人力資源新趨勢與E化

1、.：.；人力資源新趨勢與E化戴淑芬臺灣積體電路製造股份招募部經(jīng)理壹、前言主題分成兩部份：E-HR與E-Recruiting。其實E-Recruiting普通在網(wǎng)路上都可以看到比如104等相關的網(wǎng)站；其實人力資源包含的非常的廣，從招募、當人員招募進來時，必須研討並將人員放置在最適當?shù)奈恢?。接下來是?guī)劃一系列的薪資福利，再來就是生涯規(guī)劃以及升遷的福利等相關做法，最後就是績效評估，之中下來是有非常多的脈落。在一九八0年初期，人力資源這相關的名詞並未出現(xiàn)，當時在臺灣大部份人力資源主管的別稱是人事，也就是管理人的事情的人。根本的任務就是發(fā)薪水、單純的人才招募。到了八0年代的後期，當時正巧我參與了摩托蘿拉

2、公司，當時在公司有一個改組的動作，第一次聽到HR，也就是人力資源。所謂的人事和人力資源的差別為何？人力資源是以人當作資源來發(fā)展。相較於之前的人事，是有包含部份的IR，有公關的責任。所謂的責任就是促進勞資關係相關的和諧，防止呵斥不用要工會或是勞資爭議的相關問題出現(xiàn)。所以當時人事在規(guī)劃薪資方面，規(guī)劃的主要依據(jù)是在於如何防堵這方面的情況發(fā)生；但是到了九十年代，人事的主要任務變成是如何將公司的人員的才干發(fā)揮出來，所以就有相關的做法出現(xiàn)。網(wǎng)路上有一篇報導名為五年級同學會，所指的對象是以民國五十年到五十九年所出生的人。也就是說時代在改變，這些五年級的族群是指為青春期後期的人。因為這些族群沒有經(jīng)過戰(zhàn)亂，沒有

3、經(jīng)過時代的動盪。在五十五年出生的後的人，通常都有聽過所謂的新新人類?，F(xiàn)在又出現(xiàn)所謂的X世代、Y世代以及E世代。所以在做人才招募的時候要如何面對這些新世代的人呢？公司的主要目的是如何把這些人轉化成公司真正的資源，面對有許多的新新人類，公司要如何的經(jīng)營才干應對這些變遷。另外就是公司在招募同時，假設當初人員進入公司後所預期的結果跟後來進入公司的落差非常的大，這對於人力資源方面是非常不利，能夠導致公司的人員退步。貳、新世代HR一、什麼是新世代？所謂新世代是指高度E化，所重視的人是本人。所以新世代是高度個人化的世代。所謂新世代是指E化，也就是資訊技術是非常的重要。人與人之間的溝通世非常的快速與頻繁，但相

4、對是漸漸地淡薄。網(wǎng)路的廣大，已經(jīng)使得世界就在他附近。電子化以及生命科學越來越重視。這些要素導致目前的新生活方式以及新公司方式的改變，所以速度也加快。一方面這也是一個知識經(jīng)濟的時代，假設擁有多面的知識，力量會非常的大。二、新世代的挑戰(zhàn)(一) 國際化來自各地、各處以及任何人、事、物的風險。先進的科技以及作事情的方法會有所改變。進度能否永遠可以比同業(yè)更快是非常重要的，摩托羅拉公司當初在早期推出掌中心鑽的手機款式，但是因為當時所限定的用戶是給公司的高階主管以及企業(yè)主，所以銷售對象有一定的限制。但是因為當時的其他行動電話的研發(fā)大廠，例如易利信以及諾基亞公司由於研發(fā)速度快，再加上在市場的能夠被普通的消費大

5、眾接受，所以在量大的情況下價格會壓低，相對的公司對於新產(chǎn)品的研發(fā)太慢，結果競爭力缺乏。所以速度太慢是成為企業(yè)足夠的傷痛。企業(yè)的主要競爭要素為戰(zhàn)略、品質、研發(fā)、還是人力資本，其實一個企業(yè)主要勝利的要素，主要是由企業(yè)的中心競爭力，這關鍵到企業(yè)能否能在市場上生存下去。之前所提到的摩托羅拉能在市場上生存下去的主要緣由是公司本身有很好的產(chǎn)品，行動電話以及呼叫器。但是後來產(chǎn)品的嚴重落後是已經(jīng)來不及，根本無法與對手競爭。國際大廠IBM由於自我的品牌以及科技領先都是公司的戰(zhàn)略，所以一個公司必須確認公司的中心競爭力在哪?War for talent。因為百家爭鳴，各行各業(yè)的有著劇烈的競爭。目前最熱門的是研發(fā)部分

