zhí)行力截然不同?原來班組成員被小劉管理，現(xiàn)在是自主管理;原來班組成員被制度約束，由領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，現(xiàn)在班組成員被公約約束，由班組成員相互監(jiān)督。什么是公約首先大家看看著名的5月花號(hào)公約：以上帝的名義，阿門。

41、我們這些簽署人是蒙上帝保佑的大不列顛、法蘭西和愛爾蘭的國王信仰和教會(huì)的保衛(wèi)者詹姆斯國王陛下的忠順臣民。為了上帝的榮耀，為了增強(qiáng)基督教信仰，為了提高我們國王和國家的榮譽(yù)，我們漂洋過海，在維吉尼亞北部開發(fā)第一個(gè)殖民地。我們?cè)谏系勖媲肮餐⑹暮灱s，自愿結(jié)為一民眾自治團(tuán)體。為了使上述目的能得到更好地實(shí)施、維護(hù)和開展，將來不時(shí)依此而制定公布的被認(rèn)為是對(duì)這個(gè)殖民地全體人民都最適合、最方便的法律、法規(guī)、條令、憲章和公職，我們都保證遵守和服從。 據(jù)此于主后l620年11月11日，于英格蘭、法蘭西、愛爾蘭第十八世國王暨蘇格蘭第五十四世國王詹姆斯陛下在位之年，我們?cè)诳频陆呛灻缦隆?620年11月11日，經(jīng)過在海

42、上六十六天的漂泊之后，“五月花號(hào)大帆船向陸地靠近。船上有一百零二名乘客。他們的目的地本是哈德遜河口地區(qū)，但由于海上風(fēng)浪險(xiǎn)惡，他們錯(cuò)過了目標(biāo)，于是就在現(xiàn)在的科德角外普羅溫斯頓港拋錨。由于那時(shí)已是深秋，他們決定就在那兒登陸而不繼續(xù)航行。而且由于他們不再是到一塊他們持有執(zhí)照的領(lǐng)地上，為了建立一個(gè)大家都能受到約束的自治根底，他們?cè)谏习吨昂炗喠艘环莨s。這些乘客中約三分之一的人是英國別離主義教會(huì)的成員，他們?cè)缦仍拥胶商m的萊登去尋求宗教自由。后來這一批英國殖民者全都被稱為朝圣者。他們?cè)c倫敦的維吉尼亞殖民公司談判達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，即維吉尼亞殖民公司授權(quán)他們?cè)谠摴具|闊的土地上任選一塊地方定居并管理自己。四

43、十一名男乘客在船上簽了這份公約。在這份后來被稱為?“五月花號(hào)公約?的文件里，簽署人立誓創(chuàng)立一個(gè)自治團(tuán)體，這個(gè)團(tuán)體是基于被管理者的同意而成立的，而且將依法而治。 這份公約是由“五月花號(hào)船上的每一個(gè)家長，每一個(gè)成年單身男子和大多數(shù)雇傭的男工所簽署的。不管是別離主義的教徒還是非別離主義的教徒都參加了簽署。由于婦女那時(shí)沒有政治權(quán)利，所以沒有請(qǐng)她們簽署。圣誕后一天，一百零二名定居者在現(xiàn)在的馬薩諸塞州的普利茅斯上岸。那些參加簽約的人組成了普利茅斯殖民地的自治體，這個(gè)自治體具有選舉官員、通過法律和吸收新的投票委員的權(quán)力。那年11月11日，在下錨于荒涼的海港的一條船上所達(dá)成的公約為在新大陸上建立自治和法治打下

