某知名跨國公司先進(jìn)管理模式借鑒

1、先進(jìn)模式借鑒華 為中 興1華為公司是國內(nèi)從事通訊產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的快速發(fā)展的大型高科技企業(yè)1988年成立通訊產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售BASE=1500099年利潤額居國內(nèi)電子企業(yè)首位近年來，平均每年員工增長人數(shù)在30004000左右，居國內(nèi)首位世界一流的設(shè)備供應(yīng)商2大職能式組織結(jié)構(gòu)華為公司三級支援體系保證技術(shù)在不同部門間的轉(zhuǎn)移： 總部-高級技術(shù)支持、技術(shù)資料編寫、客戶培訓(xùn)、投訴受理。 片區(qū) -遠(yuǎn)程技術(shù)支持、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查、區(qū)域客戶培訓(xùn)。 本地技術(shù)支援中心（代表處、所在地區(qū)）-技術(shù)支持、工程安裝、備件供應(yīng)。提綱董事會董事會人力資源管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會財經(jīng)管理委員會財經(jīng)管理委

2、員會R & DR & D市市場生產(chǎn)生產(chǎn)財務(wù)財務(wù)行政行政3銷售額以年平均70%的比率增長26億41億89億020406080100120140160180199619971998銷售額 (RMB)120億1999200260240230億2000 2001（預(yù)計）400億出口占10億美元1999年國內(nèi)電子百強(qiáng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)銷售額第一的是聯(lián)想，華為是第十利潤額第一的是華為，聯(lián)想是第十4重視研究開發(fā)，研發(fā)人員所占比例較高注重研究開發(fā)，每年將銷售收入的10%用于研發(fā)華為以自主開發(fā)的產(chǎn)品提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的全方位解決方案，形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢。員工總數(shù)：15,000多人85%大學(xué)以上學(xué)歷平均年

3、齡：27歲人員流動率：10%5產(chǎn)品集中度高產(chǎn)品交換機(jī)接入網(wǎng)傳輸無線1998銷售688 萬線352 萬線6689 套6200 信道市場份額30.3%70%20%70% 1999銷售市場份額750 萬線32%450 萬線64%15000 套24%8000 信道72%STP 8700 鏈路70%12000 鏈路70%接入服務(wù)器810 端口12萬端口32%無統(tǒng)計48 套24%120 套31% BITSGSM50萬用戶無統(tǒng)計450萬用戶18%呼叫中心120 套150 套70%電源1.18 億美元1.24 億美元31%28.6%70%6華為公司六大特點（一）“它的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難”英國經(jīng)濟(jì)周刊經(jīng)

4、濟(jì)學(xué)家真正的高科技企業(yè)員工學(xué)歷高在華為15000多名員工中，除少數(shù)生產(chǎn)車間工人，85%大學(xué)以上學(xué)歷，碩士，博士比例高達(dá)45%。公司生產(chǎn)人員極少，主要都是研發(fā)與銷售人員。高科技產(chǎn)品所生產(chǎn)的產(chǎn)品是高科技的通訊設(shè)備，不可能象中國大多數(shù)產(chǎn)品那樣被人偽造，不存在假貨問題 7公司自身掌握了所需的關(guān)鍵技術(shù)華為公司六大特點（二）華為的技術(shù)秘密全部在自己手中，從最初建立公司就開始研發(fā)程控交換機(jī)技術(shù)，從來沒有向外國購買過技術(shù)或是什么生產(chǎn)線公司中從來沒有任何外國專家，甚至連歸國的洋博士都沒有。所有的技術(shù)都是國內(nèi)數(shù)千大學(xué)畢業(yè)生合作研究出來的 8華為公司六大特點（三）典型員工（碩士畢業(yè)一年）收入為工資10萬，獎金10萬

5、，股票15萬。公司十年前建立時的一位廚房大師傅，僅靠工資就已經(jīng)是近百萬富翁了。所有人員剛來四千人民幣一月，轉(zhuǎn)為正式職工五千；即使干得一般，也會漲到到七八千左右；員工平均薪水近一萬元。其實國內(nèi)有同樣高薪的企業(yè)并不少，但是象華為、中興這樣這么多人都拿高薪的就不多了 群體高薪9華為公司六大特點（四）與大多數(shù)中國企業(yè)靠人力靠資源賺取少量附加值不同，華為產(chǎn)品利潤一般為材料成本的300以上98年公司年底報稅時利潤率過高，為免閑話，不得不突擊花錢降低 高利潤10華為公司六大特點（五）沒有任何國家官員任職，除幾個大股東外，每個員工都占一定股份，因非國有企業(yè)不準(zhǔn)上市，此為內(nèi)部股。國家政府官員從來都是來公司參觀，