6、，相關的人才也備受重視?？蛻舻谝?，究竟市場上誰是人力資源的客戶，公司的全部員工也是人力資源的客戶。HR的才干，公司的人力資源為了因應未來的人力資源開發(fā)，人力資源本身能否已經(jīng)做好準備？(二) 大環(huán)境的改變第一個是知識就鑰匙，也就是說一個人假設擁有知識，就可以解開許多的問題?？蛻羰谴笸酰@是從國外翻譯而來，也就是Customer is the King，一切以客戶為尊。Market share to mine share的意思是指不是只需單一商品能夠佔有市場，以行動電話而言，消費者在換行動電話時會有許多的選擇。換句話說，當功能以及新產(chǎn)品不斷的推陳出新時，消費者會選擇新產(chǎn)品來替換手邊的用品；接下來少

7、規(guī)格以及私人化，所謂少規(guī)格是指產(chǎn)品要有較少的產(chǎn)品規(guī)格限制，產(chǎn)品才干發(fā)展多樣化。私人化是指就是針對不同的族群而設計的產(chǎn)品，讓顧客運用上有成就感。國際化，不論是貿易或是製造業(yè)都有往大陸的能夠。上下游垂直整合，也就是外包、協(xié)作廠商以及網(wǎng)路之中的戰(zhàn)略聯(lián)盟等相關的協(xié)作，最近有一個大新聞就是惠普與康柏的合併案，雖然目前的情況並不是非常的明朗，相關的作為仍有須觀察。數(shù)位化，雖然現(xiàn)在的環(huán)境並不是真正朝向數(shù)位化，但是將來的環(huán)境一定是漸漸朝向數(shù)位化。所以大環(huán)境會變成有新遊戲、新規(guī)則，這樣的情況下會有風險及機會，所以企業(yè)、創(chuàng)新及企業(yè)家的精神都要做因應的改變。(三) 在組織上舊世代與新世代之間有什麼不同？在舊世代，因

8、為速度的緩慢，所以是漸進式改變。再加上穩(wěn)定，目前有許多比較年長的人也許一輩子只需換了一兩個任務，但是現(xiàn)代的人也許會時常換任務。再者能夠清楚界定產(chǎn)業(yè)領域，一個公司能否能夠界定公司真正的發(fā)展方向，以及是做為上、中以及下游的廠商，是需求界定清楚。接下來是資源來自權位以及外鄉(xiāng)市場，接下來是員工忠誠度，員工對於公司有很大的忠誠度，現(xiàn)在最熱門的話題就是退休金的問題，這方面也引發(fā)許多勞工對於政府相關的抗議，所以退休金是許多勞工所關切的問題。以新世代而言，在經(jīng)常、間接的改變中，在破壞的環(huán)境之下必須要有創(chuàng)新的改變。流動的價值觀在對與錯之間的標準已經(jīng)是非常難評價。難以維持的競爭優(yōu)勢，也就是說公司的營收每年度會有所

9、不同，假設環(huán)境的大幅度改變，所以競爭優(yōu)勢是非常難以維持的。國際化市場，由於臺灣的內需情況因為不高，所以必須積極拓展國外市場來擴大需求，添加公司的訂單。員工的自在度在現(xiàn)今的社會中視非常大，尤其是生涯規(guī)劃在許多人心目中是非常重要的。(四) 企業(yè)所需做的改變這方面也同時在新舊企業(yè)中有所比較。在舊企業(yè)中所強調的是品質，相反的在新的企業(yè)中不只強調品質，同時也強調速度，而且是全方位的速度。許多企業(yè)可以根據(jù)相關的表格來評定公司的狀態(tài)是屬於新的企業(yè)還是舊的企業(yè)。舊的企業(yè)不外乎是注重品質、一致和控制、規(guī)模經(jīng)濟、客戶至上、客戶導向之創(chuàng)新、員工發(fā)展、風險管理以及價值導向。然而在新的企業(yè)中除了強調舊的企業(yè)，更添加了一