44、了根底。公約是社會(huì)組織或團(tuán)體為了維護(hù)公共利益，通過討論、協(xié)商所制定出的，約定大家共同遵守的規(guī)那么。公約的4個(gè)特點(diǎn)：公眾約定性、長期適用性、集體監(jiān)督性、根本原那么性1.公眾約定性 約定性是公約的突出特點(diǎn)之一。公約雖有約束性，但它不是有關(guān)管理部門制定的強(qiáng)制性的法規(guī)，而是訂約單位或訂約人自愿協(xié)商締結(jié)公共約法。它一般不產(chǎn)生于行政管理部門，而是產(chǎn)生于社會(huì)團(tuán)體或民眾之間，有一定的民間特色。它不是正式的法律和法規(guī)，對(duì)參與者只有道德約束力，沒有法律效應(yīng)。2.長期適用性 公約所涉及的內(nèi)容一般都具有長期的穩(wěn)定性，因而公約也具有長期適用性，不會(huì)在短時(shí)間之內(nèi)就因?yàn)闀r(shí)過境遷而成為廢文。制定公約時(shí)應(yīng)該充分考慮到這一點(diǎn)，要

45、選擇大家共同關(guān)心的、有長期意義的原那么性事項(xiàng)寫入公約。如果發(fā)現(xiàn)原有的公約已經(jīng)過時(shí)，那么要討論制定新的公約來取代它。3.集體監(jiān)督性 公約一經(jīng)共眾認(rèn)定，就是訂約人的行為和道德標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都有履行公約的義務(wù)，不得違反。同時(shí)，它也是人們互相監(jiān)督的依據(jù)，每個(gè)人也都有以公約為準(zhǔn)那么監(jiān)督別人的義務(wù)。一旦發(fā)現(xiàn)有違背公約的行為，大家都有權(quán)進(jìn)行批評(píng)和譴責(zé)。4.根本原那么性 公約的內(nèi)容在多數(shù)情況下都是一些根本道德準(zhǔn)那么和精神文明建設(shè)的原那么要求，一般不涉及具體的行動(dòng)方法和實(shí)施措施，不像細(xì)那么那樣詳盡具體，因而公約大多短小精悍。班組公約建立 班組制度公約化，是班組建設(shè)從專制到民主，從被動(dòng)管理到自主管理的主要標(biāo)志，班組

46、公約，不是對(duì)管理制度，操作流程的否認(rèn)，而是通過制度公約化的引導(dǎo)，將企業(yè)的各項(xiàng)制度內(nèi)化與心，形成員工全員參與，全員管理的組織行為。結(jié)合小劉班組形成公約的過程，可以總結(jié)出下面幾個(gè)步驟： 1. 班組長是發(fā)起人，而不是制定人 2. 討論公約的過程中，班組長是引導(dǎo)者，而不是決策者。所有條款確實(shí)定，都要有全員提出，全員通過 3. 公約帶來的是道德約束力，精神約束力;企業(yè)各項(xiàng)管理制度管理的對(duì)象是人的行為結(jié)果;公約管理的是人的精神，人的價(jià)值觀，人行為的出發(fā)點(diǎn)。 4. 公約可以包括：員工的職業(yè)化操守;如何貫徹某項(xiàng)制度;如何建立紅旗班組等各個(gè)主題。 5. 公約的最后必須是全員簽字，簽字意味著承諾，意味著自我約束。

47、 6. 公約的落實(shí)，由全員自主管理，相互管理。班組長發(fā)現(xiàn)執(zhí)行當(dāng)中的問題，需要拿到班組會(huì)議上公開討論，以達(dá)成全員共識(shí)，引導(dǎo)班組文化的形成。管理環(huán)境化-用自省式管理取代督察式管理。通過制度公約化的機(jī)制，是不是就能夠保證班組成員落實(shí)制度，執(zhí)行到位呢?答案是否認(rèn)的，制度公約化的主要作用是轉(zhuǎn)變員工的心理機(jī)制。心理機(jī)制的轉(zhuǎn)變，保證了員工工作的出發(fā)點(diǎn)是正確的，工作方向是正確的，但不能夠保障執(zhí)行到位。 人最容易忘記的事情就是遵守規(guī)那么，不管是自己制定的還是別人規(guī)定的，在員工忘掉規(guī)那么，違背制度的情況下，如果班組長站出來，去批評(píng)，處分，將把制度公約化的成果斷送掉，恢復(fù)到管理與被管理博弈的局面中。 使用簡單的管理

