組織中的圈子分析——組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)比較研究

1、組織中的圈子分析一一組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)比較研究 CircleinOrganization:AComparativeStudyontheInternalRelationshipStructure withinOrganizations作者：羅家德/周超文/鄭孟育作者簡(jiǎn)介：羅家德，男，清華大學(xué)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)研究中心主任，清華大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授，博士生 導(dǎo)師，主要從事社會(huì)網(wǎng)分析、組織理論、經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)研究，北京 100084;周超文，男，清華大 學(xué)社會(huì)學(xué)系碩士生，主要從事社會(huì)網(wǎng)分析研究，北京 100084;鄭孟育，男，臺(tái)灣逢甲大學(xué)商學(xué) 院企業(yè)管理學(xué)系助理教授，主要從事社會(huì)網(wǎng)分析、組織行為學(xué)研究，臺(tái)灣臺(tái)北4074

2、2。原文出處：現(xiàn)代財(cái)經(jīng)(天津財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào))2013年第10期第4-16頁。期刊名稱：企業(yè)管理研究；復(fù)印期號(hào)：2014年01期。標(biāo)題注釋：基金項(xiàng)目：清華大學(xué)校內(nèi)自主科研項(xiàng)目(20121088015)。內(nèi)容提要：組織內(nèi)部的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)是影響組織表現(xiàn)與組織行為的重要因素之一，而中國(guó)人所喜歡的抱團(tuán)成圈現(xiàn)象更值得本土管理研究。本研究以X地產(chǎn)公司為研究樣本，通過田野調(diào)查和問卷訪談對(duì)組織中的“圈子”現(xiàn)象進(jìn)行了分析。研究表明，抱團(tuán)所得到的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)可分成三 種不同形式，派系、純情感性的非正式團(tuán)體及圈子。派系是一種利益導(dǎo)向的、邊界相對(duì)封閉的、 對(duì)抗性的非正式團(tuán)體；“純情感性的非正式團(tuán)體”是友誼組合的、邊界模糊

3、的和非對(duì)抗性的群體。本研究把第三種利益導(dǎo)向的、邊界相對(duì)模糊、非對(duì)抗性的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)稱之為“圈子”?！叭ψ印爆F(xiàn)象的研究對(duì)于探索和分析華人組織內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)具有理論和現(xiàn)實(shí)意義。Interpersonalstructureofanorganizationisoneoftheimportantfactorsaffectingorgani zationalperformanceandbehavior.However,itisworthytodoresearchonBaoTuanphenomenono fChinesepeople.Inthispaper,takingXrealestatecompanyfo

4、rthesample,wemakeananalysison circlephenomenoninsideanorganizationthroughfieldsurveyandinterviewquestionnaire.It showsthathumanrelationsofcirclecanbedividedintothreedifferentforms,includingfacti ons,informalpartywithpureemotionsandcircle.Factionisaninformalpartywhichisprofit-or iented,closed-bordera

5、ndantagonist;thesecondoneisapartyfeaturingfriendship,blurred-b orderandnon-antagonist.Inthispaper,wecalledthethirdhumanrelationstructureascircle ”,which isprofit-oriented,blurred-border,andnon-antagonist.Ithastheoreticalandpract icalmeaningsforexploringandanalyzinginternalorganizationalrelationstruc

6、tureofChines epeople.關(guān)鍵詞：圈子/派系/人際關(guān)系結(jié)構(gòu)/非正式團(tuán)體/私營(yíng)企業(yè)circle/interpersonalstructure/informalgroup/privateenterprise一、問題與理論自梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)以來， 組織內(nèi)部的人際關(guān)系對(duì)組織表現(xiàn)與員工組織行為的影響日益受到研 究界的關(guān)注。從關(guān)系結(jié)構(gòu)來看，組織內(nèi)部非正式人際關(guān)系可分為以下兩類：第一類：“非正式團(tuán)體”。這里的非正式團(tuán)體是狹義的意涵，指的是組織內(nèi)成員為了滿足社會(huì)交往需要，在工作環(huán)境中出于共同的社會(huì)感情自發(fā)聯(lián)系結(jié)成的“社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（Mayo, 1933;羅賓斯，1997; Davis ,楊東龍，2

7、003）。它起源于“友誼”（或共同興趣）和“利益”（或政治） （Lushans , 2003;孫耀君，管立維，1995）,具有一定的看法、習(xí)慣、準(zhǔn)則、規(guī)矩、職能甚至 是特定禮儀（梅奧，1964; Barnard , 1962）。純粹情感性的非正式團(tuán)體具有情感導(dǎo)向、邊界模糊 和非對(duì)抗性的特征。梅奧的非正式組織采用的是廣義意涵，泛指一切正式組織以外的所有的人際關(guān)系的結(jié)合。第二類：派系（fiction）。在中國(guó)的歷史上，派系較多稱為“黨”或“朋黨”；在西方，則往往指涉有相同政治訴求的一群人結(jié)合在一起，以爭(zhēng)取同一群體的利益者。它通常是指“為了利益和權(quán)力的競(jìng)爭(zhēng)及追求”（Sartori ,1976）的網(wǎng)絡(luò)

8、關(guān)系，是鑲嵌于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中又為了共同利益追求而形成的非正式團(tuán)體。這些派系具有利益導(dǎo)向、邊界相對(duì)清晰，以及對(duì)抗性三大特征。利益導(dǎo)向與利益分割是派系形成的核心要素。派系結(jié)盟的目的在于聯(lián)合爭(zhēng)取資源和內(nèi)部人分享（Firth , 1957; Siegel&Beals , 1960; Zariski , 1960; Chamber, 1963; Rose, 1964; Gallin , 1968; Nathan, 1973; Sartori , 1976; Nicholas , 1977; Beller&Belloni , 1978; Pye, 1981; 依田博，1995;陳明通，1995; Balser

9、 , 1997）。邊界相對(duì)清晰固定是派系具有的顯著特征。派系的資源始終在派系邊界內(nèi)部流動(dòng)（羅家德，鄭孟育；2009）,其“對(duì)立/沖突”和派系活動(dòng)因長(zhǎng)期存在，具有日益固定化的趨向（Bujra ,1973）。聯(lián)合對(duì)抗性是派系的行為特征。兩個(gè)或兩個(gè)以上派系往往結(jié)伴產(chǎn)生，派系是在特定情境下發(fā)生沖突的小團(tuán)體（Gallin ,1968）,目的是共同對(duì)付“敵人”（Pye, 1981）,以分得更多的資源。多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，派系當(dāng)中存在有聯(lián)合次要敵人打擊主要“敵人”的行為。組織“親信”謀取本派 私利，在公司內(nèi)部頻繁引發(fā)派系之間沖突的行為特征（Chi , 1996; Chi&Lin ,1994）,有時(shí)為防止敵對(duì)派系坐

10、大，會(huì)采取聯(lián)合對(duì)抗行為（Nathan ,1973）。追究關(guān)系結(jié)構(gòu)的凝結(jié)，要回到關(guān)系本身或回到群體的認(rèn)同。西方社會(huì)的群體認(rèn)同往往建構(gòu)于身份、權(quán)利等特質(zhì)之上，是在共同的“態(tài)度/價(jià)值觀”、“宗教”、“政治”、“生活方式”、“婚姻”、“工作”、“權(quán)威”等基礎(chǔ)上形成的一種認(rèn)同（Newcomb, 1953）。在這種認(rèn)同下，人們集群表現(xiàn)出來是“團(tuán)體格局”，是“一捆一捆扎清楚的柴”，思路清晰，成員界PM分明（費(fèi)孝通，1948,1985）。 而在華人社會(huì)這個(gè)“關(guān)系主義”為傳統(tǒng)的社會(huì) （Hsu, 1971; King , 1985; Yang, 1986, 1995）, 其“群體認(rèn)同”不同于西方，是一種基于人際關(guān)