10、些所強調的地方。所強調的地方是速度、彈性和矯捷，也就是能否因應市場的快速變化。數(shù)字化和區(qū)隔化，針對公司的客戶分析以作為區(qū)隔。對客戶親密，也就是針對客戶作個人的化的設計?？萍紝蛑畡?chuàng)新，是IT或是e化讓公司的運作方式有所不同。在組織才干方面，假設一個公司是強調以行銷為導向的戰(zhàn)略，公司在這方面的人才是需求非常注重。所謂的戰(zhàn)略賭注，視公司的戰(zhàn)略關係到公司未來的發(fā)展。戰(zhàn)略夥伴的決定與協(xié)作是非常的重要的。(五) 組織特徵的改變舊的組織所呈現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟，也就是公司的生產(chǎn)假設沒有到達一定的產(chǎn)量，是無法生存下去。第二項為任務標準化，也就是在公司時常所看見的SOP、員工守則、員工規(guī)則等相關的措施。第三項是缺乏財

11、務資本。第四項是中央集權。在新的組織方面所強調的是特殊化以及個別化。任務的客戶導向，就是任務上會以客戶導向做為設計。彈性化，員工以技術為準，也就是說個人化的設計是關係到產(chǎn)品以及技術的設計。這一方面同時也牽涉到公司再做人才招募的同時需求許多不同個性的人，才干做出多樣的產(chǎn)品。所謂有DISC，D就是指主導型的人，I就是喜歡與人互動的人，S是屬於很穩(wěn)定的人，C就是屬於穩(wěn)謹慎的人，分別是以老虎、孔雀、無尾熊以及貓頭鷹這四種動物來代表。所以公司的人需求這四種的人的組成來成就公司，人的組織才可以彈性化。第五項是缺乏人力資本，許多企業(yè)在於人力本錢上是不高，特別在新竹科學園區(qū)方面是非常的普遍。有一個網(wǎng)站主要談論

12、的是高科技論壇的網(wǎng)站，網(wǎng)站中對於許多高科技公司的評價非常的多，相對的公司的批判也非常的多。對於園區(qū)公司的一些做法及戰(zhàn)略，如本錢外部化或是股票發(fā)放的相關做法評論。第六項是中央集權為者及保衛(wèi)者。這與中央集權是不同的，因為leadership不只是集中在一個人的手上，也許是集中在一個集團上。以目前有許多歐美的國家，許多大公司的CEO並不只需一位，甚至有兩到三位。以摩托羅拉而言，公司的總經(jīng)理就有三位。臺積電的經(jīng)營決策者就有三位，甚至漸漸擴大中，所以變成是以群體為組的領導中心。(六) 人力資源角色所需求做的改變1. 人力資源在舊的角色如何扮演(1) 介紹傳統(tǒng)的人力資源人力資源主要負責例如薪水給付或是其他

13、等雜事。其實人力資源包含的範圍非常的廣，主要有生老病死。例如公司的員工的保險以及其他等事項，皆屬於人力資源等任務內容。(2) 服務的是內部的客戶所以相對的要培養(yǎng)Personal skill與員工相處的技巧。(3) 建立個人技巧(4) 執(zhí)行公司戰(zhàn)略有關於公司的徵員與裁員，人力資源必須去執(zhí)行。(5) 保護公司文化(6) 發(fā)展政策和計畫為舊組織人力資源所扮演的角色2.人力資源在新的角色扮演(1) 支持企業(yè)重要目標不僅留意在員工的方面，也需求在公司的市場有所助益。(2) 服務公司的客戶人力資源不只是對於服務內部的員工，對於公司的客戶也必須延伸這方面的關係。例如外部客戶能夠要求公司的人力資源就公司的相關

14、做法，如教育訓練等措施傳承給公司的客戶，例如品質的概念?；蚴菍⒐疽恍┖玫淖龇ㄅc上下游廠商互動交，因此這方面服務的對象是公司的客戶。(3) 建立組織才干(4) 建構企業(yè)的才干(5) 是保證一致的價值觀以臺積電的價值觀為例，臺積電在招募員工的時所打上的口號，第一個是志同道合的人，所謂志同道合，也就是臺積電的十大經(jīng)營理念。所以每個公司有本人的vision and mission，人力資源主管就必須要以公司的經(jīng)營理念來尋找合適的人。例如臺積電的經(jīng)營理念第一條準則就是真誠，也就是不彎曲與不扭曲。(6) 發(fā)展引導性原則引導其他的客戶發(fā)展人力資源，而不是幫助建立他人建立相關的人力資源。企業(yè)文化與管理哲學之