6、而不是來作指示。徹底的非公有制公司 徹底的非公有制公司11華為公司六大特點（六）每年向全國著名高校大量招收畢業(yè)生。以98年為例，中國科技大學(xué)98年除繼續(xù)在國內(nèi)外求學(xué)的，畢業(yè)生共有400左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理工大學(xué)則有近二百人到了華為這樣公司里群體素質(zhì)非常高，大量高素質(zhì)員工中只要一小部分真正成才，公司就可以很好發(fā)展下去有人覺得華為很是怪異，似乎是錢永遠(yuǎn)借不夠，人永遠(yuǎn)招不夠，處在一種只進(jìn)氣不出氣的狀態(tài) 人才儲備制度12“重人才”為核心的華為、中興成功之道競爭的實質(zhì)是人才競爭永無至盡的創(chuàng)新局部壓強(qiáng)牢牢把握核心技術(shù)有一位出類拔萃的企業(yè)家搶占制高點低成本戰(zhàn)略差異優(yōu)勢要“啞鈴”不要

7、“橄欖”靠企業(yè)文化形成凝聚力建立成一個開放式學(xué)習(xí)型組織13競爭的實質(zhì)是人才競爭 競爭驅(qū)動力當(dāng)今世界，高新技術(shù)的發(fā)展越來越快，技術(shù)開發(fā)的難度也愈來愈高，發(fā)達(dá)國家是幾千人同做一個軟件。1 9 9 5 年銷售額為1 0 4 億美元的愛立信，其研究人員就達(dá)1 6 6 0 0 人之多。因此，在使用人才上，華為、中興普遍推行團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體主義精神，以滿足高新技術(shù)不斷發(fā)展的需要。人，是我們最大的財富企業(yè)之間的競爭，尤其是高科技企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，有了人才就有了技術(shù)、管理乃至市場中興：人本主義華為：知本主義高精尖人才基地中興公司的員工中博士、碩士及高級人員占到5 0 以上華為公司博士、碩士、高級工程

8、師、高級管理人員占總?cè)藬?shù)的4 0 目前深圳全市擁有1200多名博士，而華為和中興就擁有其中的近700位鯨吞人才1999年深圳全市人才需求總量為14330人，而華為和中興公司的人才需求就分別達(dá)到3700人和2000人，占總需求量的39.78。14永無至盡的創(chuàng)新（一）危機(jī)，人，機(jī)制高科技企業(yè)最大的生存危機(jī)就是創(chuàng)新機(jī)制與創(chuàng)新能力的喪失，創(chuàng)新也應(yīng)該必須是華為永恒的主題而創(chuàng)新的主體是人，是人才，由此就不難理解華為公司為什么多年來一如既往地大量吸入高級人才產(chǎn)值上升員工增加10多人15000人幾百萬元120億元1988年1999年產(chǎn)值員工人數(shù)時間15永無至盡的創(chuàng)新（二）回頭看看國內(nèi)交換機(jī)企業(yè)走過的路，無不驗

9、證“新勝舊汰”這一鐵律當(dāng)初，國內(nèi)交換機(jī)廠家多達(dá)數(shù)十家；而今，叫得上名的也就“巨大中華”四家，并且有一些交換機(jī)廠家由于沒有及時適應(yīng)技術(shù)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，有的已銷聲匿跡“不創(chuàng)新，就死亡”杜拉克語企業(yè)處在競爭的環(huán)境中，正如逆水行舟，不進(jìn)則退。要在競爭中生存和發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新創(chuàng)新的道路永無止境新一輪的技術(shù)創(chuàng)新：在不斷完善現(xiàn)有的產(chǎn)品的同時，國內(nèi)企業(yè)又踏上了為中國的通信網(wǎng)提供從交換到傳輸、接入、終端等方面產(chǎn)品的創(chuàng)新之路。管理、制度創(chuàng)新：創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，管理也在創(chuàng)新。他們借鑒國際上優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，推行優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立了自身特色的中興機(jī)制、華為機(jī)制、大唐機(jī)制、巨龍機(jī)制，走

10、上了快速發(fā)展的希望之路 16牢牢把握核心技術(shù) 華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個穩(wěn)定的利潤作為自有技術(shù)的核心研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分比如，華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術(shù)出身，基層的管理者就更不用說了核心競爭力，超額利潤華為的目標(biāo)是：把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的超額利潤率17局部壓強(qiáng) 正是這種集中資源突破一點的做法，使得華為從1988年到1995年之間一直把“雞蛋放在了一個籃子里面”，甚至在90年代初股票和房地產(chǎn)熱火朝天的時候也是“心如止水” 這種與眾不同的專注甚至是“孤注一擲”的

