發(fā)現商業(yè)模式教學課件

1、發(fā)現商業(yè)模式作者：魏煒 朱武祥第1頁，共31頁。目錄1.魏朱商業(yè)模式2.案例分析3.讀后感第2頁，共31頁。魏朱商業(yè)模式1第3頁，共31頁。一是不斷思考誰是你的“利益相關者” 二是分析利益相關者有什么價值可以交換三是要設計供應的“交易結構”商業(yè)模式是利益相關者的交易結構 企業(yè)的創(chuàng)新可以分兩類，一類是技術創(chuàng)新，一類是商業(yè)模式創(chuàng)新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，直到她能夠被以某種形式商業(yè)化后才能具體表現出來。當今企業(yè)間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。？第4頁，共31頁。商業(yè)模式的界定Geoffrey Colvin：企業(yè)賺錢的方式Rappa：清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位

2、賺錢Weil和Vital：描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應商間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系理查德森和艾倫：商業(yè)模式包括三個層次，即戰(zhàn)略層面、營運層面和經濟層面魏朱商業(yè)模式定義：利益相關者的交易結構定位業(yè)務系統(tǒng)關鍵資源能力盈利模式自由現金流結構企業(yè)價值第5頁，共31頁。魏朱商業(yè)模式：利益相關者的交易結構他們認為，完整的商業(yè)模式體系包括：定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業(yè)價值六個方面。這六個方面相互影響，構成有機的商業(yè)模式體系。第6頁，共31頁。定位定位就是企業(yè)應該做什么，它決定企業(yè)應該提供什么特征的產品和服務來實現客戶的價值。定位是戰(zhàn)略選擇

3、的結果，是商業(yè)模式其他有機部分的起點定義波特定位即戰(zhàn)略選擇，內涵是關注企業(yè)在公司層面如何發(fā)展特勞特定位即如何在目標受眾頭腦中占據一席之地，聚焦于企業(yè)產品服務層面科特勒STP組成之一，即如何設計產品特色，如何定價等，是營銷的核心魏朱商業(yè)模式定位是在戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面建立直接和具體的聯(lián)系，即定位體現在商業(yè)模式所需實現顧客價值上戰(zhàn)略中的定位決定戰(zhàn)略的成敗商業(yè)模式中定位則是商模的支撐點。此外，商業(yè)模式中的定位可以用來幫助理解企業(yè)狀態(tài)，如提供什么樣的產品、進入什么樣的市場、深入行業(yè)價值鏈哪些環(huán)節(jié)等第7頁，共31頁。企業(yè)如何定位定位企業(yè)的業(yè)務是什么目標客戶是誰應該向他們提供什么樣特征的產品或服務（1）按照

4、企業(yè)所銷售產品或服務來定義（2）強調針對某類客戶群的某些或所有需求定義企業(yè)的業(yè)務（3）依據企業(yè)所處行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務（4）按照企業(yè)關鍵資源能力及其組合來定義其業(yè)務（1）質疑法，我們產品滿足的是客戶什么需求，需要識別產品隱含功能（2）確定合適客戶標準，識別客戶，通過“如何吸引”確定企業(yè)目標客戶（3）根據企業(yè)資源和能力來選擇客戶第8頁，共31頁。飛馬旅行社從關鍵資源能力開始定位飛馬旅行社資源定位愛琴海島旅游服務自有船只意大利公司運輸優(yōu)勢，低價希臘公司線路拓展，游島體驗全面成本沒有考慮飛馬自身特點和優(yōu)勢增強度假體驗購入更小，更現代船只引入船上娛樂項目半世紀運營經驗是飛馬優(yōu)勢，積累大量關于各島風

5、俗、歷史和最佳航線的知識第9頁，共31頁。如家客戶的真正需求是什么如家從2002年組建到開出第100家連鎖酒店，僅用4年零2個月。2004-2006的客房入住率分別為86.8，89.8和90尋找定位從現有格局開始尋找市場定位反向思考，鎖定目標客戶針對目標客戶，產品定位于關注客戶核心要求經濟型酒店第10頁，共31頁。業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)是企業(yè)達成定位所需要的業(yè)務環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和內容確定利益相關者我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務活動行業(yè)周邊環(huán)境可以為我提供什么業(yè)務活動我可以為各個相互作用的主體提供什么價值從共贏角度，如何形成一個價值網絡第11頁，共31頁。飛格達從

6、利益相關者角度看問題飛格達商業(yè)模式：一是將設計公司變?yōu)槔嫦嚓P者，二是通過增加庫存，將交貨時間由行內的15天縮短為3天，提升資金周轉率產品組裝商供貨零配件制造商設計設計公司供貨、售后服務供貨、售后服務零配件制造商設計公司設計產品組裝商第12頁，共31頁。如何建立業(yè)務系統(tǒng)首先，找到一個合適的定位其次，分析自己的優(yōu)勢，看自己需要什么資源或能力再次，構建一個利益相關者的網絡，把第二步中涉及內容統(tǒng)一起來最后，以業(yè)務系統(tǒng)為中心，構建起整個商業(yè)模式的運營機制第13頁，共31頁。關鍵資源能力關鍵資源能力指讓商業(yè)模式運轉所需要的相對重要的資源和能力任何一種商業(yè)模式構建的重點工作質疑就是了解企業(yè)所需要的重要資源