15、間究竟有什麼樣的衝擊？衝擊是在舊角色中，HR是主管的夥伴，而不是員工的夥伴，是屬於比較官方的?，F(xiàn)在HR所扮演的新角色中，HR是企業(yè)的領導者。但是人力資源為何是企業(yè)的領導者，應該是企業(yè)的研發(fā)部門甚至是其他的部門才是企業(yè)的領導者？人力資源本來被定義為援助的部門，為何人力資源變換成企業(yè)的領導者。人力資源涉及到文化層面。假設公司愈擴大原有的市場佔有率，必須要將新的價值觀念導入企業(yè)員工思想及做法中，所以人力資源是企業(yè)的領導者。並且不同的領導者會成為不同的企業(yè)文化。例如有些公司崇上集權管理，公司一切的決策必須由高層主管決定，相對的決策的速度會非常的緩慢，必須透過層層的管理才干決定。有一些公司是採授權制，就

16、是將決定權充分的交給主管決定。以臺積電的例子而言，因為臺機電有一位非常睿智的董事長，除了平時鼓勵員工多多進修外，對於產(chǎn)品的制程以及處理程序也非常的留意，所以臺積電的人力資源規(guī)劃除了須負責大範圍的架構建設外，對於小範圍也需求作細節(jié)規(guī)劃，這是穩(wěn)抓穩(wěn)打的做法。(七) HR效能指標的改變1. 在舊的指標上(1) 員任務滿意度調查結果通?？勺鰹閱T工對於公司的評價為何。(2) 內部客戶的滿意度(3) HR活動力(4) 人員配置程度主管需求配置多少的員工，還是主管不需求配置任何的員工等。2. 新的指標(1) 員工的約定與生產(chǎn)力謂約定是指員工對於任務上注入多少心力以及生產(chǎn)力能否高。(2) 外部客戶滿意度公司與

17、上下游之間人力資源交流的程度。(3) 組織才干的優(yōu)勢公司組織能否優(yōu)越於其他公司，在於人力資源的組織能否優(yōu)越。(4) 客戶有一致價值觀公司在設計產(chǎn)品的同時也因為與客戶的價值觀不同而有所商確，這時公司需求與客戶有共同的價值觀，才會被客戶所接受。(八) CEO認為企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)CEO是指公司的決策單位，認為公司的挑戰(zhàn)多有多少與人力資源相關。以下的資訊是由一個網(wǎng)站上下載下來的研討報告，所研討的幾項結果是人力資源有相關的項目。首先提到的是有顏色的比例，第一項是88%的CEO 認為知識管理在公司需求改進。其次79%認為需改進管理公司的暫時性員工。69%認為需求改進為發(fā)展與績效為基礎的員工關係。60%認為

18、需改進評估與管理公司的層次。接下來56%認為需求改進建構全球一致的文化，最後52%為公司需求改進創(chuàng)呵斥為一個學習型的組織；另外94%是全球化，79%是降低本錢，78%是改變全球的運輸網(wǎng)。76%為管理全球化的公司，68%是指戰(zhàn)略的執(zhí)行。64%是指改善戰(zhàn)略的發(fā)展，最後55%為工廠的外包。有顏色的七項是許多CEO認為與人力資源相關以及人力資源可以自立的地方，所以人力資源已經(jīng)在企業(yè)中扮演越來越重要的角色。以上的相關建議為一九九年美國多數(shù)的對於CEO需求改進的調查。(九) HR對CEO的挑戰(zhàn)之行動1. 知識管理所謂知識管理就是將公司既往的相關知識，或是與其他公司進行的方式等相關資料，轉換成data；或是

19、相關的skill轉換成可以儲存的資料，然後將這些資訊放至於企業(yè)的網(wǎng)路上或是資料庫中，以利於現(xiàn)在或是將來的人員有參考的依據(jù)而防止不用要的情況發(fā)生，也就是以知識的傳承。目前臺灣有許多公司已朝向這方面來發(fā)展，這是很好的現(xiàn)象。甚至有些企業(yè)中專門成立了知識管理部門，之中設有CEO，專門來建立知識管理等相關的事務。2. M&A selectionM是指併購，而A是指收購?，F(xiàn)在的企業(yè)合併或是收購的情況時有所聞，例如摩托羅拉被併購，臺積電收購了德諅與世大兩家公司，這時候就需求考驗人力資源。因為公司合併的過程中，有太多問題需求解決，例如人員的配置問題為何？薪資的待遇為何？甚至能否有對比勞基法的方式？甚至人員轉換