11、做法，確實讓華為在最短的時間之內(nèi)結(jié)結(jié)實實地膨脹了起來。而相反，一批比華為資格老的生產(chǎn)縱橫式交換機(jī)的廠家卻由于沒有及時跟上技術(shù)的變化，只一年的工夫就被程控交換機(jī)從市場上抹掉集中優(yōu)勢兵力，重點突破華為是通過集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴(kuò)大，而技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機(jī)會和利潤，再將積累的利潤投入到升級產(chǎn)品開發(fā)和對下一代技術(shù)的研究中，如此周而復(fù)始，不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新18有一位出類拔萃的企業(yè)家走進(jìn)福布斯的總裁美國福布斯雜志評選2000年中國50名首富華為總裁任正非以五億美元位居第三19搶占制高點目前，國內(nèi)交換機(jī)企業(yè)已占據(jù)了國內(nèi)交換機(jī)市場的四分之一，并在市話市場上也獲得了很大突破蛇打七

12、寸，集中一點一旦占據(jù)有利“地勢”，“后發(fā)制人”同樣可以達(dá)到“居上”的目的落后于國外廠家技術(shù)洋為中用技術(shù)重點突破縮小差距局部領(lǐng)先國外交換機(jī)一統(tǒng)國內(nèi)市場農(nóng)話市場迂回進(jìn)攻農(nóng)村包圍城市20低成本戰(zhàn)略中興、華為借鑒國外各大機(jī)型的特點，利用最新技術(shù)成就，大大降低了開發(fā)成本；再利用國內(nèi)人力資源成本較低的優(yōu)勢，使自身產(chǎn)品具有較高的性能價格比；隨著國內(nèi)交換機(jī)廠家的規(guī)模生產(chǎn)，低成本優(yōu)勢日益顯現(xiàn)低成本戰(zhàn)略“成本優(yōu)先、差異化、目標(biāo)集中化”邁克。波特所談到的三種一般性戰(zhàn)略21差異優(yōu)勢對國內(nèi)通信網(wǎng)的現(xiàn)狀及需求，有更深的理解，能不斷滿足國內(nèi)通信市場的需求對文化、生活習(xí)慣、風(fēng)土人情的深刻理解，能更好滿足客戶的需求能提供周到、

13、細(xì)致的售前、售后的服務(wù)創(chuàng)造差異優(yōu)勢以對市場的深刻理解對抗國外產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢中興公司在全國設(shè)有2 7 個銷售處、2 2 個維護(hù)中心、遍布全國各省區(qū)（除臺灣外），為各地用戶進(jìn)行了周到的服務(wù)“售后服務(wù)好”已成為中興公司的一大差異優(yōu)勢創(chuàng)造出與國外廠家競爭的差異優(yōu)勢22要“啞鈴”不要“橄欖”世界上許多成功的企業(yè)回答：要啞鈴不要橄欖！把投資重點放在高科技產(chǎn)品的開發(fā)和市場開拓上中間生產(chǎn)則主要靠“借雞生蛋”形成了抓兩頭、放中間，兩頭大、中間小的運(yùn)作狀態(tài)。國內(nèi)一大批企業(yè)面臨困境：橄欖型的組織結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場能力嚴(yán)重不足，競爭力低下啞鈴！橄欖？優(yōu)勢是什么研發(fā)人員：40%生產(chǎn)人員：15%銷售人員：30%核心技術(shù)能力

14、市場反應(yīng)能力價格競爭優(yōu)勢華為中興其它企業(yè)23靠企業(yè)文化形成凝聚力 華為的企業(yè)文化倡導(dǎo)集體奮斗的原則，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，而又決不讓“雷鋒”吃虧，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明；愛祖國、愛人民、愛公司、愛自己的親人與朋友的一代新風(fēng)在華為蔚然成風(fēng)。才能卓越的企業(yè)家是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵形成良好的企業(yè)制度是企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的保證企業(yè)文化的形成是關(guān)鍵它代表員工共同的價值觀念和行為規(guī)范企業(yè)的核心競爭力引導(dǎo)企業(yè)走向輝煌的最具威力的武器24建立成一個開放式學(xué)習(xí)型組織向美國人學(xué)習(xí)技術(shù)，他們先進(jìn)而不保守，富裕而不惰?。幌蛉毡救藢W(xué)習(xí)管理，他們執(zhí)著認(rèn)真，任何件小事，都