48、工具就可以解決這個(gè)難題，這個(gè)工具就是透明化。透明化是指：就是將企業(yè)管理的諸要素顯現(xiàn)化，以到達(dá)時(shí)時(shí)提醒、時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)、時(shí)時(shí)鼓勵(lì)的效果。是員工自主管理的外在形式，在這樣的環(huán)境中，員工可以即時(shí)自省，即時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，變被動(dòng)管理為主動(dòng)參與。在制度管理層面，要執(zhí)行3個(gè)透明化，即 制度的透明化 標(biāo)準(zhǔn)的透明化 工作成效的透明化制度的透明化 制度管理，不單純要制定制度，更主要的是將制度公示出來，讓員工可以實(shí)施對(duì)標(biāo)，不僅自己對(duì)標(biāo)，還可以管理其他人是否對(duì)標(biāo)，形成人人都是管理者的工作機(jī)制。標(biāo)準(zhǔn)的透明化左面兩張圖清晰說明了標(biāo)準(zhǔn)的透明化。工作標(biāo)準(zhǔn)不是放在文件柜里，而是要表達(dá)在工作現(xiàn)場(chǎng)。一個(gè)圖標(biāo)就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一條黃線就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

49、，這樣的標(biāo)準(zhǔn)，才能及時(shí)提醒員工遵守規(guī)那么，形成時(shí)時(shí)提醒機(jī)制。工作成效的透明化 要將每個(gè)人的工作成果透明化，讓每個(gè)人認(rèn)識(shí)到自己與標(biāo)準(zhǔn)的差距，與同事的差距，正確認(rèn)知個(gè)人的工作成果，以事事總結(jié)，時(shí)時(shí)反思，不斷進(jìn)步。績效管理機(jī)制-認(rèn)識(shí)規(guī)律、回歸簡單 只要班組長認(rèn)識(shí)到績效管理背后的規(guī)律，認(rèn)識(shí)到員工用什么樣的心態(tài)來面對(duì)工作，面對(duì)績效，班組績效管理就會(huì)非常簡單，歸納一下就是幾個(gè)字：3公一透明，兩鼓勵(lì)。3公就是公正、公平、公開;透明就是全過程透明化;兩鼓勵(lì)就是即時(shí)鼓勵(lì)、人本鼓勵(lì)。制度要公正 績效管理的相關(guān)規(guī)定要綜合考慮所有員工的工作狀況，除了生產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)外，還需要包括人本的相關(guān)內(nèi)容，如：進(jìn)步速度，改善提案件數(shù)

50、等。過程要公開員工實(shí)現(xiàn)績效，完成工作的結(jié)果，要公開化，讓全體員工了解自己的業(yè)績，了解他人的成就，從而對(duì)自己的績效客觀定位，并進(jìn)一步促進(jìn)比、學(xué)、趕、幫、超的班組文化。心態(tài)要公平 作為運(yùn)用績效管理制度的班組長，要秉承一顆公正的心，發(fā)揚(yáng)“內(nèi)舉不避親，外舉不避仇的古風(fēng)。班組長的公平，往往不能被員工全面理解，員工在渴望公平的同時(shí)，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要，公平不是在班組長的自我意識(shí)中，而是要落實(shí)到員工的認(rèn)識(shí)中。因此，所有的績效規(guī)定都必須在全員充分討論，達(dá)成一致的前提下才能實(shí)施，所有的規(guī)定更改，也需要全員的認(rèn)可。另外，班組長必須堅(jiān)持按規(guī)定執(zhí)行，尊重客觀績效，才能真正實(shí)現(xiàn)公平的班組管理。