7、有哪些、他們是如何分布的以及如何才能獲取和建立這些資源和能力。 關鍵資源確定方法根據商業(yè)模式其他要素確定以關鍵資源為核心構建整個商業(yè)模式第14頁，共31頁。天朗借船出海天朗曾是世界最大的琴鍵開關生產企業(yè)，主要供應美的、科龍、格力等大客戶。因受2001年大客戶出口銳減影響，天朗開始設計生產歐式開關(第四代開關），并降低成本20。設計制造銷售專賣店形成自由品牌，把產品推向市場天朗設計歐式開關天朗具備制造能力天朗尋求合作伙伴雙贏交易成功關鍵環(huán)節(jié)在于兩點：抓住重要環(huán)節(jié)；做最擅長的事情借船的成功原因：一方面是和你合作有好處，另一方面是不和你合作損失太大。關鍵在于要有吸引人的關鍵資源能力和要給合作伙伴提供

8、更多的好處。第15頁，共31頁。盈利模式盈利模式指企業(yè)利潤來源及方式。從誰那里獲得收益？誰可以分擔投資或支付成本。設定成本支付和收入來源兩個維度，橫坐標表示收入來源,縱坐標表示成本來源，產生了12個區(qū)域。零可變成本盈利模式9盈利模式10盈利模式11第三方伙伴盈利模式6盈利模式7盈利模式8企業(yè)和第三方伙伴盈利模式3盈利模式4盈利模式5企業(yè)盈利模式0盈利模式1盈利模式2直接顧客直接顧客和第三方第三方顧客成本支付收入來源上表可以看出，盈利來源不一定是直接客戶或者主營業(yè)務，而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業(yè)自己承擔，可以轉移給其他利益相關者。第16頁，共31頁。怡亞通明修棧道，暗

9、度陳倉怡亞通為顧客提供供應鏈服務，就是對供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行計劃、組織、協(xié)調與控制，以尋求建立供、產、銷及客戶間的企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關系，并保證這些供應鏈成員取得相應績效和利益的管理過程。表面看，公司以服務收費盈利存貨融資收入匯兌收益實際公司盈利來源采購商分銷商通過電匯、信用證或保函方式代客戶墊付一定貨款（總量20-30）墊付貨款短期借款（貨物做抵押憑證）以及戰(zhàn)略投資者的股權融資第17頁，共31頁。自由現金流結構與企業(yè)價值企業(yè)經營過程中產生的現金收入扣除現金投資后的狀況，其貼現值反映了采用該商業(yè)模式的企業(yè)投資價值。行業(yè)固定投資運營投資現金流基礎設施領域起初投資巨大后續(xù)運營投

10、資少現金流穩(wěn)定增長資本密集制造業(yè)逐步增加逐步增加穩(wěn)定增長渠道零售行業(yè)固定投資少隨購買遞增逐漸增加達到一定程度，運營遞減高科技行業(yè)固定資產投資少研究開發(fā)投資逐年遞增第18頁，共31頁。商業(yè)模式對未來預期自由現金流影響現金投資（包括運營資本和股東資產投資）現金收入競爭地位強/商業(yè)模式好的企業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式商業(yè)模式巧妙的企業(yè)超級自由現金流商業(yè)模式差，或者新興快速成長階段的企業(yè)商業(yè)模式一般的企業(yè)：在成長過程中，現金收入開始從負變正，這是由于現金收入隨企業(yè)規(guī)模擴大和競爭地位的增強而遞增；但同樣隨著業(yè)務的拓展也需要持續(xù)遞增的投資，即現金投資總是為負。因此自由現金流期限結構會出現正負交替的模式。競爭能力和商業(yè)

11、模式差的企業(yè)：現金收入和現金投資一直都為負，銷售額可能很大，應收帳款隨規(guī)模的遞增也在擴大，但利潤率下降，主要原因是盈利來源單調；同時，應付帳款卻隨規(guī)模遞增而減少。第19頁，共31頁。輕資產商業(yè)模式商業(yè)模式好的企業(yè)：現金收入和現金投資都為正，屬于超級自由現金流模式。這類企業(yè)的現金收入隨著規(guī)模擴大而遞增，固定資產投資則 隨著企業(yè)規(guī)模擴大而遞減，而營運資本則隨企業(yè)規(guī)模擴大而遞減，包括減少應收帳款，獲得預收帳款，或是增加應付帳款。輕資產模式善于利用/整合關鍵資源能力，自身投資少，業(yè)務系統(tǒng)輕資產，直接資產輕投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能獲得資本青睞庫存低，營收賬款少，有息負債少