15、分解成很多作業(yè)程序，開始作時，擬定者很繁瑣，而后來人引用就十分便當(dāng)，大大降低了管理成本；向德國人學(xué)習(xí)絲不茍的實干精神，他們的踏實認(rèn)真，才使“奔馳”、“西門子”成為世界名牌產(chǎn)品；學(xué)習(xí)以色列人自強(qiáng)不息的奮斗精神，高度的民族與群體的團(tuán)結(jié)精神；還要向韓國人學(xué)習(xí)愛國主義精神自強(qiáng)不息永遠(yuǎn)是一個企業(yè)不斷走向希望的精神支柱，但精神需要物質(zhì)來支持與鞏固吸取各民族的優(yōu)點，博采眾長，為我所用向“敵人”學(xué)習(xí)是我們最大的優(yōu)點25華為又是如何去營造一個公平競爭的環(huán)境和機(jī)制的呢？華為基本法貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為的價值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價值創(chuàng)造（勞動、知識、企業(yè)家和資本）形成和統(tǒng)一全新的企業(yè)價

16、值觀使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價值、科 學(xué)地評價價值，合理地分配價值，為公司內(nèi)部尊重知識與個性提供了一個良好的 大環(huán)境 價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值分配理念。在華為內(nèi)部，創(chuàng)造的價值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 價值評價理念。華為為誰創(chuàng)造價值，誰是華為公司價值的受益者。在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價值評價，即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻(xiàn)度26華為價值評價體系 工作態(tài)度工作能力 工作業(yè)績個人適應(yīng)性和潛能管理能力華為價值評價體系的核心是人事考核華為對人事考核有明確的認(rèn)識，在其看來：考核評價永遠(yuǎn)不是目的，它只能 是一種工具或手段，只能起一種牽引、導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭

17、和淘汰機(jī)制 考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)）挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評價工作 成果的依據(jù)）現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)）考核內(nèi)容被考核對象27華為價值分配體系 分配基于什么？ 華為價值分配體系的核心是其倡導(dǎo)的與考核評價體系相對應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度”職能工資制同時為公司內(nèi)部人才流動創(chuàng)造了條件員工公平內(nèi)部公平外部公平職能工資制充分拉開工資收入差距內(nèi)部工作的相對價值責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)外部工作的相對價值考慮因素實施方案效果業(yè)界最佳工資報酬水平的80%調(diào)動工作積極性因才施導(dǎo)，多渠道職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)向引導(dǎo)員工發(fā)揮特長類型吸引有抱負(fù)有事業(yè)心的員工加盟，過濾單純利益追求者28在自由

18、雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關(guān)系 （一）建立了內(nèi)部勞動力市場，引入多種形式的競爭與淘汰機(jī)制，通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，在企業(yè)內(nèi)制度性規(guī)范基礎(chǔ)上，實現(xiàn)人才的有序流動。外部勞動力市場外部勞動力市場內(nèi)部勞動力市場內(nèi)部勞動力市場人員總體規(guī)模流量調(diào)節(jié)公開競聘、崗位調(diào)動、外派、下崗培訓(xùn)、辭退人力資源的再配置，降低人才成長成本29在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關(guān)系 （二）實行有差別的動態(tài)福利保險制度解決好長期報酬政策與短期報酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀在華為，安全退休金等福利的分配依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險

19、按貢獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇30在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關(guān)系 （三）建立持續(xù)不斷的人力資源培訓(xùn)體系挖掘每個人的潛力，使每個人在工作實踐中增長才干，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)職業(yè)適應(yīng)能力，通過個人職業(yè)生涯的設(shè)計，伴隨公司的成長與發(fā)展，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌31人力資源整體職能管理（四）領(lǐng)導(dǎo)招聘經(jīng)人力資源部、主管、專家質(zhì)量小組3、4次面試，三次審核培訓(xùn)對銷售人員一個季度進(jìn)行一次培訓(xùn)激勵按季度發(fā)獎，年底根據(jù)績效補(bǔ)齊或不補(bǔ)潛力大的員工年底有分紅指令性加班有加班工資70%股票回報率考核

20、正向考核與關(guān)鍵事件相結(jié)合溝通有總裁信箱有工作計劃表企業(yè)文化干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理軍事化管理定期不同部門組織溫度調(diào)查32人員招聘主要來源各重點理工大學(xué)人員主要來源于各重點的理工大學(xué)： 每年都在春、秋季的大型招聘會、各重點大學(xué)進(jìn)行現(xiàn)場招聘社會上有經(jīng)驗的人也有不少： 主要通過公司內(nèi)部員工推薦公司一般不考慮本地化，除非是老員工33招聘注重素質(zhì)華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。嚴(yán)格的招聘

