市場營銷之競爭分析教學(xué)課件(68張)

1、如果說產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)是“驚險(xiǎn)的一跳”，那么在市場上你得比競爭對(duì)手跳得更高！*第1頁，共69頁。 現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父邁克爾波特 Michael E.Porter經(jīng)典著作 競爭策略、競爭優(yōu)勢(shì) 國家競爭優(yōu)勢(shì) 人物介紹第2頁，共69頁。 第3節(jié) 競爭分析學(xué)習(xí)目標(biāo)了解如何界定企業(yè)的競爭對(duì)手了解三種基本競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用 熟悉制定企業(yè)競爭策略的依據(jù)和基本原則第3頁，共69頁。行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商購買商替代產(chǎn)品潛在的進(jìn)入者供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力購買商的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅五種競爭力量模型（產(chǎn)業(yè)分析）邁克爾波特的五大競爭力量模型第4頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型 是指那些與本

2、企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并且所有服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的其他企業(yè)。企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對(duì)手。從表面上看，識(shí)別競爭者是一項(xiàng)非常簡單的工作，但是，由于需求的復(fù)雜性、層次性、易變性，技術(shù)的快速發(fā)展和演進(jìn)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使得市場競爭中的企業(yè)面臨復(fù)雜的競爭形勢(shì)，一個(gè)企業(yè)可能會(huì)被新出現(xiàn)的競爭對(duì)手打敗，或者由于新技術(shù)的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關(guān)注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢(shì)，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。 競爭者第5頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型我們可以從不同角度來劃分競爭者的類型：1、從行業(yè)的角度來看，企業(yè)的競爭者有1現(xiàn)有

3、廠商：指本行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的與企業(yè)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他廠家，這些廠家是企業(yè)的直接競爭者。 2潛在加入者 ：當(dāng)某一行業(yè)前景樂觀、有利可圖時(shí)，會(huì)引來新的競爭企業(yè)，使該行業(yè)增加新的生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經(jīng)營的大型企業(yè)還經(jīng)常利用其資源優(yōu)勢(shì)從一個(gè)行業(yè)侵入另一個(gè)行業(yè)。新企業(yè)的加入，將可能導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格下降，利潤減少。 3替代品廠商 ：與某一產(chǎn)品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質(zhì)的其他產(chǎn)品，屬于替代品。 第6頁，共69頁。以微鍋爐為例： 現(xiàn)在廠商 格蘭仕、美的、 LG、松下（磁控管核心技術(shù)）、 三星、雜牌軍等 潛在競爭者 準(zhǔn)備進(jìn)入微波爐行業(yè)的制造商 替代品廠商 鍋具、爐具制造

4、商 一、企業(yè)競爭者的類型第7頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型2、從市場方面看，企業(yè)的競爭者有品牌競爭者行業(yè)競爭者需要競爭者 消費(fèi)競爭者第8頁，共69頁。（1）品牌競爭者 品牌競爭者就是生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，并以相似的價(jià)格供應(yīng)相同的顧客的企業(yè)。例如：以純、森馬等這些品牌，他們都是生產(chǎn)的相同產(chǎn)品，價(jià)格也都差不多，他們之間就存在競爭對(duì)手。如家用空調(diào)市場中，生產(chǎn)格力空調(diào)、海爾空調(diào)、三菱空調(diào)等廠家之間的關(guān)系。 品牌競爭者之間的產(chǎn)品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業(yè)均以培養(yǎng)顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。 （2）行業(yè)競爭者 企業(yè)把提供同種或同類產(chǎn)品，但規(guī)格、型號(hào)、款式不同的企業(yè)稱為行業(yè)競爭者。所有