11、系的認(rèn)同。群體關(guān)系結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出“差序格局”，是以一人為中心向外擴(kuò)散的，呈現(xiàn)圈層特征的關(guān)系體系。這些圈層猶如一個(gè)伸縮自如的“家”（費(fèi) 孝通，1948, 1985）。以“家倫理”為本位（梁漱溟，1982）,中國(guó)人會(huì)建立一個(gè)內(nèi)外數(shù)層的個(gè)人 中心關(guān)系網(wǎng)，依親疏遠(yuǎn)近不同而適用不同的交換規(guī)則（黃光國(guó)，1988）;圈外人可以透過交往而成為這個(gè)“家”的圈內(nèi)人，而圈內(nèi)人還可以隨著關(guān)系加強(qiáng)而進(jìn)入核心?！斑吔缒：笔沁@種關(guān)系結(jié)構(gòu)的一個(gè)固有特點(diǎn)（羅家德，2012）。導(dǎo)致了華人組,本研中西方文化關(guān)系起源的微小差異在數(shù)量龐大的群體當(dāng)中累積形成巨大的差別， 織當(dāng)中經(jīng)常存在以利益為導(dǎo)向的、邊界相對(duì)模糊的、非對(duì)抗性的第三種“人際

12、關(guān)系結(jié)構(gòu)”究稱此結(jié)構(gòu)為中國(guó)文化特色的組織內(nèi)圈子。圈子概念與具有鮮明群體邊界的小團(tuán)體(Homans, 1950)概念略有差別。小團(tuán)體概念建構(gòu)在角色塑造系統(tǒng)與社會(huì)交換理論基礎(chǔ)之上，是中心人物(領(lǐng)導(dǎo)者)為達(dá)管理目的而在正式制度外尋求的管理方式；而本文中所指的圈子則是以認(rèn)知心理學(xué)的歸類理論(categorizationtheory)為基礎(chǔ)，融合華人的關(guān)系取向以及差序格局特征演化而成，其上下級(jí)關(guān)系更多融合了工作關(guān)系、情感關(guān)系和身份關(guān)系的混合。小團(tuán)體是建立在西方上下級(jí)關(guān)系平等互 惠的基礎(chǔ)上，其核心在于公平法則的互換，而“圈子”則是根植于權(quán)力距離大以及特殊主義的華 人社會(huì)，其核心是領(lǐng)導(dǎo)者基于人情法則對(duì)部屬的

13、差別對(duì)待，用“親親”有等級(jí)的方式組織一群 “自己人”，以集體爭(zhēng)取更多的組織資源?！叭ψ印迸c小團(tuán)體是分別基于華人社會(huì)和西方社會(huì)發(fā)展出的 不同的理論概念，兩者都是個(gè)人為中心的非正式團(tuán)體，但無論是在文化根基和關(guān)系內(nèi)涵上等都存相當(dāng)?shù)牟町悺１疚恼仙鐣?huì)學(xué)田野調(diào)研、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析和案例研究方法，以X地產(chǎn)公司為研究樣本，通過考察企業(yè)高管的整體網(wǎng)絡(luò)，試圖在企業(yè)中尋找到“圈子”這一特殊關(guān)系結(jié)構(gòu)，并在與其他類別的 關(guān)系結(jié)構(gòu)對(duì)比的過程中實(shí)現(xiàn)對(duì)“圈子”的描述界定，為探索中國(guó)組織中的圈子現(xiàn)象提供理論和現(xiàn)實(shí)指引。二、研究程序、分析與結(jié)果為界定“圈子”內(nèi)涵與外延，厘清“圈子”與派系、非正式團(tuán)體的關(guān)系，探索“圈子”的形 成過程

14、，本研究整合社會(huì)學(xué)田野考察，社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析和單案例研究方法，選擇中國(guó)南方沿海X公司下屬的“地產(chǎn)集團(tuán)”作為研究樣本，對(duì)其內(nèi)部57名員工(以該公司提供的員工名冊(cè)為準(zhǔn) )進(jìn)行了技術(shù)操作分析。研究團(tuán)隊(duì)從2012年1月9日進(jìn)入該公司，至 2012年3月31日結(jié)束。首先在X公司進(jìn)行了 43天田野調(diào)查，之后，一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)又花了一周時(shí)間對(duì)該公司高管進(jìn)行訪談， 以了解其公司戰(zhàn)略，最后進(jìn)行社會(huì)網(wǎng)問卷的調(diào)查與分析，完成了對(duì)該公司完整的“圈子”分析。 整個(gè)研究歷時(shí)三個(gè)月。本研究之所以選擇該企業(yè)作為研究樣本，是因?yàn)樵撈髽I(yè)為單股東的企業(yè)，最適合本研究觀察樣本選擇。其理由，第一，企業(yè)一般有一套正式的組織結(jié)構(gòu)和制度，資源、

15、權(quán)力、信息等正是按 照這些明確具體的組織流程結(jié)構(gòu)而動(dòng)；第二，企業(yè)的群體邊界明確，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)步入正常發(fā)展軌道的企業(yè)來說，每一個(gè)成員歸屬比較清晰；第三，企業(yè)資源有限。有限的資源在企業(yè)分配時(shí)， 成員間更容易引發(fā)資源競(jìng)爭(zhēng)行為。企業(yè)的這三種特征為關(guān)系結(jié)構(gòu)的研究提供了絕佳的場(chǎng)域。因?yàn)榉钦綀F(tuán)體結(jié)構(gòu)只有通過與企業(yè)中正式結(jié)構(gòu)相比，才能予以清晰展現(xiàn)；組織中明確的成員邊界， 則為研究者描繪完整的社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)圖創(chuàng)造了條件；企業(yè)成員對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)，則有助于將企業(yè)中個(gè)體的沖突與互動(dòng)外顯化。其次，本研究選擇了 “單股東”私營(yíng)企業(yè)這樣一個(gè)“單純的生態(tài) 系統(tǒng)”。該系統(tǒng)雖然簡(jiǎn)單，但卻有助于研究者在相較單純的關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中理順

16、邏輯(Grannovetter ,1979)。單股東的私營(yíng)企業(yè)可以減少因股東數(shù)量過多(如股份制企業(yè)或多人合伙制私營(yíng)企業(yè))而帶來的關(guān)系結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，可以幫助研究者較為準(zhǔn)確地描述組織內(nèi)部“圈子”的結(jié)構(gòu)及其形成。本研究部分資料通過訪談獲得。訪談對(duì)象的選取主要遵循“代表性”的原則，從總裁室到人 力資源部，從總裁到項(xiàng)目的施工員，從年資近15年“骨灰級(jí)”員工到剛進(jìn)公司不到一年的年輕新手。各個(gè)部門、各個(gè)級(jí)別均有覆蓋； 并從地產(chǎn)集團(tuán)本部 57人中挑選了 31人(54.38%),從2012 年年初進(jìn)行訪談，獲得被訪者如下部分信息(見表1)。三、X地產(chǎn)公司中的關(guān)系結(jié)構(gòu)在近三個(gè)月的田野考察中，研究者通過“非參與性觀

