XXX流程管理與流程設(shè)計(jì)講座-2課件

1、流程管理與流程設(shè)計(jì)講座梅明欽2009-04xxxxxx（深圳）有限公司第1頁(yè)，共37頁(yè)。內(nèi)容一、流程的基本概念二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程四、流程建設(shè)的組織于人員規(guī)劃第2頁(yè)，共37頁(yè)。一、流程的基本概念第3頁(yè)，共37頁(yè)。流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制流程 (process) 是指一系列的,連續(xù)的,有規(guī)律的行動(dòng),而這種行動(dòng),以確定的方式進(jìn)行,并導(dǎo)致特定的結(jié)果的實(shí)現(xiàn).活動(dòng)4第4頁(yè)，共37頁(yè)。流程的分類(lèi)11 基于哈佛大學(xué)教授安東尼的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理三

2、層次：戰(zhàn)略計(jì)劃流程戰(zhàn)略計(jì)劃層管理控制流程管理控制層操作控制流程操作控制層2 基于哈佛大學(xué)麥克爾.波特的價(jià)值鏈模型：基本流程為企業(yè)增加價(jià)值的活動(dòng)(增值流程和不增值流程)輔助流程支持目前和將來(lái)的基本活動(dòng)的輔助活動(dòng)3 J.佩帕德&P.羅蘭定義的高層流程： 戰(zhàn)略流程組織規(guī)劃和開(kāi)拓它的未來(lái) 包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務(wù)開(kāi)發(fā)、新流程開(kāi)發(fā) 經(jīng)營(yíng)流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能 包括：“贏(yíng)得”客戶(hù)、滿(mǎn)足客戶(hù)、客戶(hù)支持、現(xiàn)金收支、財(cái)務(wù)報(bào)表 保障流程為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程實(shí)現(xiàn)提供保障 包括：人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理 第5頁(yè)，共37頁(yè)。流程的分類(lèi)2層次主流程子流程重要性核心流程 非核心流程關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程 活動(dòng)性質(zhì)業(yè)

3、務(wù)流程管理/支持流程 功能體系策劃資源管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)監(jiān)視、測(cè)量和改進(jìn)對(duì)象內(nèi)部流程外部流程第6頁(yè)，共37頁(yè)。不同的企業(yè)有不同的流程，但都含有以下共同的特性結(jié)構(gòu)性普遍性目標(biāo)性層次性動(dòng)態(tài)性整體性企業(yè)的任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是由流程組成的根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式所有流程的設(shè)計(jì)初衷必須有明確的目的和服務(wù)對(duì)象流程主持人應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)企業(yè)需要而動(dòng)態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計(jì)流程流程可以按層級(jí)劃分不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念第7頁(yè)，共37頁(yè)。流程的十二要素活動(dòng)輸入輸出資源價(jià)值接口職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)成本時(shí)效方法順序核心要素輸入資源 輸出結(jié)果活動(dòng) 活動(dòng)的相互作用顧客 價(jià)值 第8頁(yè)，共37頁(yè)。主流程和子流程的特

4、征主流程的特征跨部門(mén)或跨多個(gè)崗位多個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)和職能子流程的特征支持主流程活動(dòng)或職能相對(duì)單一性第9頁(yè)，共37頁(yè)。流程的層次與流程樹(shù)結(jié)構(gòu)流程樹(shù)結(jié)構(gòu)-先橫切再豎切橫向通常同一級(jí)流程 ，縱向通常支持上一級(jí)橫向通常按照類(lèi)別或功能劃分，縱向按照流程活動(dòng)的順序劃分第二級(jí)流程L2.1流程L2.1.1第三/四級(jí)流程第一級(jí)流程L1第二級(jí)流程L2.2第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1流程L2.1.2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2流程L2.1.2.1行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3活動(dòng)1行動(dòng)4活動(dòng)2活動(dòng)36第10頁(yè)，共37頁(yè)。培訓(xùn)流程的橫向和縱向結(jié)構(gòu)細(xì)分 外出培訓(xùn)管理L2.1計(jì)劃流程

