管理思想如何落地1

1、管理思想如何“落地”1:管理對象存在的三個客觀原因如今講管理的大師很多，各種各樣的理論思想也不少，有西方的，日本的，中國的，還 有中西結(jié)合的。各有各的道理，也都曾經(jīng)或正在影響著一批批的企業(yè)經(jīng)營管理者。在我接觸到的企業(yè)經(jīng)營者、管理者中，有個共同的體會， 我們聽了很多的管理課程，其中不少講的真的非常不錯，很震撼；也看過不少好書，很有啟發(fā)，可是，等到了實際的管理 中，卻又感到無從下手，非常困惑。那么，問題出在哪？我們?nèi)钡氖切碌墓芾硭枷脒€是別的？正如，本書引言中探討的，管理思想更多的屬于科學(xué)的部分，而思想如何推行，如何 落地”屬于藝術(shù)部分。作為較為成功的企業(yè)管理者， 企業(yè)發(fā)展到今天，我們一定沉淀并形成

2、了一套自己的管理 思想和管理體系。我們雖然不敢說，這些思想和體系就一定非常成熟，非常先進，非常完備，但我們卻可以說，這些思想和體系至少在一定程度上，在目前和過去是比較符合企業(yè)的發(fā)展的。我們需要進一步改進我們的思想和體系，但并不是要去把別人的新思想一股腦全搬進來，而是在現(xiàn)有的思想和體系上逐漸做調(diào)整和完善。當(dāng)我們認(rèn)識到思想需要調(diào)整和完善之后，思想的調(diào)整和完善本身并不是件特別困難的事情。那么，我們?yōu)槭裁催€感到管理的困惑呢？針對這個問題，目前越來越多的管理者認(rèn)識到， 我們更需要的并不是新思想， 而是將現(xiàn) 有的或者完善過的思想如何真正推行下去，如何真正落地”？因為，管理思想只有 落地”后才能真正給我們帶

3、來實際的效益。但是，我們卻越來越困惑：管理思想為何如此難以落地”呢？原因究竟在哪兒呢？為了說明這個問題，我們先從管理的角色談起。我們都知道，管理是分角色的：管理者（主體）和被管理者（客體，或管理對象）。下面，我們分別從管理對象和管理者兩個角度來分析，管理思想很難 落地”的真正原因。.知識工作者的特殊性 一一他究竟在想工作還是家里事？這一點其實很多管理者和研究者早就認(rèn)識到了，在上世紀(jì)60年代就已經(jīng)明確的提出來了。我們的管理對象，已經(jīng)從簡單的體力勞動者轉(zhuǎn)向了腦力勞動者，而針對這些知識工作者，如果你還按以前的管理方法管理，就會出現(xiàn)各種各樣的問題。有一次，一家著名的汽車生產(chǎn)企業(yè)老板檢查工作的時候，無意

4、間看到一個工程師很休閑的翹著腿，怡然自得，老板非常生氣，直接走進了人力資源總監(jiān)的辦公室：去，給我把那個翹腿休閑的人開了！ ”人力資源總監(jiān)趕緊出去，到現(xiàn)場看了看，無奈的轉(zhuǎn)過頭，為難的找到老板：老板，他是我們首席設(shè)計師，現(xiàn)在我們銷量最好的幾款汽車都是他設(shè)計出來的，您看”老板馬上眉頭舒展開來， 哦”，轉(zhuǎn)身走了。這個故事很多人都聽過，還有一個案例。大家再看看下面的這張圖：這是一個公司的中層經(jīng)理，在下午5點的時候有人偷拍的照片。他們下午5: 30下班。大家都能看清楚么？好，看得清楚。是位女士，手放在嘴邊，面帶微笑，一定是在思考什么事情，而且這件 事情讓她感到高興。那么，現(xiàn)在我想問問大家， 你覺得，她現(xiàn)在