21、措施公司有嚴(yán)格的面試流程，一般來說，一個應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格34員工的培養(yǎng)與發(fā)展 每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。以此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅決推行能上能下的干部制度

22、。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實施破格晉升 華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式35客觀公正的考評員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期

23、的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評 華為考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。36多維薪資結(jié)構(gòu)二是補(bǔ)助包括伙食（補(bǔ)助）、區(qū)域差異補(bǔ)助（在各省不一樣）、退休基金（工資的15左右）等 四是年終獎主要根據(jù)部門的績效決定本部

24、門的總包，然后部門內(nèi)根據(jù)個人的績效等因素分配一是工資根據(jù)每個人的任職資格級別決定 三是股份及分紅主要是根據(jù)職位及個人潛力來定。一般股份的數(shù)量超過年終獎，這樣，員工還需貸款來購買股份。股份直到你離開公司才能提現(xiàn)，并要繳納20的稅。37市場人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員不同的升遷路徑管理六級管理三級、管理四級管理五級經(jīng)理總裁、專業(yè)一級專業(yè)二級 專業(yè)三級術(shù)一級技術(shù)二級 技術(shù)三級營銷一級營銷二級營銷三級高級經(jīng)理總監(jiān)常務(wù)副總裁（執(zhí)行副總裁、副總裁）、職員專業(yè)人員技術(shù)人員市場人員行 政 職 位38起薪高，不同職位之間差距較小工資主要與職位及年限有關(guān)，工資級差?。ㄆ鹦?000元，副總裁也只有30000左右）一年一

25、次漲工資，員工幅度不同，有的200元，有的2000元，主要與績效指標(biāo)相關(guān)不同職位及職稱工資有大幅交叉39設(shè)立不同的專業(yè)職稱，滿足員工晉升的需要每年兩次評定職稱升級的機(jī)會，部門領(lǐng)導(dǎo)同意后可以參加考試，經(jīng)過部門所有領(lǐng)導(dǎo)集體評議后可以漲級對新員工有指標(biāo)限制，對老員工沒有;管理3級以上不需要考試職稱體現(xiàn)能力及知識水平，職稱與獎金及股票相關(guān)性很大職稱評定指 標(biāo)職稱考試40獎金數(shù)額高，不同職位差距大發(fā)放時間：以前是每年年底發(fā)，現(xiàn)在改為每年四次獎金額度：依據(jù)季度評議結(jié)果，相當(dāng)于工資的30-150%獎金成分：部門總的獎金由公司根據(jù)部門工作完成情況決定，含市場指標(biāo)和銷售指標(biāo)，通常成熟產(chǎn)品多依據(jù)銷售指標(biāo)，新產(chǎn)品多

26、依據(jù)市場指標(biāo)。41考核以主觀指標(biāo)為主考核類別：分季度評議和年終評議，全部采取由上對下單向考核考核指標(biāo)：大部分是定性指標(biāo)考核級別：不同級別的比例是規(guī)定的，ABCD四級，AD各占5%考核指標(biāo)：依據(jù)KPI，由直接領(lǐng)導(dǎo)確定每一崗位的KPI，在與員工商討的基礎(chǔ)上生效42普遍性的員工持股股票數(shù)額：每年員工新增股票相當(dāng)于獎金的150%，技術(shù)人員股票相對來說比較多員工從第二年開始有股票，股票每年分紅在60%左右。股票數(shù)額的確定：主要依據(jù)“公司是否想長期留住員工”即發(fā)展?jié)摿?3建立一個公平的、人盡其才的競爭環(huán)境物盡其用，讓位于人盡其才在高科技企業(yè)中，傳統(tǒng)意義的資產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)降到了一個次要位置，對人才資本的經(jīng)營才是

27、最重要的企業(yè)行為在中興公司總部、研究所和遍及全國的27個銷售處，無一例外地是以人的特長設(shè)崗。物盡你用，人盡其才公司建立了管理、市場、技術(shù)“三線推進(jìn)”的晉升制度，為從事不同崗位工作的職員進(jìn)行了可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯設(shè)計職員基層管理干部中層管理干部領(lǐng)導(dǎo)層管理晉升序列業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)經(jīng)理銷售處經(jīng)理市場晉升序列區(qū)域總經(jīng)理營銷事業(yè)部總經(jīng)理技術(shù)員助工工程師高工技術(shù)晉升序列主任工程師主任高級工程師44華為為何要制定基本法？近幾年中國許多企業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營業(yè)績斐然，但由于管理上的相對滯后，使得相當(dāng)一批企業(yè)面臨高峰后的迅速走低，鮮有發(fā)展為“百年老店”的跡象中國企業(yè)的成敗往往看“領(lǐng)導(dǎo)”一個人。一人可以興企，也可以