5、L2.1.1 L1.0人力資源管理內(nèi)部培訓(xùn)管理 L2.2內(nèi)部交流培訓(xùn)L2。3第二級(jí)流程第二級(jí)流程第二級(jí)流程計(jì)劃流程計(jì)劃流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1實(shí)施流程L2.1.2實(shí)施流程實(shí)施流程行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2效果評(píng)估流程L2.1.2.1效果評(píng)估流程效果評(píng)估流程行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3 行動(dòng)4 培訓(xùn)流程計(jì)劃流程實(shí)施流程評(píng)估流程理論上：培訓(xùn)流程可以采用3個(gè)二級(jí)流程或者9個(gè)三級(jí)流程來(lái)表述應(yīng)該采用那種方法？第11頁(yè)，共37頁(yè)。什么是關(guān)鍵流程？對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接產(chǎn)生影響產(chǎn)生價(jià)值增值的過(guò)程對(duì)顧客滿(mǎn)意有重要影響與組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)關(guān)鍵流程的特征第12頁(yè)，共37頁(yè)。如何識(shí)別關(guān)鍵流程？不要期望描述所有流程產(chǎn)生價(jià)值增值的

6、過(guò)程（核心）關(guān)注跨部門(mén)運(yùn)作的主流程對(duì)質(zhì)量/成果產(chǎn)生重要影響的過(guò)程與顧客接觸或直接相關(guān)的過(guò)程(顧客關(guān)心的問(wèn)題）影響產(chǎn)品質(zhì)量特性的資源管理審核/復(fù)核分析、檢討檢查第13頁(yè)，共37頁(yè)。如何描述流程：流程描述思路從主流程到子流程核心和關(guān)鍵方式流程圖采用VISIO2003要求：按照活動(dòng)順序從輸入到輸出描述表述活動(dòng)的責(zé)任者識(shí)別子流程與相關(guān)流程（例顧客投訴處理流程）第14頁(yè)，共37頁(yè)。為了清晰的描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖的方式將各種流程固化下來(lái)，從而成為企業(yè)管理活動(dòng)中的行為準(zhǔn)則示意繪制流程圖可使我們理解并記錄公司核心活動(dòng)背后的關(guān)鍵細(xì)節(jié)明確完成流程所需的步驟明確流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確與流程相關(guān)的文檔

7、記錄明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復(fù)雜流程分解為簡(jiǎn)單步驟例：H公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level 0)第15頁(yè)，共37頁(yè)。流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容： 理解流程 編制流程圖 完善流程圖123第16頁(yè)，共37頁(yè)。流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開(kāi)端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門(mén)流程活動(dòng)輸入輸出第17頁(yè)，共37頁(yè)。流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊崗位（部門(mén)）采用10號(hào)字體、加粗、下劃線(xiàn)、中間對(duì)齊框內(nèi)采用8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊連線(xiàn)采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊盡量避免相交線(xiàn)業(yè)務(wù)流程圖交付要求第18頁(yè)，共37頁(yè)

8、。實(shí)際上，流程不規(guī)范使流程中不增值活動(dòng)的時(shí)間占全流程時(shí)間的90%以上，客戶(hù)滿(mǎn)意度不足第19頁(yè)，共37頁(yè)。流程效率的一種計(jì)算方法通流效率通流效率(增值活動(dòng)的時(shí)間/流程完成的總時(shí)間 )X100%用一例來(lái)說(shuō)明:投訴處理流程,客戶(hù)投訴到投訴處理完成流程的通流率活動(dòng) 活動(dòng)時(shí)間 傳遞/等待時(shí)間服務(wù)部門(mén)接受投訴,分類(lèi)并記錄 5分鐘初步確定處理方案 10分鐘傳遞記錄將投訴報(bào)告給上級(jí)審批 2小時(shí)上級(jí)簽批方案 2分鐘將處理單交責(zé)任部門(mén)經(jīng)理確認(rèn) 2小時(shí)責(zé)任部門(mén)經(jīng)理簽批 2分鐘交責(zé)任人處理 2小時(shí)內(nèi)部協(xié)調(diào) 3小時(shí)按照方案處理 30分鐘處理完成反饋給服務(wù)部門(mén) 2小時(shí)反饋處理結(jié)果說(shuō)明 10分鐘服務(wù)部門(mén)確認(rèn) 10分種服務(wù)部