5、正在思考的問題是有關(guān)工作的，還是老公？ 孩子？認(rèn)為她在想工作的請舉手，只有 3個。認(rèn)為她沒想工作的請舉手，18個，還有很多人沒有舉過手。不過比認(rèn)為想工作的多了許多。這就是我們中國人的一種心理（當(dāng)然，外國人也有），當(dāng)我們面對下屬的時候，只要員 工的狀態(tài)沒有讓我們確信他們此時是在投入的為我們工作，那么，我們就會更傾向于認(rèn)為他們沒有工作，在想別的事情。針對知識工作者，我們無法簡單的通過工作狀態(tài)來判斷其實際的工作效率。這就是知識工作者的特殊性。這樣，我們不能通過簡單的辦法掌控到他們真正的工作內(nèi)容和狀態(tài)，但又不能僅僅靠看結(jié)果來管理整個企業(yè)。怎么辦？如何管理知識工作者的工作過程？目前有很多企業(yè)想到了很多管

6、理過程的方法，聽起來非常有用，但實行起來非常困難。 我們舉一個簡單的例子一一日記。很多企業(yè)都要求員工記日記， 原因很簡單，因為大家都明白，只要能讓員工都天天堅持 記好工作日記，不論是對管理者還是對員工自己都非常有用。 但實際上執(zhí)行起來卻非常困難， 原因非常簡單，只有極少數(shù) 超人”才能夠有長期堅持記好日記的自律能力。你如果強制員工記日記，時間一長，抵觸心理就來了，敷衍你太簡單了，記還不如不記?？墒?，你如果不強制，這件事聽起來就像是在做夢。怎么辦？感到無能為力。原因在哪？就在于知識工作者所具有的這個特殊性。你不能束縛他的手腳，可你又很難掌控他的心。如果你只考慮到了實現(xiàn)某件事之后的效果會有多好，但你

7、不考慮知識工作者的特殊性， 不考慮你如何才能在實際中實現(xiàn)這個某件事，那么，你的管理就很難落地”。這是管理難以 落地”的第一個客觀原因。.中國人的特殊性 一一擦六遍，沒搞錯吧？目前管理界流行一種模式，很多企業(yè)家都想把自己的公司當(dāng)成一個機器，修理并安裝好各個部件，讓整個機器順利的運轉(zhuǎn)起來， 這樣老板是非常輕松的，投入多少，能夠產(chǎn)出多少， 非常好控制。在西方和日本，這種模式有成功案例，但在中國非常困難，原因非常簡單：中 國人的特殊性，你千萬不要把中國人當(dāng)機器部件看待，更不能把中國人當(dāng)機器部件來管理。有個很經(jīng)典的實驗：擦桌子。當(dāng)我們的老板，叫一個日本人：山本，來，把這個桌子擦 6遍?！笔?！”一遍，兩遍

8、，三遍，四遍，五遍，六遍。一遍比一遍認(rèn)真，非常干凈。當(dāng)我們老板叫一個中國人時：小李，來，把這個桌子擦 6遍?！焙玫模?總。”一遍，兩遍，三遍 到第四遍的時候，巴經(jīng)擦干凈了， *總。”幾遍了？ ”三遍。已經(jīng)很干凈了。”哦，還差三遍，繼續(xù)?！边@個時候，小李的動作會明顯的慢下來。心里就會想了，老板昨天是不是和老婆吵架了呀？ ”接下來，小李當(dāng)然不會表現(xiàn)出自己的不樂意，也不會表現(xiàn)出心里對老板的不滿和猜測。 于是，手中的活就快了，四、五、六遍，不到一分鐘，就能把剩下的三遍擦完，但效果可想 而知。講到這，很多人可能會認(rèn)為中國人不如日本人，但我想談的卻是另一個問題。同樣是擦桌子，再換一種說法，效果會完全不一樣

9、。如果一開始叫小李的時候，老板是這么跟他說的:小李，麻煩你把這個桌子擦一下,晚上我們搞個慶功會， 要用這個桌子來做餃子， 辛苦啦，到時候你可得多吃點， 多喝點呀。好的，老板，呵呵。”雖然老板并沒有向小李強調(diào)擦干凈，而且要擦六遍，但小李可能會主動的一遍一遍的非常認(rèn)真的擦6遍，甚至10遍。這就是我想表達的一個大家都知道的，卻非常難于實現(xiàn)的觀點：管理一定要符合人性。但人性卻不是哪個人能夠完全把握的。如果你不能很好的把握住中國人的心，你很難真正調(diào)動中國人的積極性，很難讓設(shè)計完美的過程得以真正的執(zhí)行。這就是中國人的特殊性。如果你的管理思想在美國、 日本得以實現(xiàn)，并取得了驕人的成績， 你照搬到中國來，很