17、察”（如旁聽部分會(huì)議，旁觀部分工作活動(dòng)，觀察記錄情況）、“參與性觀察”（如員工業(yè)余的聚餐、周末的私人活動(dòng)等 ），以及“深度訪 談”，獲得了大量關(guān)于 X地產(chǎn)集團(tuán)員工社會(huì)關(guān)系的定性數(shù)據(jù)。依據(jù)這些定性資料，輔之以定量調(diào) 查出來的數(shù)據(jù)，使用矩陣代數(shù)記法，本研究為X地產(chǎn)集團(tuán)建立起一個(gè)員工關(guān)系矩陣，并通過社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析軟件Ucinet軟件繪制了 X地產(chǎn)集團(tuán)的圈子圖，如圖 1所示。圖1中的每一條線，背后都有一段“故事”抑或“因緣”。比如說，規(guī)劃設(shè)計(jì)部的水電工程師HLC與行政與人力資源部的網(wǎng)絡(luò)管理員YTA兩人之間的關(guān)系連帶建立緣于兩人同住在X地產(chǎn)公司的員工宿舍，每天早晨上班同坐一個(gè)同事的便車，每天下班都同路走回

18、宿舍，兩人關(guān)系十分緊密。又比如總裁 ZL與行政與人力資源部的企劃副經(jīng)理XHR之間本研究劃了一根線，緣由 XHR最初由總裁ZL招聘進(jìn)來，正如 ZL在訪談中所說。解釋一級(jí)圈子中心人物一級(jí)圈子核心人物一級(jí)圈子一般成員二級(jí)子圈子的一般成員圈子外 成員游離的圈子外成員圖1 X地產(chǎn)集團(tuán)本部員工關(guān)系結(jié)構(gòu)她于2004年大學(xué)畢業(yè)，那時(shí)我正好調(diào)到集團(tuán)碼頭，需要一個(gè)秘書，就把她招進(jìn)來。剛開始 一個(gè)星期被我罵哭兩次，當(dāng)時(shí)干活打一份檔需要15分鐘，她打一份過檔可能要一個(gè)小時(shí)打不出來。我那些年脾氣比較急。我認(rèn)為該罵就得罵，罵完了你該干還是干。經(jīng)過8年，現(xiàn)在我打15分鐘的文章可能她10分鐘就打完了。 （ZL:地產(chǎn)總裁）XH

19、R自2004年開始就一直做 ZL的秘書，兩人是多年的領(lǐng)導(dǎo)一下屬關(guān)系，情感性關(guān)系良好。 2011年總裁ZL念及XHR&自己身邊做秘書這么多年，勞苦功高，不能讓人一直停留在秘書崗位 上，于是就親自在公司內(nèi)給 XHR做了一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將其調(diào)到行政與人力資源部任企劃管理副經(jīng)理（C級(jí)）?；谶@種強(qiáng)烈的關(guān)系連帶強(qiáng)度，本研究在此二人當(dāng)中劃一條線，以作標(biāo)識(shí)。圖1集中展現(xiàn)了 X地產(chǎn)集團(tuán)的全部人際關(guān)系結(jié)構(gòu)。其中有 17人是游離的成員，不屬于公司 當(dāng)中的任何群體，不參加或極少參加公司的非正式活動(dòng)，對(duì)此，本研究用灰色圓圈標(biāo)識(shí)；剩余 40人或多或少與一定數(shù)量的他人結(jié)成一定強(qiáng)度的關(guān)系。在這40人形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，

20、有兩類結(jié)構(gòu)是筆者所關(guān)注的。一個(gè)是用黃色標(biāo)識(shí)的成員之間形成的關(guān)系結(jié)構(gòu)。這個(gè)關(guān)系呈現(xiàn)出內(nèi)部聯(lián)系緊密，對(duì)外聯(lián)系稀松的關(guān)系特征，甚至獨(dú)賴一人的“橋”的作用對(duì)外產(chǎn)生關(guān)聯(lián)；位于這個(gè)關(guān)系結(jié)構(gòu) 中的成員無一人是公司中的主要人物或掌握重大資源的實(shí)權(quán)人物。這樣的群體在公司共有3個(gè)，如圖1所示，主要分布在“女性文員”、“游戲/籃球愛好者”及“工程部 BT項(xiàng)目部”這三個(gè)群體 當(dāng)中，這就是純粹發(fā)源于情感性需要的非正式團(tuán)體。這一類群體結(jié)構(gòu)無權(quán)力，無資源，大多是因 共同的特征、愛好而形成，如中間這部分黃色集群模塊，即為“游戲/籃球愛好者”組成的群體。本研究在田野研究時(shí)期曾多次參與這個(gè)群體組織的活動(dòng)。該群體中的成員主要由行政

21、及人力資源部的LHZ、LL、YL、YTA及商務(wù)部的ZHM投資發(fā)展部的 ZB組成，這些人都是 C級(jí)以下的年輕男 職員，熱衷于玩“ X- BOX游戲以及打籃球，下班之后及周末時(shí)間，常常聚在一塊玩游戲或打籃 球。筆者關(guān)注的第二類關(guān)系結(jié)構(gòu)，是圖1中用紅色、粉色和綠色標(biāo)識(shí)的關(guān)系結(jié)構(gòu)群體。這類關(guān)系結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，內(nèi)部聯(lián)系緊密，對(duì)外聯(lián)系相對(duì)疏松但也未到稀少的地步；關(guān)系結(jié)構(gòu)內(nèi)集聚著大量（幾乎是全部）公司中的主要人物或者是手握重大資源的實(shí)權(quán)人物，如總裁、部門總經(jīng)理；在公司整個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，此網(wǎng)絡(luò)最具相當(dāng)規(guī)模。筆者將此關(guān)系結(jié)構(gòu)認(rèn)定為組織內(nèi)部的“圈子”。這個(gè)關(guān)系結(jié)構(gòu)（“圈子”）和派系有什么區(qū)別呢？派系是一種對(duì)抗性的、

22、邊界相對(duì)封閉的團(tuán)體，派系的這種對(duì)抗性，直接導(dǎo)致它通常是結(jié)伴而生。當(dāng)存在派系A(chǔ),通常就會(huì)有派系 B存在，反映在組織當(dāng)中，那就是有“站隊(duì)”存在，并伴有不同“隊(duì)伍”間的斗爭(zhēng)現(xiàn)象。在X地產(chǎn)的訪談中，被訪者幾乎都否認(rèn)在工作中存在需要“站隊(duì)”的情況，或者是公司內(nèi)部有對(duì)抗性的派系存在。正 如一位工程師所言。我現(xiàn)在感覺不到有非常明顯的這種東西，因了解不多，故沒有感覺太明顯。設(shè)若有兩派人， 平時(shí)會(huì)有一些摩擦，但很少能看得到（ZHM D級(jí)，商務(wù)部工程師）。（一）“圈子”的非對(duì)抗性X地產(chǎn)集團(tuán)中不存在派系，僅存在“圈子”。筆者認(rèn)為，這可能是因?yàn)楸狙芯繕颖緝H存在一個(gè)“圈子”的緣故一一如果存在兩個(gè)或兩個(gè)以上截然不同的“圈