5、同行業(yè)的企業(yè)之間存在彼此爭奪市場的競爭關(guān)系。如家用空調(diào)與中央空調(diào)的廠家、生產(chǎn)高檔汽車與生產(chǎn)中檔汽車的廠家之間的關(guān)系。一、企業(yè)競爭者的類型第9頁，共69頁。（3）需要競爭者：提供不同種類的產(chǎn)品，但滿足和實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者同種需要的企業(yè)稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運(yùn)、長途客運(yùn)汽車公司都可以滿足消費(fèi)者外出旅行的需要，當(dāng)火車票價(jià)上漲時(shí)，乘飛機(jī)、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費(fèi)者的同一需要。 （4）消費(fèi)競爭者：提供不同產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的不同愿望，但目標(biāo)消費(fèi)者相同的企業(yè)稱為消費(fèi)競爭者。如很多消費(fèi)者收入水平提高后，可以把錢用于旅游，也可用于購買汽車，或購置房產(chǎn)，因而這些企業(yè)間存在相互爭奪消費(fèi)者購買

6、力的競爭關(guān)系，消費(fèi)支出結(jié)構(gòu)的變化，對(duì)企業(yè)的競爭有很大影響。 一、企業(yè)競爭者的類型第10頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型3、從企業(yè)所處的競爭地位來看，企業(yè)的競爭者有：市場領(lǐng)導(dǎo)者（leader）市場挑戰(zhàn)者（challenger）市場追隨者（follower）市場補(bǔ)缺者（nichers）第11頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型 1、市場領(lǐng)導(dǎo)者指在某一行業(yè)的產(chǎn)品市場上占有最大市場份額的企業(yè)。如柯達(dá)公司是攝影市場的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔公司是日化用品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂公司是軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者等。市場領(lǐng)導(dǎo)者通常在產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格變動(dòng)、分銷渠道、促銷力量等方面處于主宰地位。市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中形成的，但不是

7、固定不變的。2、市場挑戰(zhàn)者指在行業(yè)中處于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)。如富士是攝影市場的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場的挑戰(zhàn)者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰(zhàn)者等。市場挑戰(zhàn)者往往試圖通過主動(dòng)競爭擴(kuò)大市場份額，提高市場地位。 第12頁，共69頁。各行業(yè)的市場領(lǐng)先者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī) ：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂公司手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國食用油市場：嘉里糧油 金龍魚 芯片市場：英特爾各行業(yè)的市場領(lǐng)先者一、企業(yè)競爭者的類型第13頁，共69頁。亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī) ：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂公司手機(jī)行業(yè)：摩托羅拉公司中國食用油市場：中糧集團(tuán)

8、福臨門 芯片市場：AMD各行業(yè)市場挑戰(zhàn)者一、企業(yè)競爭者的類型第14頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型3 市場追隨者：指在行業(yè)中居于次要地位，并安于次要地位，在戰(zhàn)略上追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。在現(xiàn)實(shí)市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點(diǎn)是跟隨。在技術(shù)方面，它不做新技術(shù)的開拓者和率先使用者，而是做學(xué)習(xí)者和改進(jìn)者。在營銷方面，不做市場培育的開路者，而是搭便車，以減少風(fēng)險(xiǎn)和降低成本。市場追隨者通過觀察、學(xué)習(xí)、借鑒、模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者的行為，不斷提高自身技能，不斷發(fā)展壯大。 4市場補(bǔ)缺者（nichers）：多是行業(yè)中相對(duì)較弱小的一些中、小企業(yè)，它們專注于市場上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場上通

9、過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。市場補(bǔ)缺者通過生產(chǎn)和提供某種具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得發(fā)展的空間，甚至可能發(fā)展成為“小市場中的巨人”。 第15頁，共69頁。挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者做得不好的 做得與領(lǐng)導(dǎo)者一樣 做領(lǐng)導(dǎo)者不愿做的競爭地位與競爭戰(zhàn)略第16頁，共69頁。二、企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership）差異化戰(zhàn)略（differentiation）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）第17頁，共69頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先

10、戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 1.形成進(jìn)入障礙 2.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力 3.降低替代品的威脅 4.保持行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位第18頁，共69頁。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí) 2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心 3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 第19頁，共69頁。（三）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 2、做好供應(yīng)商營銷。3、塑造企業(yè)成本文化.4、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。第20頁，共69頁。(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1.市場中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。2.實(shí)現(xiàn)