9、門(mén)反饋給客戶(hù) 10分鐘時(shí)間合計(jì) 79分鐘 11小時(shí)通流效率=79分鐘/(11X60+79)=10.69%也就是說(shuō)如果按照上述的流程來(lái)處理客戶(hù)投訴，如果用12個(gè)小時(shí)多一點(diǎn)（不到兩個(gè)工作日）的時(shí)間來(lái)完成處理過(guò)程，其通流效率只有不到11，近90的時(shí)間是不增值的活動(dòng)。在很多流程中這種不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)占了流程的大部分時(shí)間，因此減少這些活動(dòng)的時(shí)間就可以大大提高流程的運(yùn)行效率。第20頁(yè)，共37頁(yè)。市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意，因此，所有流程均是為客戶(hù)的最終需求服務(wù)第21頁(yè)，共37頁(yè)。用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿(mǎn)足并超越客戶(hù)現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望（如, 增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶(hù)合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）

10、縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶(hù)需求，降低成本，提高質(zhì)量（如, 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間）降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇（如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣）良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法。質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來(lái)降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的目的是：風(fēng)險(xiǎn)、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制第22頁(yè)，共37頁(yè)。福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造重 組 的 類(lèi) 型 范 例重組前采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商應(yīng)付帳款部指定地點(diǎn)收貨應(yīng)付帳款部 500 名員工圍繞 “定貨單副本、發(fā)票、收貨清單”三證合一的原則進(jìn)行審核與付

11、款。然而，他們卻因此將 80% 的工作量耗在 20%“三證合一” 的理清頭緒上。500人應(yīng)付收款不是一個(gè)流程，而采購(gòu)卻是一個(gè)流程，思緒集中到流程上，重組的火花因此產(chǎn)生。將核對(duì)工作重組至倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)并不需增加更多的工作量而可達(dá)到流程迅速優(yōu)化的目的。定貨單 寄發(fā)票定貨單副本發(fā)貨將所收貨物填清表格采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商應(yīng)付帳款部倉(cāng) 庫(kù)中心數(shù)據(jù)庫(kù)定單輸入應(yīng)付帳款部現(xiàn)在工作簡(jiǎn)單了，查到中心數(shù)據(jù)庫(kù)中的已收應(yīng)付令后，只需按收貨單付款。定貨單通知付款5人重組 后依據(jù)定單進(jìn)行查收僅發(fā)出已收信息，如不符，則拒收。可以看出，流程重組對(duì)信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用多么重要。許多企業(yè)開(kāi)始對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組思考，廢除不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的

12、工序，降低成本，提高效率第23頁(yè)，共37頁(yè)。企業(yè)必須建立為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制經(jīng)常聽(tīng)到：我們有流程,我們一直這么做。可是，流程文件和流程圖呢？除了老員工，新人不知道如何走流程。因此，為了客戶(hù)，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須把流程從職能的背后移到前面，公開(kāi)、透明、固化、優(yōu)化。第24頁(yè)，共37頁(yè)。什么是業(yè)務(wù)流程管理?-達(dá)成和改善流程績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性；流程是組織的基本運(yùn)作環(huán)境,直接影響到人的行為進(jìn)而影響組織的文化； 壞人在好的制度下可能會(huì)變好,好人在壞的制度下可能會(huì)變壞； 流程管理定義： 對(duì)流程進(jìn)行策劃、優(yōu)化和再造,并通過(guò)實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和改

13、進(jìn),以持續(xù)達(dá)成和改善流程的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。 組織的績(jī)效目標(biāo)是通過(guò)單個(gè)部門(mén)來(lái)達(dá)成的嗎？第25頁(yè)，共37頁(yè)。業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系,在分析流程的時(shí)候要跳出職能分工的束縛第26頁(yè)，共37頁(yè)。策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程采購(gòu)5.1國(guó)內(nèi)采購(gòu)-原材料、輔助材料、零部件采購(gòu)

14、流程5.2國(guó)外采購(gòu)-原材料采購(gòu)流5.3定牌采購(gòu)流程5.4供應(yīng)商管理流程產(chǎn)儲(chǔ)銷(xiāo)計(jì)劃6.1產(chǎn)銷(xiāo)儲(chǔ)計(jì)劃制訂流程6.2產(chǎn)銷(xiāo)儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)整流程研究開(kāi)發(fā)8.1新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程8.2研究設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理流程8.3質(zhì)量管理流程裁決10.1裁決流程海外發(fā)展策略規(guī)劃9.1海外發(fā)展策略規(guī)劃流程9.2海外投資項(xiàng)目流程營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃7.1品牌宣傳與策劃流程內(nèi)部審計(jì)11.1內(nèi)部審計(jì)流程示意企業(yè)的管理流程是監(jiān)督、管理的集中體現(xiàn)，這些管理流程是涵蓋了企業(yè)高層管理者和主要職能部門(mén)在內(nèi)的各種業(yè)務(wù)決策過(guò)程第27頁(yè)，共37頁(yè)。企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃部董事會(huì)/CEO /COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部制造廠(chǎng)銷(xiāo)售公