23、子”，其趨利性就可能導(dǎo)致 “圈 TOC o 1-5 h z 子”之間的對(duì)立，逐漸演化成為派系。換言之，一個(gè)組織之中也可能同時(shí)存在數(shù)個(gè)“圈子”，但當(dāng)幾個(gè)“圈子”間相互重疊，有橋溝通，還沒有激烈的資源爭(zhēng)奪時(shí)，組織還保持了 “圈子”的結(jié) 構(gòu)。但當(dāng)這些“圈子”越來越封閉，為了資源斗爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，“圈子”就會(huì)演化成派系。在這一層意義上，派系是“圈子”的一種形式，可以說是“封閉而對(duì)外抗?fàn)幮詮?qiáng)的圈子”。X地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)系結(jié)構(gòu)沒有演化成派系（而是演化成“圈子”），原因在于其權(quán)力、資源來源管道的單一性。股東的數(shù)量通常是導(dǎo)致“圈子”轉(zhuǎn)變?yōu)榕上档淖畲笤?。?duì)于多個(gè)股東的企業(yè)來 說，每個(gè)股東（通常是大股東）為保證自身

24、權(quán)益不受損害，都傾向于在公司中培植“自己人”，以獲取公司中相應(yīng)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，當(dāng)股東間出現(xiàn)利益分歧的時(shí)候尤為如此。這在多股東的私營(yíng)企業(yè)里，或者由代理人充當(dāng)股東權(quán)益的國(guó)營(yíng)企業(yè)里，“圈子”變?yōu)榕上档默F(xiàn)象會(huì)非常明顯。單股東的私人企業(yè)較少出現(xiàn)這種情況，因?yàn)槭菃喂蓶|，“是老板說了算，不涉及到爭(zhēng)權(quán)奪利”，老板可按自身意愿隨時(shí)將對(duì)立的“圈子”開除。X控股公司是一個(gè)私人性質(zhì)的企業(yè)，股東只有HS”個(gè)人。地產(chǎn)集團(tuán)的總裁 ZL是HSK挑選培養(yǎng)的一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，HSK將地產(chǎn)集團(tuán)公司交由 ZL全權(quán)管理，由其按需“招兵買馬”，現(xiàn)有的地產(chǎn)集團(tuán)基本上是由 ZL組建而成。對(duì)于 X地產(chǎn)集團(tuán)來說，其 資源、權(quán)力分配均來源于控股股

25、東HSK一人，地產(chǎn)集團(tuán)中僅有總裁 ZL一人從控股股東手中承接這些資源和權(quán)力，并全權(quán)負(fù)責(zé)該權(quán)力和資源在地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部的分配。因此，地產(chǎn)集團(tuán)的權(quán)力和資源的來源是單一的，在權(quán)力和資源的源頭上不存在分裂或沖突的情況；地產(chǎn)集團(tuán)重要人事的組建又幾乎由總裁ZL 一個(gè)負(fù)責(zé)完成，其掌握人事上的“生殺大權(quán)”，在此情況下，“圈子”難以生存，派系紛爭(zhēng)沒有土壤。如 X控股公司財(cái)務(wù)總監(jiān)兼地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)YYL在X公司成立20周年慶典感言中就對(duì)老板HSK對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的放權(quán)作出正面評(píng)價(jià)。在X公司當(dāng)中，HSK常常笑侃自己的主要工作是：和三位“大佬”（即地產(chǎn)總裁ZL,化工總裁XY,創(chuàng)投總裁SM在控股公司中是副總裁）談?wù)勑?，每月?qǐng)各

26、業(yè)務(wù)塊班子成員吃頓飯。只簽小 單，即三位副總裁的費(fèi)用，不批大單，因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)塊的資金收付全權(quán)交給了各業(yè)務(wù)塊負(fù)責(zé)人。真 正做到只抓戰(zhàn)略，放手經(jīng)理人管理；只抓主要關(guān)系，放手培養(yǎng)隊(duì)伍。即使走些彎路，進(jìn)展慢一點(diǎn)， 也不改初衷。如此完全徹底地下放人權(quán)、財(cái)權(quán)，前所難見（楊總YYL X控股公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，地產(chǎn) 集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)）。其次是由于X公司合作性分工的權(quán)力安排。多個(gè)“圈子”或派系的存在，主要在于利益的爭(zhēng) 奪，在于各方在資源、權(quán)力趨向的同構(gòu)型。在X地產(chǎn)集團(tuán)中，這種同構(gòu)型競(jìng)爭(zhēng)基本不存在，這跟地產(chǎn)集團(tuán)當(dāng)中各主要領(lǐng)導(dǎo) “分工明晰”，工作“有機(jī)合作互補(bǔ)”，關(guān)系不是“同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系有關(guān)。 BT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人LJ在訪談中就強(qiáng)調(diào)

27、了地產(chǎn)集團(tuán)中“業(yè)務(wù)版塊劃分清晰”及“分工比較明確”（LJ :BT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）這一制度安排的重要性。我們每個(gè)人分工很清楚的，像XJY是常務(wù)副總裁，是主管項(xiàng)目公司的正常運(yùn)營(yíng)管理。同時(shí)工程也是由其主管。工程口的事情，我肯定是充分尊重他的意見。因?yàn)樗麑I(yè)。HJ是主管項(xiàng)目前期，拿地、評(píng)估，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析，以及后期的規(guī)劃設(shè)計(jì)。這塊我專業(yè)性沒有他強(qiáng)，他定的調(diào)子沒 有大問題。YYL主管財(cái)務(wù)，融資、稅務(wù)等也是其全權(quán)負(fù)責(zé)。所以我們這邊也是分工比較明確。他 們?nèi)齻€(gè)負(fù)責(zé)的東西如果沒有太大的問題我不會(huì)去做太多的干涉或是反對(duì)意見（ZL :集團(tuán)地產(chǎn)總裁）。在房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)流程當(dāng)中，工程、財(cái)務(wù)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，

28、各個(gè)部門是 一種聯(lián)系緊密的合作共生關(guān)系，而不是同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 這與咨詢行業(yè)中的團(tuán)隊(duì)關(guān)系完全不同，咨詢行業(yè)中的合伙人團(tuán)隊(duì)有時(shí)是一種同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。X地產(chǎn)集團(tuán)中這種自覺不自覺形成的制度安排，就多多少少促成了各領(lǐng)導(dǎo)之間的團(tuán)結(jié)。中高層中，地產(chǎn)最大特點(diǎn)就是團(tuán)結(jié)。大家既是工作上的同事有時(shí)候又是工作中的朋友，上下溝通比較順暢的（LJ : BT項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）。再次，X地產(chǎn)集團(tuán)中沒有形成多個(gè)“圈子”或派系，也有賴于“領(lǐng)導(dǎo)的思維”。X地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)首先就痛恨“站隊(duì)”、派系這一類的東西，認(rèn)為這些行為實(shí)際是一種內(nèi)耗和資源浪費(fèi)，損害公司效 益。如X地產(chǎn)集團(tuán)新來的副總 HJ,他樂意從香港某大集團(tuán)跳槽到這一 “破爛”城市中的“小企