20、的同時能否是全部轉移？還是只安頓相關技術性的人員。所以M&A不但是目前非常流行的情況，人力資源也必須有才干應付併購或是收購後衍生出來的相關問題。3. 人力規(guī)劃公司每年會依據(jù)人力資源的評估，針對員工人數(shù)能否添加或是減少都需求作詳細的評估。以臺積電為例，大約在每年的十一月會做人員的規(guī)劃，之中會將人員的相關添加或是其他要素加以考量。4. 戰(zhàn)略組織發(fā)展的諮詢此是指向企業(yè)的高階主管。假設企業(yè)部門的主管對於管理方面有相關的概念，人力資源就扮演著諮詢的角色。5. 援助直線管理決策例如直線主管需求協(xié)助的地方，如工時的相關變動，這時候人力資源就需求作一些溝通與援助的任務。6. 持續(xù)改變管理公司假設有新的問題出現(xiàn)

21、時，人力資源需求隨時做因應的措施，假設工時縮短，能否配合加班等相關措施。7. 公司的使命Vision與價值觀Value能否能一致8. 領導風格的改變現(xiàn)在所面對的是e世代，思想與做法需求隨時改變。9. 關鍵員工的留任所謂關鍵員工就是對於整個組織中貢限制是最大的人，這時必須要多多留意相關的發(fā)展。10. 員工約定公司對於員工所做的承諾一定要實現(xiàn)。(十) HR服務與主管期望的差距以資料中的圖例顯示，以第一項而言，是一切的主管對於人力資源的衡量上而言，對於公司目前的生產(chǎn)力與品質，期望值大於重要性。第二項是管理人員的發(fā)展，現(xiàn)狀為25%，但是期望值為75%，表示努力的空間依然非常的多。第三項是團隊的建構，人

22、力資源能夠協(xié)助企業(yè)建構員工的互動關係，必須時常舉辦一些相關的活動來建立。接下來是員工的教育與訓練，在這當中，期望值與現(xiàn)狀相當，表示人力資源普遍對於這方面有所努力實行。第四項是企業(yè)的員工與主管的交流狀況，很顯然是現(xiàn)狀與期望值有很大的差距。因為公司的員工往往不會把真正的想法與主管溝通，而有許多的主管與員工溝通後反而未達到真正溝通的目的，變成惡性循環(huán)，這能夠導致離職率的提高，所以員工與主管的價值觀往往呵斥極大的差距。以上這些報告是由美國一家企管顧問公司所調查研討。(十一) HR才干的Gap第一項是變革管理，分數(shù)為2.3分，距離滿分2.5分非常接近，代表人力資源在實行變革管理同時無法發(fā)揮太大的空間，反

23、應以及做法相對不快速。第二項為將公司的人力資源朝向國際化進行，分數(shù)為1.83分。第三項為企業(yè)組織的文化塑造，分數(shù)為1.68分。第四項為人力資源能否能為個人特質發(fā)展與創(chuàng)造，分數(shù)為1.32。第五項是分析才干、觀念與邏輯等相關才干為1.28分。第六項為財務的分析才干與製程的諮詢才干為1.13分。上面六項是現(xiàn)在的MBA學生所強調培養(yǎng)的才干，但是事實上發(fā)揮仍不大。(十二) HR的角色改變此為臺積電對於人力資源的轉換目標及程序。以左邊的三角形來說，以往的人力資源主管在行政作業(yè)上花費許多時間，接下來設計以及解決方案的時間較少，最後在計畫&戰(zhàn)略方面花費的時間最少。所以人力資源在傳統(tǒng)的角色是行政人員，另外就是所