28、亡企 。鑒于過去華為公司所形成的企業(yè)文化及一套成功的運(yùn)作模式，僅存于任正非的頭腦中，無法系統(tǒng)地被中高級主管所理解。而華為現(xiàn)階段正面臨高速的成長，在許多不同文化及價值觀的新人加入公司后，價值觀多元化的結(jié)果很容易引起組織成員的沖突，甚至造成華為原有企業(yè)文化的消失，使企業(yè)變成一盤散沙。作恒星，不作流星解決高速發(fā)展過程中出現(xiàn)的管理滯后問題，降低“單一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險”形成公司的主流文化和價值觀因此，有必要建立一套統(tǒng)一的價值觀體系和統(tǒng)一的政策系統(tǒng)，以確保公司在高速成長和擴(kuò)張時，不會出現(xiàn)重大的挫折45華為基本法需要解答的三個問題全員參與制定基本法第一個問題是探討華為公司在過去十年為何如此成功第二個問題是針對上述創(chuàng)

29、業(yè)成功的經(jīng)驗，能不能使華為繼續(xù)獲得成功第三個問題是在未來華為要取得更大的成功還需要什么因此，制訂基本法的目的在于：凝聚華為公司的集體智慧和成功經(jīng)驗，探索一種最有效的管理模式指引華為公司未來努力的方向，以持續(xù)推動公司的成長定基本法46華為基本法七大方向企業(yè)核心價值觀的思考欲解決此一問題應(yīng)從培育生生不息的企業(yè)文化著手企業(yè)價值分配體系的思考為解決造成企業(yè)最大紛爭的分配不公問題，應(yīng)制訂“各盡其能，各得其所”的薪資獎勵制度基本經(jīng)營政策的思考為了引導(dǎo)公司的經(jīng)營政策，避免因失去方向，造成公司的重大失誤，經(jīng)營政策的走向應(yīng)由“混沌走向有序”組織政策的思考為了制訂符合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，必須從戰(zhàn)略的觀點出發(fā)，也就

30、是“由戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”人事政策的思考高科技產(chǎn)業(yè)的人事政策，必須以人為中心，尊重知識，因此人事政策必須從有利于發(fā)揮員工創(chuàng)造力及激發(fā)員工潛能出發(fā)基本控制政策的思考企業(yè)若是被太多的規(guī)章制度約束，將會造成組織僵化及缺乏活力，因此基本控制政策的制訂方向必須“活而不亂，控而不死”接班人的思考接班人的產(chǎn)生不應(yīng)由空降產(chǎn)生，應(yīng)該由企業(yè)員工中自然產(chǎn)生 47華為基本法制定的六大宗旨透過基本法解決三分之一重要管理及技術(shù)干部的觀念及能力問題以基本法為中心，推動企業(yè)的制度建設(shè)基本法的核心思想在于協(xié)助企業(yè)及員工進(jìn)行潛力開發(fā)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部門間及人員間的關(guān)系盡可能以定義性的方式詳細(xì)說明，讓員工容易理解，減少解釋性的語句基本法

31、至少要讓50%的員工看懂，才有助于凝聚共識基本法在于提供一套思維方式及評價體系 48建立一個適合狼生存的組織和機(jī)制高層管理者如能在彼此關(guān)系上，在敏感而又棘手的沖突解決上做得成功，做得無影無形，無疑可以保證公司的長久競爭力和持續(xù)發(fā)展的后勁 通過建立“狼性團(tuán)隊”的激勵來解決潛在的沖突“我們不知道誰最好，也不能肯定哪一代人最好，但我們只要建立一個適合狼的機(jī)制，新狼就會不斷找上來或培養(yǎng)出來，總會有一個狼的鼻子嗅準(zhǔn)了未來的信息世界。因此，我們在用人制度上不能因循守舊，要不斷給新人創(chuàng)造成長空間和成長機(jī)會”“一個團(tuán)隊在多大程度上設(shè)定目標(biāo)、明確職責(zé)和建立制度，反映在沖突問題上，就可以多大程度的避免”其原理是通