11、產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價(jià)格競爭非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。第21頁，共69頁。案例：格蘭仕集團(tuán)靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得巨大成功 格蘭仕集團(tuán)堅(jiān)持采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們盡其所能地?cái)U(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，從而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于國內(nèi)外同行業(yè)競爭對(duì)手。在短短的幾年內(nèi)，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場上所占的份額達(dá)到60以上，不但國內(nèi)廠商，包括國外著名廠商都與格蘭仕無法相比。而且低價(jià)格成為后進(jìn)入者的價(jià)格壁壘，減少了競爭對(duì)手。經(jīng)過幾年的發(fā)展，他們的實(shí)力大大增強(qiáng)，在2000年宣布，投入20億元人民幣進(jìn)

12、入空調(diào)行業(yè)。他們同樣采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內(nèi)145萬臺(tái)空調(diào)器所用的壓縮機(jī)，從而獲得低采購成本。 第22頁，共69頁。差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。優(yōu)勢(shì)：成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競爭力量。容易形成產(chǎn)品特色 給企業(yè)帶來較高的溢價(jià) 削弱了顧客的討價(jià)還價(jià)能力 降低產(chǎn)品可替代程度 降低顧客敏感程度第23頁，共69頁。 2. 風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。競爭對(duì)手推出相似的

13、產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差別化的特色。競爭對(duì)手推出更有差別化的產(chǎn)品。購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素 。行業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，差異化優(yōu)勢(shì)也容易被競爭對(duì)手所模仿。 第24頁，共69頁。四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象。產(chǎn)品服務(wù)人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式樣設(shè)計(jì)送貨安裝顧客培訓(xùn)咨詢服務(wù)修理其他服務(wù)能力言行舉止可信度敏感度可交流性標(biāo)志傳播媒體環(huán)境（二）差別化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑第25頁，共69頁。（三）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2、對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對(duì)手很少。4、技術(shù)

14、創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。第26頁，共69頁。農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略第27頁，共69頁。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 企業(yè)將經(jīng)營重點(diǎn)集中在某一特定的顧客群體、某產(chǎn)品系列或某一特定的地區(qū)市場上，力爭在局部市場取得競爭優(yōu)勢(shì)。梁伯強(qiáng):“非常小器圣雅倫”已成為中國第一、世界第三的指甲鉗。 杭州萬向集團(tuán)：專門生產(chǎn)為進(jìn)口汽車配套的萬向節(jié) 第28頁，共69頁。三種基本競爭戰(zhàn)略所需要的基本技能和資源及組織要求第29頁，共69頁。三 、企業(yè)市場競爭策略一、不同競爭地位企業(yè)的競爭策略市場領(lǐng)導(dǎo)者策略市場挑戰(zhàn)者策略市場追隨者策略市場利基者策略第30頁，共69頁。1、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略 市場領(lǐng)先者是在行業(yè)

15、中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場份額，一般是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。因此，作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略主要是保持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對(duì)手對(duì)自己利潤的侵蝕。只有驚濤駭浪才能造就偉大的船長 佚名第31頁，共69頁。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略汽車行業(yè)軟飲料計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)服務(wù)攝影器材零售行業(yè)剃須刀必勝第32頁，共69頁。第33頁，共69頁。擴(kuò)大市場需求量尋找新用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途擴(kuò)大產(chǎn)品使用量新市場市場滲透地理擴(kuò)展增加使用頻率增加每次使用量這是市場領(lǐng)先者的發(fā)展戰(zhàn)略類型。采用欲望競爭的方法，可在行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)多贏1、擴(kuò)大市場需求量第34頁，共69頁。發(fā)現(xiàn)新的購買者和使用