24、謂的守門員。守門員是對於公司員任務各項制度的把關如請假等。最後還有控制，如加班費的控制等，以上是人力資源在舊角色中所扮演的功能。但是現(xiàn)在人力資源主管的角色卻不一樣，人力資源不但要當公司的領導者，必須花更多的時間在設計與執(zhí)行解決方案。再者強調為計畫與戰(zhàn)略，反而行政與管理的時間縮短。如何讓行政與管理的時間縮短，因為現(xiàn)在的IT的進步，必須藉由e化來簡化相關的作業(yè)程序。所以人力資源的角色逐漸變成戰(zhàn)略性的夥伴，也就是訂定公司規(guī)則和戰(zhàn)略。接下來是服務的提供，指人力資源在過去所扮演的角色是無法磨滅。另外轉換的程序中人力資源所扮演的角色是轉換的橋樑，最後人力資源的角色是員工的代言人，人力資源必須充分替員工表達

25、想法以及作法，一方面與公司商榷能否能給予相關的福利以及制度。(十三) 擁抱與管理改變在科技產(chǎn)業(yè)中，景氣循環(huán)的速度是越來越快，以臺積電而言，本來估景氣谷底為2004年，但是卻在2001年中提早發(fā)生，所以循環(huán)時間是越來越短。再加上企業(yè)的計畫永遠無法追上外在環(huán)境變化的要素，尤其是911事件，相對的人力資源主管必須不斷的充實才干因應改革。1. 完全不同的改變，因為環(huán)境的變化已成事實，公司以及員工必須正面的對待。2. 新方向、新方式、新遊戲、新規(guī)則，人力資源面對以上的衝擊必須隨時做變動調整。3. 改變的才干，必須在這方面加強。然而現(xiàn)代社會是一個知識經(jīng)濟的社會，知識就是力量，所以必須時時充實自我。4. 改

26、變的緊急性5. 為領導者，較早改變者；跟隨者，劃地自限者。這表示領導者因為帶領企業(yè)走向，必須隨時留意市場的脈動而調整公司的戰(zhàn)略。而底下的員工，也必須跟隨公司的改變而有所變動，也就是多充實自我。參、Introduction of E-HR在介紹e化之外，以臺積電的人力資源組織為例，臺積電的人力資源分為三個部分，第一部份為作戰(zhàn)略性的規(guī)劃，例如組織發(fā)展，也就是規(guī)劃公司整年度大原則的學習方向，另外還包含是規(guī)劃特殊的計畫。另外企業(yè)內設立HRSHuman resources information system，這套制度主要是對於員工從事考核或是其他評估的系統(tǒng)。另外第二部份設立account servic

27、e，由於臺積電在新竹科學園區(qū)總共有十二個廠房，在每個廠房中必須派駐人力資源人員管理。HR除了建立客戶關係，將客戶的反應及時回報給公司外，另外將客戶的需求隨時回報公司以做為研發(fā)依據(jù)。除此之外，並將員工的任務狀況回報公司。最後所設立的部份為SSC，share service center，意指企業(yè)中一切的招募甚至教育訓練的動作由SSC執(zhí)行。所以人力資源除了轉換成戰(zhàn)略性的領導者外，其實有許多行政上的事務必須是要處理，這是無法省略。所以必須藉由e化或是IT甚至其他的方式，能夠加速服務；其實目前有許多公司已經(jīng)移往大陸，所以在新竹科學園區(qū)就成立在大陸設廠的公司經(jīng)驗交流會。以羅拉來說，當初人力資源被派駐至大

28、陸時，所扮演的角色為經(jīng)驗傳承，在薪資方面的待遇也非常的高。但是在大陸的公司原則上是採用當?shù)厝藶橹?，因為?jīng)驗缺乏下是無法擔任高層主管。然而近年來由於大陸的優(yōu)秀人才正急速發(fā)展，相對的大陸的公司對於臺灣，甚至香港以及新加坡的人才需求度漸漸降低，相對薪資的給付減少。所以再臺灣的人力資源主管如何面對這一波的考驗，就必須成為非常專業(yè)的人力資源主管。目前臺灣有許多資歷深的人力資源主管至大陸發(fā)展成為顧問，並成立企管顧問公司，換句話說，不論在招募、教育訓練甚至其他必須非常的專業(yè)。將來的人力資源也許不會在公司設立，會變成服務銷售的專業(yè)人員，相對的必須非常專業(yè)；回歸到E-HR來談，E-HR的運用者是誰？E-HR的客