32、過建立有效的機(jī)制，培養(yǎng)或吸引科研人才加入到團(tuán)隊之中著眼點是未來發(fā)展或其它重要問題，將沖突扼殺在搖籃之中。這也是一種解決沖突問題的高一級管理方法 因此，當(dāng)沖突要產(chǎn)生時，這種納入規(guī)則的“狼性”團(tuán)隊會將沖突轉(zhuǎn)化為動力，每位員工都會有不同的職責(zé)區(qū)分，而為了整個團(tuán)隊的利益，團(tuán)隊內(nèi)部能達(dá)成一致49華為基本法是建立在假設(shè)之上企業(yè)文化不是幾個口號，實質(zhì)是管理華為公司要把朦朧的文化，變成制度性的文化，文化的實質(zhì)是制度性建設(shè)文化的移植實質(zhì)是價值準(zhǔn)則的移植，是制度的移植華為公司的生死存亡是團(tuán)結(jié)合作，要高喊團(tuán)結(jié)合作，形成氛圍，通過評價體系來鞏固與推動 華為公司繼續(xù)往前進(jìn)，需要繼續(xù)推行各種假設(shè)系統(tǒng)，并用實踐不斷去豐富、

33、完善它權(quán)力的高度集中和統(tǒng)一是思想和文化的統(tǒng)一，組織的統(tǒng)一必須建立在思想和文化建設(shè)的基礎(chǔ)上，組織只是一個構(gòu)架體系，思想和文化是思維、引導(dǎo)體系。文化權(quán)和思想權(quán)就是最大的權(quán)力思想和文化應(yīng)該是民主的，因為必須經(jīng)過廣泛、持續(xù)的討論。通過不斷地推出駕馭各種假設(shè)系統(tǒng)和奮斗目標(biāo)，我們就能不斷牽引公司向前發(fā)展 基本法假設(shè)“把知識做為資本”“決不讓雷鋒吃虧”50唯有文化，能夠生生不息華為是一個功利組織它的一切都是為了實現(xiàn)自身目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標(biāo)來實現(xiàn)的，這種目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價值和利益 物質(zhì)資源和文化的共同發(fā)展史華為最初創(chuàng)辦時，沒有資源，華為的資源是怎么培育、發(fā)展起來的呢?它是靠知識的積累，在創(chuàng)

34、造價值、創(chuàng)造財富的過程中，同時創(chuàng)造了華為的企業(yè)文化企業(yè)家魅力讓位于制度與體制一個企業(yè)由小公司發(fā)展到成為大公司，可能其成功的管理特點在于憑藉企業(yè)家個人的直覺、對事物的敏感度、魅力及魄力。但企業(yè)到了一定的規(guī)模后，特別是管理眾多高科技員工，必須靠團(tuán)隊打組織戰(zhàn)，利用各階層干部來推動企業(yè)向前邁進(jìn)。而如何透過基本法的運(yùn)作而達(dá)到培植優(yōu)秀的中堅干部，這也是基本法所要達(dá)到的功能之一 華為認(rèn)為：“物質(zhì)資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”51華為研發(fā)體系的建立（一）“啞鈴缺了一個頭”以前，華為基本上沒有研發(fā)計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。就算有研發(fā)計劃，相應(yīng)的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型的，大家覺得先進(jìn)

35、就上馬，根本不管有沒有市場。“一只頭啞鈴”式的研發(fā)直接造成了兩個后果首先是產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實用產(chǎn)品遲遲推不出來；其次是由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品一改再改，無法一步到位。據(jù)說，前幾年華為就曾經(jīng)有一個電信產(chǎn)品用2個月時間研發(fā)，結(jié)果來回修改卻用了1年。導(dǎo)致“嚴(yán)重失衡”這些問題不解決，華為在產(chǎn)品和技術(shù)的方向選擇上就只能是撞大運(yùn)，而就算是運(yùn)氣不錯，撞上了，往往也會因為缺乏計劃性和系統(tǒng)性而錯失良機(jī)。只有一個頭的啞鈴失衡，協(xié)調(diào)失控?zé)o頭，失去方向52華為研發(fā)體系的建立（二）IBM的專家們估算，IPD實施以后華為應(yīng)該可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%產(chǎn)品的不

36、穩(wěn)定性降低2/3同時還可以把對研發(fā)資源的浪費削減一半IPD為什么會有這么大的力量？其實，IPD的核心就是一個流程重組和產(chǎn)品重組的問題不花一分錢就把華為的研發(fā)力量擴(kuò)大一倍？價值幾千萬顧問費的IPD項目53華為研發(fā)體系的建立（三）華為要把研發(fā)的流程堅決地固化因為如果流程都不遵守，其他的東西就沒有意義了。建立一個跨部門的團(tuán)隊去支持流程的實施以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇?，F(xiàn)在一個產(chǎn)品的開發(fā)變成了牽扯整個產(chǎn)品線甚至整個公司上上下下各個核心部門的集體活動集成產(chǎn)品開發(fā)流程從財經(jīng)立項到研發(fā)管理，從制造的效率到市場銷售計劃，各個部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，基本上要在