29、業(yè)”，原因之一就是要躲避公司中的“站隊(duì)”和派系。他的老東家 （香港某公司）有七個(gè)股東，“誰 也不服誰”，“公司很好，也很大啊，但就是效益沒有，但在X地產(chǎn)集團(tuán)，“沒有歪七扭八的事兒， 沒有內(nèi)耗?；旧闲耐惶幭耄瑒磐惶幨?，他認(rèn)為“這是一個(gè)公司成功的基本保證”。X公司的常務(wù)副總裁 XJY也強(qiáng)調(diào)了 “領(lǐng)導(dǎo)的思維”防止多個(gè)“圈子”或派系出現(xiàn)的作用。還是看領(lǐng)導(dǎo)，我們班子這里互相理解體諒，會(huì)給下面員工樹立好的榜樣。在地產(chǎn)集團(tuán)，不會(huì) 在背后議論，班子四個(gè)成員，我，ZL, YYL HJ,不會(huì)去搬弄這些東西。從下面同事了解的東西，也幾乎沒有人會(huì)在我面前說三道四，我也不會(huì)允許，真正的糾紛也是工作上的（XJY:

30、AO級(jí)，常務(wù)副總裁，工程部總經(jīng)理）。為避免再次陷入“圈子”林立、派系叢生的工作環(huán)境當(dāng)中，地產(chǎn)集團(tuán)副總裁HJ甚至作為表率，“自我閹割”、“自行了斷”一一跳槽過來時(shí)，HJ放棄了帶他的老部下過來。其實(shí)我身邊有很多人， 我原來有很多部下，其實(shí)帶過來”我?guī)Р肯逻^來有兩個(gè)顧慮，一個(gè)是我?guī)н^來，整個(gè)公司的文化就變了。我很擔(dān)心這幫人，我原來帶這幫人，可能只聽我的，不聽 別人的，我覺得這樣不尊重別人不好，因?yàn)樗麑?shí)際上習(xí)慣了我，這種干完工作就完了，但有工作 的時(shí)候就沒日沒夜干的這種方式?？赡芨覀児荆谝粋€(gè)就是說，他們可能很習(xí)慣的就是以我為中心，我不喜歡這種。我希望還是有一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為中心，因?yàn)槲覀儼嘧赢?dāng)中有三個(gè)

31、是我們團(tuán)隊(duì)的（HJ :副總裁）。因?yàn)橹贫鹊陌才?、領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式以及成員的自我節(jié)制，ZL之下的幾位副總裁也不會(huì)各自形成“圈子”而隱隱然帶來對(duì)抗，甚至逐漸發(fā)展成派系。一個(gè)組織之中可能同時(shí)存在一個(gè)以上 “圈子”，但因?yàn)樗鼈冎g對(duì)抗性不強(qiáng)，所以“圈子”之間可以有重疊的部分，容許一些“橋”跨界連結(jié)了某一 “圈子”和其他“圈子”或非正式團(tuán)體，而且可以促成不同“圈子”間的溝通與 合作，比如圖1中的WX僦是一條橋。（二）“圈子”利益導(dǎo)向性：以資源分配者為中心“圈子”追逐權(quán)力、資源，并按一定的規(guī)則對(duì)其進(jìn)行分配。“圈子”的利益導(dǎo)向本質(zhì)，一方面使得組織中“圈子”以資源分配者為中心：誰擁有權(quán)力，誰分配資源，誰就成為

32、“圈子”的中 心；資源分配者可能是正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)，也可能是非正式的領(lǐng)袖。若組織剛好僅存在一個(gè)“圈 子”，那“圈子”與正式組織的重合性會(huì)相當(dāng)不錯(cuò)。在X地產(chǎn)集團(tuán)當(dāng)中，權(quán)力和資源都透過老板HSK在地產(chǎn)中設(shè)立的委托代理人 （地產(chǎn)總裁ZL）向下分配；X地產(chǎn)集團(tuán)中的“圈子”中心自然也就落在地產(chǎn)總裁ZL身上。事實(shí)上，X地產(chǎn)公司的主要成員都是由他動(dòng)員過來的，比如說地產(chǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)YYL,原先他與總裁 ZL同在一科技公司工作，ZL當(dāng)時(shí)在該家科技公司任“總裁秘書”，YYL則任“副總”，兩人既是“同事”，又是“好朋友”。ZL跳槽至X公司工作之后，就勸 YYL也跳過來。因?yàn)槲覀冊(cè)瓉硎峭?，走了以后一直在?lián)系，都在

33、深圳，逢年過節(jié)一起吃飯聊天打牌，后來 說到這個(gè)事情，說這個(gè)老總 （指公司老板HSK）很不錯(cuò)，但是一直找不到一個(gè)合適的機(jī)會(huì)。剛好也 是石化區(qū)的開發(fā)，公司要轉(zhuǎn)型，要做其他的東西，他對(duì)原來的財(cái)務(wù)總監(jiān)非常不滿意，那個(gè)也是控 股的財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任的，兩天在這邊上班，三天在深圳上班，跟她無法交流，是個(gè)年紀(jì)大的女人， 比我還小一點(diǎn)點(diǎn)，沒辦法交流,所以就有這個(gè)想法,最后還是過了幾年，她在這很長(zhǎng)時(shí)間， 3-4年后我才過來的（YYL:地產(chǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)）。地產(chǎn)四大總裁中的另一副總裁HJ,此外還有在投資發(fā)展部任職的FLF,也都是由總裁 ZL親自從別的公司“動(dòng)員”過來的。 X地產(chǎn)“圈子”的這種“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”的特點(diǎn)，似乎正呼應(yīng)

34、了“圈子” “以自我為中心”的特點(diǎn)（羅家德，2012）。本研究認(rèn)為，“圈子”是以自我為中心的社會(huì) 網(wǎng)絡(luò)，主要由擬似家人、熟人等強(qiáng)連帶所組成?！叭ψ印边@種結(jié)構(gòu)背后的現(xiàn)實(shí)邏輯就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者掌握了資源和權(quán)力的“出水口”，以資源和權(quán)力為基礎(chǔ)將“圈子”組織起來。公司中最核心的領(lǐng)導(dǎo)都是“圈子”中的成員，隱形的“圈子”實(shí)際上已經(jīng)“名正言順”，獲得合法性外顯為公司組織。財(cái)務(wù)部HT經(jīng)理，就模糊指出公司中“一些重要的職位”都是“領(lǐng)導(dǎo)圈子內(nèi)部”的成員。這個(gè)也很難說。因?yàn)橛械娜耍容^那個(gè)“相對(duì)來說，公司比較那個(gè)”有一些重要的職位，那肯定還是，就是,在領(lǐng)導(dǎo)“圈子”內(nèi)部嘛，這個(gè)肯定是的,是?。℉T:財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理）。有，

35、就是我們現(xiàn)在的那個(gè)，他那幾個(gè)部門的經(jīng)理啊，我下面還設(shè)每一塊的經(jīng)理啊，人事有個(gè) 經(jīng)理，行政有個(gè)經(jīng)理，物業(yè)有一個(gè)，企劃也有一個(gè)，都有啦，這些在公司看，肯定都是我重點(diǎn)培 養(yǎng)的又象（HHQ行政及人力資源部總經(jīng)理 ）。形成“圈子”結(jié)構(gòu)與正式組織重合的最主要原因在于，“圈子”的中心亦是正式組織結(jié)構(gòu)的 中心，即“圈子”以領(lǐng)導(dǎo)為中心。正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者作為權(quán)力和資源分配的裁決者，既可借助已 有社會(huì)關(guān)系找到“圈子”成員，亦可借助權(quán)力將其安插在組織當(dāng)中最核心的位置。如前所述，地產(chǎn)集團(tuán)僅有“圈子”而不存在派系，公司當(dāng)中已經(jīng)不會(huì)有第二個(gè)可以與之匹敵的力量出來與之 抗衡了。（三）“圈子”邊界的開放與模糊派系活動(dòng)有長(zhǎng)期固化