29、戶是誰？ E-HR一切的設計希望能夠方便客戶運用。一、HR的客戶第一位是經(jīng)理，經(jīng)理在公司如何用管理工具來管理？如有問題時，能否需求諮詢人力資源部門？這些問題可以透過網(wǎng)路查詢。第二位是員工，員工如需求一些個人根本資料，甚至一些公司福利問題，如休假、福利津貼等資訊，這些資訊同樣可以透過公司的網(wǎng)路查詢了解。最後是新員工，當新員工參與公司時，可以透過網(wǎng)路了解企業(yè)文化，資源的查詢，甚至標準程序的範例等訊息的需求可以得到相關資訊。上述的對象單純是指公司的內部客戶，並不包含外部的協(xié)作廠商。二、如何滿足內部的客戶？4C，分別是Care、Cost、Convenient以及Communication。Care是客

30、戶的需求，包含問題解決及快速回遞。Cost是客戶的本錢，是指節(jié)省時間與往返。Convenient是指便利性，在網(wǎng)路上就可以持詢資訊，不受時間以及空間限制。而Communication 是指溝通，就是以可靠的資訊以及標準的作業(yè)程序來執(zhí)行。三、什麼是E-HR？先釐清HR的不正確觀念。E-HR並非為開放的網(wǎng)站，也並不是單純的上網(wǎng)查詢。E-HR是屬於企業(yè)內部的專案，並且不被取代。而且E-HR並非最好有，一方面並非晚點再做。E-HR並非是HRIS任務小組的責任。E-HR是透過網(wǎng)路的完好的解決方案，也就是將相關的問題以及解決方案放置於上以利員工參考。E-HR是持續(xù)性的努力，指必須不斷的更新改版，系統(tǒng)不只需

31、架構就完成，必須將內容放置於系統(tǒng)上才干真正的完成。另外企業(yè)是持續(xù)的努力，也就是不斷將企業(yè)的新知或是相寬做法隨時放置於E-HR上。E-HR是一種選擇，意指假設企業(yè)的主管或是決策者不在時，可依據(jù)E-HR的相關訊息作為決策依據(jù)。接下來因為企業(yè)內部全部經(jīng)由E-HR來進行，相對的Bussiness Model方式會改變，所以需求再造。所以E-HR是一切的HR的責任，必須一定而且現(xiàn)在就做的責任。四、Net User Behavior以網(wǎng)路的運用者行為研討而言，假設運用者一開始忘記密碼的同時，運用者首先會撥電話至服務中心的熱線電話，並告知忘記密碼。第二種處理方式為尋找能否其他的替代方案可行。假設是上述的動作

32、無，第三項會將相關的問題當作附件於服務中心的信箱上並提出問題如XXX忘記密碼，請告知等相關動作。最後消費者會由網(wǎng)路上的相關回覆來設定密碼。以上為普通運用者的行為。但是消費者能否能夠不經(jīng)過相關的諮詢而解決問題，如何設立更完好的資訊並易被運用者所了解。五、E-HR對Customer的價值E-HR對顧客的價值為何？主要強調於Pull與Push的觀念。所謂Pull就是Input或是output。在Internet Content Provider上將一切的內容規(guī)劃至於內部，希望的到的目標為客戶能夠滿意所做的目標。所以對於運用者而言，是由網(wǎng)路上獲得相關資訊，甚至相關的買賣在網(wǎng)路上進行。所以在網(wǎng)路上的內容

33、分為兩部分，第一為static pages又稱為靜態(tài)的網(wǎng)頁。另一為Active pages為動態(tài)的網(wǎng)頁。另外Interactive pages為互動的網(wǎng)頁。然而這些網(wǎng)頁上放置企業(yè)相關新聞，例如公司的股價以及相關投資案。資訊是指公司的相關活動如產(chǎn)品說明會等。另外為了傳承相關資訊?？梢詫⒎胖渺毒W(wǎng)路上，供員工參考。六、E-HR的轉變究竟E-HR的轉變?yōu)楹?？以前HR在E化方面其實就有在改進，一開始為設計運用觸摸式的鍵盤方式，便利員工獲得相關資訊。後來發(fā)展成為Voice Mail，這種方式就像將相關的資訊傳送至手機當中，讓運用者一目了然。後來漸漸有許多公司成立Call Center，最後走向Face t