12、，即有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負輕資產商業(yè)模式企業(yè)，盡管主業(yè)利潤率可能會低，但資本收益率好，因此投資價值并不一定低。因為利潤率只是基于損益表計算的，沒有計算資本消耗。實際上資本市場最終關注的不是利潤率，而是資本收益率。第20頁，共31頁。輕資產商業(yè)模式通過制造過程外包或合作、租賃、資產證券化、存貨融資、應收帳款融資等方式，可以減少單位銷售收入所需要的固定資產投資；談判能力強的企業(yè)，只需要很少的運營成本，甚至負的運營成本。投入資本收益率營業(yè)利潤/銷售收入+其他活動獲得的利潤固定資產投入資本/銷售收入+運營資本/銷售收入營業(yè)利潤/銷售收入代表競爭格局。競爭激烈的行

13、業(yè)企業(yè)營業(yè)利潤率不可能持續(xù)高單位銷售收入對應的固定資產投入資本反映了商業(yè)模式單位銷售收入對應的運營成本，反映企業(yè)與經銷商和供應商的談判地位。利潤率低的企業(yè)，由于單位銷售收入對應的固定資產和營業(yè)資本投入的減少，仍可創(chuàng)造比較高的資本收益第21頁，共31頁。Borders與Amazon自由現金流結構比較盈利穩(wěn)定，現金收入為正。現金投資規(guī)模大，FCF為負高額營銷支出，虧損逐年增加，但無息貸款大及應收賬款減少，公司運營資本減少。同時固定資產投資減少，其現金收入為正第22頁，共31頁。案例分析2第23頁，共31頁。施樂的崛起施樂剃須刀刀片配件和耗材單獨收費復印機低價銷售300美元靜電復印術熱干法光影濕法2

14、000美元施樂施樂模式提供服務和技術出租復印機靜電復印術95美元70-80年代，施樂一直占據著復印機市場，直到80年代佳能進入第24頁，共31頁。佳能的攻擊柯達和IBM后來試圖進入復印領域，采用與施樂相同模式，高數量和高速度復印機，但以失敗告終！佳能施樂大公司和政府機關小企業(yè)和個人用戶自己制造配送復印機直銷隊伍出租并融資經銷商和批發(fā)商銷售經銷網絡提供銷售服務施樂模式剃須刀刀片模式專業(yè)技師維修服務模塊更換代替技師市場空隙76-81年，施樂在復印機市場份額從82下降至35第25頁，共31頁。施樂、佳能兩種商業(yè)模式對比施樂公司佳能公司定位公司和政府市場，出租高檔次復印設備，提供配件、耗材、技術支持等

15、個人和小企業(yè)市場，銷售中低檔次的復印機，提供配件和耗材業(yè)務系統(tǒng)自己完成復印機、耗材的設計、生產、直銷、融資、服務等工作僅負責設計、制造產品，通過外部渠道完成分銷、提供服務、技術支持和融資安排關鍵資源能力開發(fā)和生產整個高檔復印機系統(tǒng)能力，包括配件能力，金融資源、直銷和技術支持能力開發(fā)和生產中低檔復印機、配件和耗材的能力，渠道建設和管理能力盈利模式對設備設置適當利潤水平、租賃收入，對配件收取高利潤控制復印機“外殼設備”成本，對模塊化配件收取高利潤自由現金流結構高初始投入、高固定成本低初始投入，低固定成本企業(yè)價值高高第26頁，共31頁。雀巢的蒸餾咖啡雀巢奈斯布萊索購買膠囊雀巢與索伯爾合資營銷支持與機

16、器維修整體銷售購買機器特密克斯辦公室和酒店奈斯布萊索顧客俱樂部提供膠囊雀巢加入訂購一般家庭授權生產機器生產商指導控制銷售機器零售商銷售第27頁，共31頁。雀巢奈斯布萊索商業(yè)模式前后對比1988年前1988年后定位把辦公室和飯店作為目標客戶，提供完整整流咖啡系統(tǒng)，即咖啡機和咖啡膠囊將個人和家庭作為目標客戶，僅提供咖啡膠囊業(yè)務系統(tǒng)從特密克斯購買蒸餾咖啡機，從雀巢購買咖啡膠囊，借助索伯爾渠道直接面對客戶銷售并負責其他營銷工作和保養(yǎng)維修咖啡機由多家授權企業(yè)生產并通過零售商銷售，由這些企業(yè)負責維修和保養(yǎng)。通過俱樂部形式銷售咖啡膠囊關鍵資源能力直銷體系的建設、管理和運營能力；售后服務能力咖啡膠囊的品牌管理能力，俱樂部式服務需要的組織管理能力盈利模式從最終客戶處獲取蒸餾咖啡機收入、整流咖啡膠囊持續(xù)收入；從最終客戶獲得咖啡膠囊銷售收入。從機