10、可能就會出問題。你必須做到讓中國人在整個過程中都 愿意干”，否則結(jié)果就一定不是你想 象的，你預(yù)計的那個結(jié)果。但是，如何讓中國人在整個過程中都愿意干”？如何認(rèn)識和把握人性?這是管理思想很難 落地”的第二個客觀原因。.由改變個體而產(chǎn)生效益的困難一一誰說我是最短的那根木板?管理界有一個流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中決定效益的不是團隊中最強的成員，而是最弱的成員，所以，我們要想辦法把最短的那塊木板加長，就能實現(xiàn)更大的效益。如果單從員工的技能本身來講，這個原理是有道理的。但問題是，在一個團隊中，影響我們整體效益的往往并不是哪些技能最差的成員，相反，很多時候卻是團隊中公認(rèn)的技能較強的那些成員

11、，為什么？這樣我們又該怎么去補呢？在中國，這種木桶原理不能簡單的照搬。決定成員長”或 短”的因素很多，個人技能反而是比較次要的，而更多的是人的心”。補技能，有困難，但還是看得見的，掌控得到的，可是，補 心”，怎么補？而且，技能的長短”在一定時段里是相對穩(wěn)定的，可人的 心”時時都在變，剛才他短，不一會就會變成另一個人短。如何補”得來？這只是管理界的一個原理， 我們還有很多非常好的管理思想同樣是把目光放在了個體的改變和成長上，通過多數(shù)的個體的改變和成長，來實現(xiàn)整體的成長和改變，從而達到我們管理的目的，實現(xiàn)我們的效益。 這些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能夠?qū)崿F(xiàn)其效果是非常強大的。但問題也

12、恰恰就在這，我們該如何 落地，如何真正實現(xiàn)這些好的方法， 好的法則呢？大家都知道，改變一個人是非常困難的，尤其是人的性格、思想、意識等等。而偏偏這 些很難改變的因素在現(xiàn)實中對我們的管理起到非常大的作用。毛主席說過一句話：我們不能改變一個人的思想，只能改變一個人的行為?！倍遥淖円粋€人的行為，剛開始，只改變一小部分，相對而言是比較容易的， 但要想長期并大量的改變一個人的行為同樣是非常困難的。就個體而言，通過改變個體的一小部分行為，對我們管理帶來的改進幾乎是微乎其微， 很難產(chǎn)生我們希望的效果。但是我們又很難把個體行為大部分進行長期的改變，至少達到我們想要的那個程度，是非常困難的，而且與我們投入的

13、成本相比是非常不劃算的。怎么辦？這就是管理很難 落地”的第三個客觀原因。.管理必須符合人性就前文提到的管理對象上的三個客觀原因，其根源都指向了我們都很熟悉的：管理必須符合人性。要想真正掌控知識工作者的過程，必須采用符合人性的方法，否則很容易引起反抗，反而適得其反。而中國人的特殊性更是直接強調(diào)了中國人的人性，如何認(rèn)識中國人的人性， 如何把握中國人的人性？改變個體而產(chǎn)生效益的困難性，歸結(jié)到一點，依然是人性。所以，歸結(jié)為一點，管理必須符合人性。然而，管理必須符合人性”，這句話講起來很容易，做起來卻很難。如果我們把問題僅 僅歸結(jié)到這句話上，對我們管理實戰(zhàn)來講，反而顯得異常的空洞和飄渺。最實在的問題是， 我們到底該如何讓管理符合人性呢？人性，從大方向上來講，幾乎人人都能把握?？蓡栴}就在這，管理中人人都在講人性， 人人都覺得把握了人性的大方向，卻總是解決不了組織現(xiàn)實的問題。原因很簡單，真正要把握住管理中的人性， 光把握大方向是不夠的， 人性恰恰表現(xiàn)在管理的細節(jié)中，而評判管理是否真正符合人性的