51、全過程要透明透明一定要堅(jiān)持全過程透明，很多企業(yè)只是將結(jié)果公示出來，結(jié)果帶來抱怨一片。全過程指制度的透明，即全員參與制定，全員參與更改;全過程指績效統(tǒng)計(jì)的過程要透明，每一天，每一周的每一個(gè)人的正負(fù)績效都要及時(shí)公示，讓所有員工都了解自身狀況，了解同事的狀況，并比照績效制度，做到自己心中有數(shù); 全過程指結(jié)果的透明，將所有人的績效結(jié)果公示，讓員工自己對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照過程，形成公平的認(rèn)知。 全過程最終指認(rèn)知的透明，每一期績效公布后，班組長都必須與全院進(jìn)行溝通，以消除誤解，達(dá)成共識(shí)。即時(shí)鼓勵(lì)法 作為管理者的一個(gè)主要心智，就是善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，只有讓每一位員工的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，才能組合成高效的團(tuán)隊(duì)。但是人往往

52、首先看到的是別人的缺點(diǎn)，為什么呢?因?yàn)槿送宰约簽闃?biāo)，以自己為中心，作為班組長，作為班組的核心，這種心態(tài)會(huì)更加嚴(yán)重。班組長經(jīng)常想到的是，如果是我，我會(huì)怎么處理，在比照員工的工作，不批評(píng)就不錯(cuò)了，哪里還有優(yōu)點(diǎn)可言。不能克服這種心態(tài)，就不可能實(shí)現(xiàn)即時(shí)鼓勵(lì)，所以，班組長需要時(shí)時(shí)審視自己的缺點(diǎn)，那么你才會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，做到即時(shí)鼓勵(lì)。 即時(shí)鼓勵(lì)指一旦發(fā)現(xiàn)員工的閃光點(diǎn)，就要及時(shí)表彰，及時(shí)鼓勵(lì)。即時(shí)鼓勵(lì)可以讓員工立刻確認(rèn)自己的行為，固化模式，形成長期的習(xí)慣。 人本鼓勵(lì)法管理當(dāng)中有一具廣泛流傳的名言。叫做“對(duì)事不對(duì)人，這個(gè)原那么往往在批評(píng)員工時(shí)所用。在表揚(yáng)員工時(shí)，要遵循另一條原那么，即“對(duì)事也對(duì)人。既要對(duì)

53、事情的正確進(jìn)行表彰，也要對(duì)人的行為，心態(tài)進(jìn)行表彰，從激發(fā)人的精神層面實(shí)施鼓勵(lì)。在表揚(yáng)和批評(píng)時(shí)，要注意言詞，中國的員工不怕被批評(píng)，但是怕沒有面子;員工不怕被表揚(yáng)，但是怕成為眾矢之的。可以用這樣的語言進(jìn)行表彰：“員工為我們大家犯了一個(gè)錯(cuò)誤，請(qǐng)他介紹一下經(jīng)過，我們看看以后如何防止此類事情的發(fā)生?！皢T工為我們大家做好了一件事情，我們總結(jié)一下，看看能不能以后此類事情都這么去做，成為我們班的工作流程?；谌吮镜墓膭?lì)，還需要注意人的適應(yīng)性?？偸遣捎孟嗤姆椒?，時(shí)間長了會(huì)形成心理疲勞，正確領(lǐng)會(huì)“朝三暮四這個(gè)成語，會(huì)對(duì)績效管理形成很大的幫助。班組建設(shè)的原那么 一、 班組建設(shè)必須以文化為核心“天下以人文化成，文化