37、產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)鏈的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求堅持應(yīng)該堅持的原則！54華為研發(fā)體系的建立（四）在一個產(chǎn)品開始研發(fā)之前就應(yīng)該有3個決策點第一個是投資組合管理，主要是為了確認(rèn)產(chǎn)品的市場機(jī)會和可能的競爭力第二個是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的市場變化以及自己的渠道設(shè)計第三個決策點則是從企業(yè)內(nèi)部角度考慮，進(jìn)行最終的研發(fā)計劃確認(rèn)，并且在跨部門團(tuán)隊認(rèn)可的情況下，以一種合同的方式固化下來三個“決策點”實際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在“動手”之前盡可能地進(jìn)

38、行“瞄準(zhǔn)”和計算“提前量”。使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項目都是最健康和最明確的。華為急所需的應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。 IPD的關(guān)鍵是“決策點”就是要在不同的關(guān)鍵時期，建立研發(fā)計劃的“檢查站”55華為研發(fā)體系的建立（五）IPD大大增強(qiáng)了華為發(fā)展的可控制性因為通過這個管道中決策點的協(xié)調(diào)，不同產(chǎn)品發(fā)布的日期可以進(jìn)行控制比如春季發(fā)布一個，秋季發(fā)布一個，那么一年下來業(yè)務(wù)增長就是一個連續(xù)的過程，不會把全年的目標(biāo)都集中在某一個季度。而且，這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升。否則，不同的產(chǎn)品同時進(jìn)入開發(fā)階段的話，資源肯定會不夠?！百Y源瓶頸”緩沖機(jī)制56華為研發(fā)體系的建立（六）IPD在

39、華為研發(fā)過程中引進(jìn)“異步開發(fā)”的概念異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來，按照先大后小、先平臺再專業(yè)的順序，在不同的時間由不同的人員進(jìn)行開發(fā)。其實，這種并行思想是一直貫穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部門團(tuán)隊和多決策點都是一種并行工程這樣一方面可以錯開資源投入的時間，而且更重要的是，每一層從上一層汲取的技術(shù)都已經(jīng)是一個比較成型的技術(shù)了。由于這種流程實際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多通過他們，許多以前必須要用串行方式，研發(fā)交給生產(chǎn)，生產(chǎn)再交給市場來完成的，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為利潤所必需的各部門磨合過程，都被融合到了開發(fā)之中。這樣，時間成本也被大大降低

40、。 “先進(jìn)思維方式”的引進(jìn)57華為研發(fā)體系的建立（七）“牽一發(fā)而動全身”IPD實施給華為帶來了研發(fā)科學(xué)化組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化相應(yīng)的巨大變化引發(fā)華為一連串的變革任正非把IPD放在華為10年改良計劃的最前面就很說明問題在IPD的后面，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財務(wù)預(yù)算等等，都已經(jīng)與國外相應(yīng)的專業(yè)企業(yè)簽訂了醫(yī)療合同58遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)全國所在地區(qū)：33個全國用戶服務(wù)公司：35個59靈活的市場運(yùn)作管理市場營銷成立項目小組研究開發(fā)售后服務(wù)由營銷管理委員會負(fù)責(zé)以項目組的方式運(yùn)作，通常由主管該區(qū)域的項目經(jīng)理任項目組長，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)支援人員作為組員有專門研究人員和運(yùn)作開發(fā)人員用戶服務(wù)中心統(tǒng)一管理，剛剛成立了專門提供服務(wù)的公司公司資源(人力、設(shè)備)可以在不同項目之間靈活分配資金來源以貸款為主60高科技企業(yè)激勵考核模式借鑒北大縱橫管理咨詢公司二零零一年一月61聯(lián)想：我國最大的計算機(jī)生產(chǎn)商，屬于高科技制造業(yè)，贏利水平較低我國最大的計算機(jī)制造商，成立于1984年。1999年銷售額180多億元，利潤5億元。一個典型員工（碩士畢業(yè)一年）收入：工資5萬，獎金5萬。62管理序列和技術(shù)序列構(gòu)成兩條平行的升遷路徑聯(lián)想控股總裁聯(lián)想電腦公司總裁事業(yè)部總經(jīng)理主管職員二級部門經(jīng)理一級部門經(jīng)理主任工程師主管工程師工程師助理工程師管理序列升遷路徑技術(shù)序列升遷路徑63目