16、者市場滲透讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)男性香水市場開發(fā)把香水銷售到其他國家案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠禮品象征。（1）擴(kuò)大市場需求總量策略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略第35頁，共69頁。增加產(chǎn)品的使用量促使使用者在更多場合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。案例：調(diào)味品容器的開孔逐漸變大； （1）擴(kuò)大市場需求總量策略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略第36頁，共69頁。開辟產(chǎn)品的新用途案例：杜邦公司尼龍從降落傘衣服面料輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤滑劑潤膚脂發(fā)膠原料。洗衣機(jī)洗碗機(jī)西地瓜機(jī)（1）擴(kuò)大市場需

17、求總量策略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略第37頁，共69頁。2022/8/438（2）維護(hù)市場占有率（一）防御陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。太漬洗衣粉：強(qiáng)洗+廉價(jià)案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢(shì)，防止競爭者乘虛而入。更改包裝防偽案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競爭。先發(fā)防御:在競爭者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。推出新產(chǎn)品案例：中國電信對(duì)聯(lián)通的反擊；伊利對(duì)蒙牛的失誤。第38頁，共69頁。2022/8/4394.反擊防御

18、：及時(shí)反攻競爭者的主要陣地。收購或兼并同類企業(yè)；進(jìn)一步降價(jià)，等等案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說。6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場。第39頁，共69頁。產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒香辣麻辣椒香 泡椒酸菜。 創(chuàng)新在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，以保持領(lǐng)導(dǎo)者

19、的地位。（2）維護(hù)市場占有率第40頁，共69頁。1）增加新產(chǎn)品案例：寶潔公司在中國洗發(fā)水市場推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤發(fā)的潤妍。2）提高產(chǎn)品質(zhì)量案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國市場第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。3）增加開拓市場的費(fèi)用案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌鋈A帝和萬家樂的廣告宣傳。（3）擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額第41頁，共69頁。2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對(duì)手選擇市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功 佚名第42頁，共69頁。2、市

20、場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略1. 攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。愛普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂。2. 攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司。案例：蒙牛對(duì)福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。3. 攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。第43頁，共69頁。2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。1. 正面進(jìn)攻；案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。2. 側(cè)翼進(jìn)攻；案例：非?？蓸防每煽凇偈聦?duì)農(nóng)村市場的忽略，在渠道

21、和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國市場。3. 包圍進(jìn)攻；案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級(jí)到高級(jí)，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。第44頁，共69頁。2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。4. 迂回進(jìn)攻；案例：美國高露潔公司面對(duì)寶潔公司競爭壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。 5. 游擊進(jìn)攻。中小型企業(yè)在細(xì)分市場上常常采用這種策略。第45頁

22、，共69頁。百事可樂的側(cè)翼進(jìn)攻VS純品康納公司市場份額42美莉果公司市場份額24果汁市場 收購 打壓 側(cè)翼攻擊第46頁，共69頁。緊密跟隨 距離跟隨選擇跟隨保持和逐步提高競爭力3、市場追隨者戰(zhàn)略第47頁，共69頁。3、市場追隨者戰(zhàn)略1緊密跟隨者，指在各個(gè)細(xì)分市場和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)2距離跟隨者，指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司。酒類、食品類3選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。具有一定特色的產(chǎn)品第48頁，共69頁。4、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場空缺市場補(bǔ)

23、缺者是為一個(gè)更小的細(xì)分市場或者是為一個(gè)細(xì)分市場中存在的空缺提供產(chǎn)品或服務(wù)。 市場補(bǔ)缺者，在競爭中最關(guān)鍵的是應(yīng)該尋找到一個(gè)或多個(gè)安全的和有利可圖的補(bǔ)缺基點(diǎn)。這也能使這些小企業(yè)獲得很好的生存空間。第49頁，共69頁。（一）理想利基市場的特征理想的補(bǔ)缺基點(diǎn)具有的5個(gè)特點(diǎn) 有足夠的市場需求量或購買量，從而可以獲利； 有成長潛力； 為大的競爭者所不愿經(jīng)營或者是忽視了的； 企業(yè)具有此方面的特長，或者可以很好地掌握基點(diǎn)所需要的技術(shù)，為顧客提供合格的產(chǎn)品或服務(wù)； 企業(yè)可以靠建立顧客信譽(yù)保衛(wèi)自己，對(duì)抗大攻擊；第50頁，共69頁。（二）市場利基者戰(zhàn)略補(bǔ)缺戰(zhàn)略的關(guān)鍵其實(shí)是“專業(yè)化”，市場補(bǔ)缺者可以找到的專業(yè)化發(fā)展方