54、建設(shè)歷來是小至企業(yè)，大至國家工作重點(diǎn)。要搞好基層班組建設(shè)，班組文化是其內(nèi)核。如何塑造班組成員的核心凝聚力和團(tuán)結(jié)一致、整齊劃一的團(tuán)隊(duì)精神?是文化!如何激活班組成員的積極能動(dòng)性、創(chuàng)造力，使其敬業(yè)愛崗，擁有持久工作激情?還是文化!文化是隱形的競(jìng)爭力，是會(huì)聚人心、激活潛能的最強(qiáng)大力量!具體到每個(gè)班組而言，文化是一種和諧、團(tuán)結(jié)的組織氣氛，潛移默化中標(biāo)準(zhǔn)和改善人的行為、思想。 在一個(gè)制造企業(yè)內(nèi)，一個(gè)班組倡導(dǎo)和建立了學(xué)習(xí)互助的組織文化，員工在工作中互相競(jìng)賽、學(xué)習(xí)，建設(shè)了內(nèi)容豐富的文化分享平臺(tái)班組天地，班組成員經(jīng)常組織經(jīng)驗(yàn)交流和事跡分享，組內(nèi)進(jìn)行表彰嘉許，在他們的工作場(chǎng)所張貼著形式豐富的文化園地、看板，對(duì)日常

55、工作中的問題、經(jīng)驗(yàn)、員工的事跡、情緒管理甚至生活問題紛紛給予分享、報(bào)道!在這個(gè)班組，組員之間很少有沖突，問題會(huì)被即時(shí)討論解決，人和人之間也很少有摩擦，文化園地的黑板上專門開辟了一個(gè)懸掛笑臉的“諒解版，上面?zhèn)鬟f著同事之間其樂融融的情誼二、 獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應(yīng)很多企業(yè)在推進(jìn)班組建設(shè)工作時(shí)，都把班組建設(shè)當(dāng)成一項(xiàng)基層的、執(zhí)行的工作來做，往往缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和整體的設(shè)計(jì)。事實(shí)上，基層班組建設(shè)不僅僅是基層班組長的工作職責(zé)，更是中高層的職責(zé)所在!搞好班組建設(shè)工作，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)必須給與大力扶持和幫助。高層謀勢(shì)，中層謀局，基層搭臺(tái)。建設(shè)什么樣的班組管理模式?建設(shè)什么特色的組織文化?需要與企業(yè)的戰(zhàn)略

56、、文化相結(jié)合，企業(yè)的人員組成往往呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，基層不但人員數(shù)量最多，也承擔(dān)了企業(yè)80%以上的工作任務(wù)，所以，對(duì)于基層班組的建設(shè)，不僅僅是局部的工作職能，而是企業(yè)長治久安的保障。所謂火車快不快，全靠車頭帶，在進(jìn)行班組建設(shè)時(shí)，中高層的支持和督導(dǎo)也是搞好這項(xiàng)工作，真正實(shí)現(xiàn)卓越班組建設(shè)的有利保障。三、 人本激活創(chuàng)造績效的井噴能量人是企業(yè)管理中最核心的要素，作為一切改善的最終執(zhí)行，人本管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的共識(shí)。在企業(yè)的基層管理中，如何最大程度的發(fā)揮人的作用，是決定基層組織建設(shè)(班組建設(shè))成效的關(guān)鍵所在!以人為本，簡而言之即滿足人、調(diào)動(dòng)人、激活人。在傳統(tǒng)的基層管理模式中，班組長、車間主任等等基層管理者

57、是管理的核心，普通一線員工的工作那么圍繞管理核心的工作施令來開展，這樣的管理模式被動(dòng)和僵化，禁錮了普通員工的工作能動(dòng)性和創(chuàng)造性，工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁錮，打破僵化，充分調(diào)動(dòng)和激活員工，使之發(fā)揮潛能，創(chuàng)造最大的績效。 基層班組建設(shè)中的人本激活，首先關(guān)注一線員工的所想所需，滿足員工被認(rèn)可被尊重的價(jià)值需要。我們?cè)跒槟戏揭患彝ㄐ牌髽I(yè)效勞期間，成功為其導(dǎo)入了“活力工程，即搭建充分互動(dòng)和共享的榮譽(yù)平臺(tái)，在其班組日常管理和工作中籌劃一系列管理改善與推進(jìn)活動(dòng)，并根據(jù)員工的特性，鼓勵(lì)其參與其中，承擔(dān)相應(yīng)的管理角色，同時(shí)對(duì)其管理改善給與充分展示的平臺(tái)和可實(shí)現(xiàn)、可轉(zhuǎn)化的內(nèi)部資源支持，使每一個(gè)