36、的傾向，這就造成派系的邊界通常是相對(duì)封閉的，有強(qiáng)烈的身份認(rèn)同?！叭ψ印钡纳矸菡J(rèn)同或身份標(biāo)識(shí)則相對(duì)不明顯，其邊界既不是完全開放的，但又是模糊的，“圈子”成員資格可以發(fā)生變化，圈內(nèi)圈外可以流動(dòng)，在內(nèi)部關(guān)系也有親有疏。.邊界的開放性。組織當(dāng)中的社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)，即“穩(wěn)定態(tài)”和“過程態(tài)”?！胺€(wěn)定態(tài)”是指這個(gè)社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)是相對(duì)穩(wěn)定的，在一個(gè)固定的時(shí)間段內(nèi)，其結(jié)構(gòu)幾乎不會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化?！叭ψ印敝行暮秃诵脑凇叭ψ印敝械慕Y(jié)構(gòu)位置就是這種穩(wěn)定態(tài)?！斑^程態(tài)”是指這個(gè)社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)是處于一個(gè)變化的過程當(dāng)中，是不穩(wěn)定的。人們?cè)谀硞€(gè)時(shí)間點(diǎn)觀察到的靜態(tài)的社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)，只是這個(gè)時(shí)間流中的一個(gè)剖面圖，可能在下一個(gè)單位時(shí)

37、間節(jié)點(diǎn)，這個(gè)關(guān)系結(jié)構(gòu)就已經(jīng)完全變了?！斑^程態(tài)”通常稱為處于“觀察期”或叫“磨合期”，其所涉及的個(gè)體可稱為“儲(chǔ)備人員”或“被觀察人員”。*地產(chǎn)公司投資發(fā)展部的 FLF以及財(cái)務(wù)部的LYR所處的位置就是這種過程態(tài)。FLF在原來的公司是擔(dān)任“企劃專員”，被地產(chǎn)總裁ZL動(dòng)員跳槽到X公司之后，轉(zhuǎn)在地產(chǎn)的“投 資發(fā)展部”工作。FLF呢，他還是有一定（能力的）,他可能現(xiàn)在做這個(gè)崗位（不彳T）,據(jù)我了解，他在公司以前是做企劃專員的。他可能過來呢，還沒達(dá)到他現(xiàn)在這個(gè)崗位的要求，但是HJ覺得他畢竟是碩士還有什么的，他比較愛學(xué)，他還是有很多可以培養(yǎng)的潛質(zhì)，所以HJ給了他這個(gè)級(jí)別，其實(shí)他以前來是C級(jí)的，是HJ把他調(diào)成B

38、級(jí)的（WHY人力資源副經(jīng)理）。部門（指投資發(fā)展部）現(xiàn)在沒有招到副總經(jīng)理，沒有招到總經(jīng)理，所以他 （指FLF）現(xiàn)在只能說 是先代管。他就相當(dāng)于總經(jīng)理和副總經(jīng)理的這個(gè),在培養(yǎng)他，在這個(gè)職位上培養(yǎng)他（ZB:項(xiàng)目開發(fā)主管）。處于“觀察期”或叫“磨合期”的成員在關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置很微妙。選拔和觀察的資源分 配者往往對(duì)這些處于“觀察期”的人員姓名三緘其口、笑而不語，觀察期還沒有結(jié)束，就是“還 沒有到說的時(shí)候”-這些人在關(guān)系結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置是有異動(dòng)的可能的一一磨合良好的人有可能從“圈子”的外圍向內(nèi)移，更為接近“圈子”的核心；在圖 1中，我們就可以看到綠色的點(diǎn)是“圈 子”的成員，粉紅色的點(diǎn)則是“圈子”的核心成員

39、。一些較外圍的成員有可能漸漸取得“圈子” 中心者的信任與器重，而變成核心成員。沒有過關(guān)的人員則有“敗走”、“跑路”等被請(qǐng)出“圈子”的可能。研究者在X公司的田野調(diào)查三個(gè)月，其地產(chǎn)集團(tuán)中一個(gè)重點(diǎn)部門的重要職位一一投資發(fā)展部副總經(jīng)理職位一一一直空缺， 原因就在于前一任投資發(fā)展部副總在“考察期”中對(duì)公司“水土不服”，未能通過考察，結(jié)果雖然是貴為“副總”最后仍然被解聘。這個(gè)人首先他的個(gè)人能力和簡(jiǎn)歷是不符的，他簡(jiǎn)歷上是無所不能。但是個(gè)人能力的話可能也就在營(yíng)銷方面有一些經(jīng)驗(yàn)。第二就是他出活的能力太差，很多東西出不了成果。舉兩個(gè)小例子吧。 一個(gè)是他組織開規(guī)劃會(huì)，設(shè)計(jì)院過來了，設(shè)計(jì)院講完后，他主持，他一聲不吭，

40、不說話，大家看 著都不說話，作為主持，而且是甲方，也不提要求，也不提目標(biāo)，嚴(yán)重失職，這點(diǎn)是一個(gè)。第二 呢，他組織我們一個(gè)在惠州拆遷的一個(gè)評(píng)審，出現(xiàn)重大的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，五六千萬的事情呢掛出來。而且這個(gè)重大的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤是我根本就沒有參與計(jì)算，我就在那聽了五分鐘，就覺得這個(gè)數(shù)有問題。一點(diǎn)常識(shí)都沒有。所以基于這些細(xì)節(jié)和他的日常表現(xiàn)，我當(dāng)時(shí)非常憤怒，拍了桌子（ZL:地產(chǎn)總裁，AO級(jí)）。處于“考察期”的人通常是那些“新進(jìn)的員工”（如財(cái)務(wù)部的LYR）,此外還有部分待提拔的成員（如投資發(fā)展部的 FLF）。這一類人往往是即將接手新工作，“圈子”的中心或公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其能否勝任新工作尚存疑慮，或?qū)λ麄兊闹艺\(chéng)還沒有把握。他們

41、在“圈子”當(dāng)中資格是不穩(wěn)定的。 關(guān)系結(jié)構(gòu)的“過程態(tài)”所造就的“圈子”成員資格的可變性，就是“圈子”邊界開放的本質(zhì)?！叭ψ印钡某蓡T資格以及成員在“圈子”結(jié)構(gòu)當(dāng)中的位置并不是一直保持不變的，而是處在一個(gè)動(dòng)態(tài) 變化的過程當(dāng)中?！叭ψ印敝杏凶约阂惶走\(yùn)行規(guī)則，“圈子”成員，特別是處于“考察期”的“圈子”成員，如果未能一直穩(wěn)定地表現(xiàn)出符合預(yù)期的行為，甚至打破了 “圈子”規(guī)則，被請(qǐng)出“圈 子”的可能是很大的。2.邊界的模糊性。派系的邊界是非常清晰的，“圈子”的邊界是相較模糊的?！叭ψ印边吔纭澳?糊性”的原因在于“圈子”動(dòng)員過程是“層層分包”的。不僅集團(tuán)總裁 ZL會(huì)動(dòng)員“圈子”成員， 如現(xiàn)今的財(cái)務(wù)總監(jiān) YYL