34、o Face。在客戶的角色中是由Self Aid演變成Help Desk，而在人力資源的角色中是由服務與管理演變成諮詢的服務。七、E-HR的範圍包含了尋人、發(fā)展(Development)、PMD Promotion、Salary Review、payroll以及Personal Admin。以上透過 web browser，便出現(xiàn)HR的網(wǎng)頁設計，網(wǎng)頁上並放置了資訊、政策以及格式。由HR的網(wǎng)頁上又分為兩個區(qū)域，一為員工自助區(qū)，一為主管自助區(qū)。員工自助區(qū)的功能，第一項為個人資訊的升級功能，第二項是透過網(wǎng)路上的了解得知公司內部職缺的相關情形並與以線上申請，第三項是紀錄個人上課或進修之相關資料以及時數(shù)

35、，第四項為員工薪資的詳細表格。以上為員工自助的範圍內容。另一部分為主管運用範圍，大部分的主管需運用到報表以及員工的相關資料，第一項為主管除需求發(fā)展組織規(guī)劃或是升遷部門資的預估。第三項為以及第四項為幫助員任務生涯規(guī)劃。在臺積電的網(wǎng)路上所做的E-HR的服務有哪些？有My Her Pages、Site Search、Contact HR、Suggestion Box以及Site Map。甚至在網(wǎng)路上放置各種HR的最新資訊或是臺機電的相關新聞。另外因為臺積電在國外設有廠房，所以也便利了國外的員工藉由網(wǎng)頁了解相關資i訊；另外網(wǎng)頁中所設計的文件中心包含了任務規(guī)則、嚴密資料(PIP)。另外在HR Tool

36、Box上，專門規(guī)劃提供給HR部分相關的資訊以及設立相關的資料庫。另外網(wǎng)頁上還設計還放置討論的群組，有普通職員的討論區(qū)以及高階主管的討論區(qū)。線上服務第二個討論的區(qū)域，首先是Personal Information，包含了個人的資料、個人在公司的職務狀況，並同時紀錄了員工個人的薪資狀況以及福利。再者為General Opportunities，將公司的職缺放置於內部供員工參考。最後為Training Information，所建制的資料主要交給主管甚至提供給決策者來參考。以臺積電的訓練管理來說，對於高階主管而言，網(wǎng)頁上設計相關的資訊提供服務。在Recruiting &Staffing上包含Job

37、Requisition Mgmt是指對於每一個職缺應有的條件為何。Internet Transfer只必須紀錄員工的輪調情形；另外在Training Information中除了紀錄員工的訓練課程以及時數(shù)外，甚至建議員工需求哪方面的課程進修；另外在Management Report，首先會列出各個部分的架構圖，員工的照片並放置於上以方便確認。中間並紀錄每個員工加班的情形，甚至離職的情形，記載的非常清楚。八、E-RecruitingE-Recruiting本來不屬於人力資源方面，E-Recruiting因為是對外開放，所以內容不同於E-HR。E-Recruiting是全世界的一個主要的趨勢之一，

38、國內外主要的大公司在網(wǎng)站上皆設有這方面的相關功能。(一) 網(wǎng)際網(wǎng)路招募的趨勢由表格可以看出，由九九年五月管理雜誌指出，報紙的比例佔了80%，就業(yè)輔導佔了60%，網(wǎng)路的比例佔了40%。但是在美國的網(wǎng)際網(wǎng)路招募趨勢中，以美國的1000大企業(yè)的招募中，委託專業(yè)機構招募占70%，至於網(wǎng)路招募佔了57%。接者是各種學歷運用網(wǎng)際網(wǎng)路比率，相關資來自於酷才雜誌2000年3月的調查，可以看出學歷越高運用網(wǎng)路的情況會越高。一方面可以反映，公司假設需求相關的人才進來服務，對於招募的方式也需求特別設計相關的網(wǎng)站。以臺積電而言，由於企業(yè)強調需錄用大學以上的學歷，所以在網(wǎng)路的招募方面也是非常的積極。(二) E-Recruting的十項特性1. 方法，也就是不像紙本部不易分發(fā)、易毀、遺失、甚至不易儲存及尋找。2. 空間，可以突破距離的限制，招募到更好的外國員工。3. 時間，也就是迫切、立刻、不可等的。4. 人員，需求立刻反應5. 成長，也就是網(wǎng)路的普及化。6. 價值，是指市場的佔有率指數(shù)添加。7. 效率，就是扮演