24、向： 最終使用者專業(yè)化縱向?qū)I(yè)化 顧客類型專業(yè)化 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 定制專業(yè)化 服務(wù)專業(yè)化 7個(gè)！第51頁，共69頁。4、市場補(bǔ)缺者的策略專業(yè)化營銷（1）用戶專業(yè)化，如航空食品公司；（2）產(chǎn)品特色專業(yè)化，如動(dòng)漫商店；（3）客戶訂單專業(yè)化，按訂單為客戶定制產(chǎn)品；（4）地理區(qū)域?qū)I(yè)化等。 第52頁，共69頁。二、合作競爭的新思維第53頁，共69頁。二、合作競爭的新思維1 同行業(yè)企業(yè)間的聯(lián)合2 合作生產(chǎn)3 與上下游企業(yè)合作4 虛擬經(jīng)營5 策略聯(lián)盟第54頁，共69頁。一定要把競爭對(duì)手當(dāng)敵人嗎?問 題第55頁，共69頁。案例：百事可樂公司是如何從市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的 在第二次世

25、界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！?百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。第56頁，共69頁。 第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口

26、味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。?7頁，共69頁。 在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。第58頁，共69頁。 第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：1.改進(jìn)百事的口味。2.重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。3.重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進(jìn)

27、攻可口可樂所忽視的購回家市場。5.斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。第59頁，共69頁。 到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。第二階段計(jì)劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對(duì)迅速成長的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對(duì)想要購買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。 從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。第60頁，共69頁?？偨Y(jié) 一、企業(yè)競爭者的類型（一）從行

28、業(yè)的角度來看，企業(yè)的競爭者有1現(xiàn)有廠商 2潛在加入者 3替代品廠商 第61頁，共69頁。（二）從市場方面看，企業(yè)的競爭者有1品牌競爭者2行業(yè)競爭者 3需要競爭者 4消費(fèi)競爭者第62頁，共69頁。（三）從企業(yè)所處的競爭地位來看，企業(yè)的競爭者有：1市場領(lǐng)導(dǎo)者（leader）2市場挑戰(zhàn)者（challenger）3市場追隨者（follower）4市場補(bǔ)缺者（nichers）第63頁，共69頁。總結(jié) 二 企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership）差異化戰(zhàn)略（differentiation）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）第64頁，共69頁。三 企業(yè)市場競爭策略一、不同

29、競爭地位企業(yè)的競爭策略（一）市場領(lǐng)導(dǎo)者的策略： 1、擴(kuò)大市場需求總量 2、保護(hù)市場占有率 3、提高市場占有率第65頁，共69頁。（二）市場挑戰(zhàn)者的策略：策略：正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻挑戰(zhàn)對(duì)象有：攻擊市場主導(dǎo)者攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者攻擊地方性小企業(yè)第66頁，共69頁。（三）市場追隨者的策略 緊密跟隨（在各方面效仿主導(dǎo)者） 距離跟隨（在主要方面追隨主導(dǎo)者） 選擇跟隨（某方面緊跟某方面各行其是）第67頁，共69頁。（四）市場補(bǔ)缺者的策略專業(yè)化營銷（1）用戶專業(yè)化，如航空食品公司；（2）產(chǎn)品特色專業(yè)化，如動(dòng)漫商店；（3）客戶訂單專業(yè)化，按訂單為客戶定制產(chǎn)品；（4）地理區(qū)域?qū)I(yè)化等。 第68頁，共69頁。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對(duì)人家笑笑，對(duì)自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