42、副總裁HJ和投資發(fā)展部的FLF（一級(jí)“圈子”，即圖1中綠色及粉紅色的 點(diǎn)）?！叭ψ印眱?nèi)的成員也會(huì)利用自身的社會(huì)資本動(dòng)員一批人成為以自身為中心的子“圈子”中的 成員，如規(guī)劃設(shè)計(jì)部 MFW員結(jié)構(gòu)工程師 XDQU級(jí)“圈子”，在圖1中就是藍(lán)色的點(diǎn)和十字形的 點(diǎn)）。這些通過二次動(dòng)員的成員，通過幾番“考察”，有可能漸漸進(jìn)入到領(lǐng)導(dǎo)為中心的一級(jí)“圈子”當(dāng)中。這一層層的關(guān)系動(dòng)員及關(guān)系變化，使得“圈子”的邊界識(shí)別變得困難。這種情況經(jīng)常導(dǎo)致人 們?cè)凇叭ψ印钡淖R(shí)別上出現(xiàn)“盲點(diǎn)”，特別是那些“圈子”的邊緣成員。（四）“圈子”的同心圓圖筆者認(rèn)為“圈子”具有“差序格局”（費(fèi)孝通，1948）特征。圍繞有“圈子”的中心人物，有

43、“親信”、“班底”所組成的內(nèi)核，也有由熟人所形成的外圍（羅家德，2012）。筆者仿造費(fèi)孝通“差 序格局”中“波紋”的比喻，將 X地產(chǎn)集團(tuán)中的“圈子”結(jié)構(gòu)整理成三道“波紋” ，如圖2所示。圖2X地產(chǎn)“圈子”的形成過程示意圖 （差序格局）總裁ZL作為“圈子”的組建者，是“圈子”的中心，處在同心圓狀“波紋”的中心。常務(wù) 副總裁XJY、財(cái)務(wù)總監(jiān)YYL副總裁HJ作為“圈子”的核心，與總裁ZL緊密相連，處在第一環(huán)波紋和第二環(huán)波紋之間，即“圈子”的核心層（用淺藍(lán)色進(jìn)行了標(biāo)識(shí)）。人力資源總經(jīng)理 HHQ財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理ZZB及規(guī)劃設(shè)計(jì)部總工 WW繇15人，或通過提拔，或通過關(guān)系的動(dòng)員、引薦，或 者作為老臣，成為“

44、圈子”內(nèi)的一般成員，分布在第二環(huán)波紋和第三環(huán)波紋之間，即“圈子”內(nèi) 一般成員區(qū)域。公司中大部分其他成員，如人力資源部 WHY財(cái)務(wù)部LYR商務(wù)部ZHM分布在 第三環(huán)波紋之外，是圈外成員。圈內(nèi)的成員，圈外的成員，或者圈內(nèi)和圈外的成員，有可能聯(lián)合 起來形成一個(gè)純粹情感性的“非正式團(tuán)體”，或者是依附于一級(jí)“圈子”之下生存的二級(jí)“圈子”， 筆者在圖2中用環(huán)狀的虛線進(jìn)行了粗略標(biāo)識(shí)。此外，圖2也描述了 “圈子”邊界的模糊性，有些人如副總裁HJ從圈外逐漸進(jìn)入了 “圈子”的核心。有些人則從圈外進(jìn)入了圈內(nèi)，如人力部的XHR還有些人從圈內(nèi)人被逐出了 “圈子”如UFO-1。所以“圈子”的邊界不那么封閉，雖然它也不十分

45、開放，任何人都可以進(jìn)進(jìn)出出，“圈子”必須是其中心以及核心層的人認(rèn)可了，才會(huì)產(chǎn)生進(jìn)出，所以需要一定的時(shí)間，也有一定的封 閉性，但因?yàn)樗姆菍?duì)抗性，所以不像派系那么強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)而幾乎是封閉的。四、結(jié)論、概念比較與研究建議（一）結(jié)論通過對(duì)X地產(chǎn)公司的實(shí)地觀察，本研究發(fā)現(xiàn)，組織中存在一種特殊的關(guān)系結(jié)構(gòu)，它并不像派系那樣具有一種強(qiáng)烈的“對(duì)抗性”、“封閉性”，同時(shí)也不單是基于“友誼/情感”而存在的非正式 團(tuán)體，而是以一 “能人”為中心的、以“關(guān)系”為紐帶一致對(duì)外的共同體。共同體在其外部關(guān)系 網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中搜索潛在的成員，并進(jìn)行動(dòng)員；此外在掌控下的正式組織當(dāng)中遴選、培養(yǎng)有潛質(zhì)的成員并且有意識(shí)地布局組織內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)，

46、追求成員在各方面的 “匹配/互補(bǔ)”，形成一支一致對(duì)外的、在環(huán)境中富有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。它超越了 “不事生產(chǎn)”的非正式團(tuán)體，也超越了狹隘的在組織 內(nèi)部從事零和博弈的派系，成為了更有效地生產(chǎn)和分配資源，與外界進(jìn)行“正和博弈”的特殊的 關(guān)系群體。它呈現(xiàn)出來的特點(diǎn)是：內(nèi)部聯(lián)系頻繁緊密，對(duì)外聯(lián)系相對(duì)疏松，但也未到稀少的地步； 關(guān)系結(jié)構(gòu)內(nèi)集聚著大量（幾乎是全部）公司中的主要人物或是手握重大資源的實(shí)權(quán)人物（俗語稱這種人“地下總司令”）；往往在組織整個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，只有一個(gè)具有類似規(guī)模的關(guān)系結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)， 可能伴隨著幾個(gè)較小的“圈子”，也可能沒有其他“圈子”只有一些非正式團(tuán)體。如果在一個(gè)組 織中同時(shí)有兩個(gè)相同大的“圈

47、子”，因?yàn)槠滟Y源追逐的特性，就極可能形成對(duì)抗性，而逐漸發(fā)展 成派系。所以“圈子”在性質(zhì)上有其非對(duì)抗性、動(dòng)機(jī)上具利益性、邊界上有模糊性與可變性。這就是組織當(dāng)中的“圈子”，它是從個(gè)人自我中心網(wǎng)發(fā)展而來的、規(guī)模較小的、邊界相對(duì)不 封閉的行動(dòng)集（ActionSets ; Mayer, 1966）,它至少有三個(gè)特點(diǎn)。一是“圈子是以自我為中心 的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，主要由擬似家人、熟人等強(qiáng)連帶所組成，其內(nèi)部成員間存在強(qiáng)烈的情感交換和工具 交換；二是“圈子”呈“差序格局”結(jié)構(gòu)，有內(nèi)核 （由“親信”、“班底”組成）和外圍（由熟人組 成）之分，也有“圈內(nèi)”和“圈外”之別；三是“圈子”的邊界是模糊的外圍，“圈子”的邊界可大