15、司1. 策略規(guī)劃管理1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績(jī)效管理流程2. 財(cái)務(wù)管理2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程3. 人力資源管理3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程示意管理流程與各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元有密切關(guān)系，須藉各部門(mén)間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)第28頁(yè)，共37頁(yè)。缺乏明晰管理流程導(dǎo)致的常見(jiàn)問(wèn)題：管制與稽核的授權(quán)層次過(guò)高, 決策權(quán)力過(guò)于集中在高層,權(quán)利的下放力度不夠，既過(guò)多增加了高層管理層的負(fù)擔(dān)，又不利于下層具體工作的高效率實(shí)施缺乏整合性的職能管理, 部門(mén)之間各行其事,

16、 對(duì)內(nèi)造成管理資源浪費(fèi)；對(duì)外沒(méi)有統(tǒng)一代表企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)之間的工作流程職責(zé)劃分不夠清楚, 對(duì)於每個(gè)關(guān)鍵步驟必要的信息輸入,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升，也導(dǎo)致績(jī)效考核時(shí)的困難缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn), 以致員工缺乏遵循的依據(jù),多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn), 事後也難以評(píng)估績(jī)效以部門(mén)或個(gè)人的角度來(lái)考慮工作分配或?qū)嵤?忽略整體資源的共用的概念,以致造成流程或工作重復(fù)的現(xiàn)象無(wú)法透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化,量化的流程管理來(lái)累績(jī)經(jīng)驗(yàn),精益求精明確清晰的管理流程能夠幫助企業(yè)解決很多管理運(yùn)作過(guò)程中遇到的問(wèn)題第29頁(yè)，共37頁(yè)。流程設(shè)計(jì)前，需確定流程導(dǎo)向，在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中需著重關(guān)注流程接口、傳遞方式、責(zé)

17、任人和制度約定流程導(dǎo)向接口，各環(huán)節(jié)流程切換的交接的載體盡量界定清楚有效的傳遞方式接口價(jià)值：質(zhì)檢和審核有效性制度上的約定，格式合約，非格式合約審批權(quán)限審批范圍和重點(diǎn)審批時(shí)間的約定第30頁(yè)，共37頁(yè)。流程設(shè)計(jì)的三對(duì)主要矛盾既自上而下又自下而上整體策略自上而下創(chuàng)造顧客價(jià)值自下而上既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革管理/業(yè)務(wù)人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)流程企業(yè)的發(fā)展、客戶(hù)的需求是無(wú)止境的，導(dǎo)致變革將也是無(wú)止境的管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會(huì)改變他們已經(jīng)習(xí)慣的方式設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施第31頁(yè)，共37頁(yè)。流程設(shè)計(jì)工作成功關(guān)鍵因素制定切實(shí)可行的流程設(shè)計(jì)優(yōu)化目標(biāo)需要具有協(xié)調(diào)能力、對(duì)流程設(shè)計(jì)工作有了解的人作為項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人分工明確，責(zé)、權(quán)、利到位第32頁(yè)，共37頁(yè)。 流程推進(jìn)工作管理組織人員與職責(zé)(暫定)流程建設(shè)推動(dòng)小組負(fù)責(zé)分析流程的合理性，協(xié)助各部門(mén)繪制出當(dāng)前業(yè)務(wù)流程圖，匯總公司流程圖和流程清單對(duì)各部門(mén)流程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資源，保障流程建設(shè)工作順利開(kāi)展對(duì)流程建設(shè)中的重大問(wèn)題進(jìn)行決策組員負(fù)責(zé)梳理本部門(mén)業(yè)務(wù)流程，制定流程作業(yè)指導(dǎo)和流程輸出文件、表單，并負(fù)責(zé)后期流程的優(yōu)化第33頁(yè)，共37頁(yè)。產(chǎn)品制造面輔料采購(gòu)染整及裁剪針縫及整燙尾部及驗(yàn)收入庫(kù)物流