58、員工在日常的細(xì)微工作中獲得尊重感和被認(rèn)同感。 其次，人本激活重在培養(yǎng)人，挖掘人的潛能和智慧。譬如員工的個(gè)人開展目標(biāo)和方案，應(yīng)該給與足夠的關(guān)注和重視，并盡可能提供資源支持使之轉(zhuǎn)化為工作激情和動(dòng)力，在培養(yǎng)員工工作和管理能力的同時(shí)組織績效同時(shí)得以提升。班組建設(shè)中的人本激活，還應(yīng)該以持續(xù)鼓勵(lì)為主導(dǎo)，給與員工充分的改善空間，對(duì)其工作中哪怕微小的成績也給與嘉獎(jiǎng)和鼓勵(lì)，使之獲得持續(xù)的價(jià)值感和動(dòng)力。四、 八全管理消除博弈的解決之道常聽很多班組管理者抱怨，管人是一件棘手的事情，一不小心就會(huì)遭到員工的抵觸和博弈。班組建設(shè)中如何消除管理博弈呢?我們講，之所以產(chǎn)生博弈，是因?yàn)楣芾頉]有站在員工的立場(chǎng)考慮問題，消除博弈的

59、最好途徑即賦予員工自主管理的權(quán)責(zé)，到達(dá)“人人都管理的管理高度。 員工自主管理的最正確表達(dá)就是“八全管理模式全員有責(zé)、全員參與、全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)、全員實(shí)踐和全員學(xué)習(xí)。八全管理倡導(dǎo)實(shí)施一種完全開放的管理環(huán)境，每一個(gè)員工都參與管理，每一個(gè)員工都與整個(gè)組織互動(dòng)，每一個(gè)員工都在組織管理中承擔(dān)相應(yīng)的管理角色。八全管理落實(shí)在基層班組建設(shè)中就是人人都管理的輪值管理制度和互動(dòng)分享平臺(tái)。輪值管理制度強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工參與管理執(zhí)行當(dāng)中，多人組成一個(gè)管理輪值委員會(huì)，每人擔(dān)任相應(yīng)管理者角色，定期輪值。 這樣就確保班組中的每一個(gè)員工都能參與到具體的日常管理和改善中，每一個(gè)管理改善的出臺(tái)，都兼容班組成員的

60、意愿，表達(dá)員工的意志，博弈也就無從滋生。在輪值制度的保障下，同時(shí)建立互動(dòng)分享平臺(tái)，將日常工作和管理中的每一處問題和難點(diǎn)都充分共享，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即進(jìn)行分享討論，充分表達(dá)管理的民意和民主，迅速提出解決方案并組織改進(jìn)。建立八全管理模式的班組，問題解決能力是傳統(tǒng)班組的數(shù)倍，基層組織所具備的高執(zhí)行力也帶來了企業(yè)的高績效。五、 班組建設(shè)應(yīng)該以管理透明化為保障 推進(jìn)卓有成效的班組建設(shè)，施行透明化的管理是有力保障之一。班組管理透明化包括工作透明、流程透明、問題透明、獎(jiǎng)懲透明、考核透明，績效透明等等，從根本上能夠解決信息不對(duì)稱引發(fā)的管理博弈，消除一線班組成員與上級(jí)主管的博弈、消除班組成員之間的碰撞和抵觸，同