48、可小，可進(jìn)可退（羅家德，2012）。（二）概念比較有幾個(gè)概念與“圈子”類似，容易混淆，筆者為此將其與“圈子”的概念作比較。第一是與非正式團(tuán)體、派系的聯(lián)系和區(qū)別。與非正式團(tuán)體相比，“圈子”是“非正式團(tuán)體”中的一種（王維奎，2003）,但是它與一般的非正式團(tuán)體又有不同（梁鈞平，1998）。非正式團(tuán)體由利益組合和友誼組合體系構(gòu)成 （羅賓斯，1997）。友誼型非正式團(tuán)體是基于成員共同特點(diǎn)而形成的 群體，這種群體往往是工作情景之外形成的，他們所以形成的共同特點(diǎn)是年齡相近、同一所大學(xué)畢業(yè)等；而利益型群體是為了某個(gè)共同關(guān)心的特定目標(biāo)而走到一起的群體，如某些員工為了增加福利而結(jié)合在一起，組成一個(gè)群體，以實(shí)現(xiàn)他

49、們的共同利益?！叭ψ印睂儆凇袄嫘腿后w”，具有“利益導(dǎo)向”的特征，“圈子”的存在是為了追逐分配利益。與派系相比，由于“沖突”和“對(duì)抗”的緣故派系有日益固定化的趨向（Bujra , 1973）, “圈子”較少與外部群體產(chǎn)生沖突，其邊界相對(duì)模糊，存在的對(duì)抗性也比較少。第二是與“行動(dòng)集” （ActionSets;Mayer ,1966）的聯(lián)系和區(qū)別?！叭ψ印睂?shí)際上是“行動(dòng)集” 的一種類別，不過“圈子”不是完全的行動(dòng)集。行動(dòng)集“是和中心人物有共同聯(lián)系的、有已知邊界的一群人（Barnes , 1954）,它由中心人物提出一系列針對(duì)個(gè)人或集體目標(biāo)的行動(dòng)，動(dòng)員其各 種社會(huì)聯(lián)系所組成。在行動(dòng)集當(dāng)中，成員邊界是

50、清晰的，成員之間關(guān)系沒有強(qiáng)度要求，弱連帶的 人也可以一起組成一個(gè)“行動(dòng)集”，而且往往一個(gè)行動(dòng)或一系列行動(dòng)結(jié)束后就解散了。“圈子”的成員則只包括強(qiáng)連帶，“圈子”的活動(dòng)包括完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、爭(zhēng)取組織資源、擴(kuò)大勢(shì)力 等各種行動(dòng)（羅家德，2012）,這些行動(dòng)比較持久并且呈體系化，而集的活動(dòng)相對(duì)來講持續(xù)時(shí)間不長(zhǎng)。第三是與小團(tuán)體（smallgroup）的聯(lián)系和區(qū)別。小團(tuán)體理論 （Homans, 1950）將非正式團(tuán)體 由內(nèi)向外依次劃為“核心群”、“邊緣群”和“外層群”三層，越往內(nèi)表示群體的凝聚力越強(qiáng)，成 員之間的交往程度越密切，人員的組織也越穩(wěn)定，其成員的邊界分明。與“小團(tuán)體”相比，“圈子”不是封閉

51、的團(tuán)體或協(xié)會(huì)，它的外圍是伸縮有彈性的，其邊界是模糊的（羅家德，2012）。（三）后續(xù)研究建議本文的目的是通過企業(yè)實(shí)例界定“圈子”這種特殊的關(guān)系結(jié)構(gòu)。在實(shí)際的操作中，筆者選取 了 X地產(chǎn)公司這一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織作為樣本對(duì)“圈子”的特征、表現(xiàn)及其背后的原因作了探索性研究。在這個(gè)研究當(dāng)中，有一處關(guān)鍵的細(xì)節(jié)需要讀者加以注意，本文立意選擇而來的 BLH地產(chǎn)公司是一個(gè)單股東的私營(yíng)公司， 其內(nèi)部的資源權(quán)力分配方式與國(guó)有企業(yè)、股份制企業(yè)、私營(yíng)合伙企業(yè)以及政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校等組織的資源權(quán)力分配方式存在差別，這種差別極有可能對(duì)組織內(nèi)“圈 子”的數(shù)量有重大影響。舉例來說，如果是多股東的公司，很有可能“圈子”林立，在組

52、織內(nèi)部 形成對(duì)立的派系。當(dāng)組織內(nèi)部存在多個(gè)勢(shì)均力敵的對(duì)立的“圈子”（或稱派系）時(shí)，“圈子”需要與其他“圈子”爭(zhēng)奪資源，此時(shí)“圈子”的各種特性可能會(huì)更多元?？傊?，本研究所作的探索性 研究嘗試還有許多不足，因此研究結(jié)論的類推性上，應(yīng)多加注意。鑒于本研究的限制，后續(xù)應(yīng)探討并比較各種不同類型組織的“圈子”，借以深化對(duì)“圈子”現(xiàn)象的了解，特別是研究“圈子”如何演變?yōu)榕上怠＞捅疚牡挠^察，由于單一 “圈子”的結(jié)構(gòu)與 正式組織的重合性高，“圈子”的中心就是組織領(lǐng)導(dǎo)人，資源與權(quán)力集中的狀況下，“圈子”對(duì)于組織或許仍屬于良性的動(dòng)員系統(tǒng)，但是在何種情境下，單一 “圈子”會(huì)產(chǎn)生“量變”形成多“圈 子”，之后又產(chǎn)生“質(zhì)

53、變”成為派系，這值得進(jìn)行深入且長(zhǎng)期的研究。另外，由于本文是采用定 性研究，沒有對(duì)“圈子”成員結(jié)構(gòu)外顯化定量研究，讀者難以了解其中關(guān)系之間的影響方式和影 響強(qiáng)度及其影響結(jié)果，未來筆者準(zhǔn)備在定性研究的基礎(chǔ)上開展定量研究，探討“圈子”結(jié)構(gòu)對(duì)企 業(yè)員工滿意、績(jī)效、離職、組織公民行為等有何影響，為后續(xù)研究者提供理論與方法指引。友誼或興趣，是指基于情感或社交需要的聯(lián)合。利益或政治，是指為了獲得分享報(bào)酬或占有資源的權(quán)力。詳情可見羅家德.社會(huì)網(wǎng)分析講義（第二版）M.北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2010。研究者與此二人同住在員工宿舍，對(duì)他倆比較熟悉.與此二人是鐵三角關(guān)系。在前期主要靠此二人幫助迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)厣?，進(jìn)

54、入田野考察狀態(tài)。下文中研究者會(huì)講到，圈子是分層的，首先是中心者有核心圈子，稱為01;然后又會(huì)有02,即由圈子核心組建的一個(gè)圈子，這個(gè)圈子中有一些成員可能同樣屬于01,但肯定是有一些成員不是屬于 01的。02型圈子在X地產(chǎn)集團(tuán)中各個(gè)部門中存在。以分層的或部門的 觀點(diǎn)來看圈子，貌似圈子數(shù)量不只存在一個(gè)，好像有很多個(gè)，實(shí)際上，不然。02圈子的規(guī)則 繼承自01圈子，其資源從 01圈子中獲得，0 2圈子其實(shí)是01圈子的外延，它同屬于 01圈子。原文參考文獻(xiàn)：1陳明通.派系政治與臺(tái)灣政治變遷M.中國(guó)臺(tái)北：月旦出版社，1995.2費(fèi)孝通.鄉(xiāng)土中國(guó)M.北京：生活讀書新知三聯(lián)書店，1985(1948). TOC

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