集團信息化定位及總體目標(biāo)分析

1、集團信息化定位及總體目標(biāo)分析技術(shù)創(chuàng)新，變革未來集團的信息化戰(zhàn)略定位是，推動公司落實“1256”戰(zhàn)略體系的核心力量個平臺億營收高效組織精益運營可靠網(wǎng)絡(luò)自主創(chuàng)新信息化大支撐戰(zhàn)略IT愿景全面推動集團實現(xiàn)“世界一流汽車物流供應(yīng)鏈一體化供應(yīng)商”這一戰(zhàn)略目標(biāo)的核心力量。IT使命助力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動管理創(chuàng)新、管理升級，促進技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提升客戶滿意度，支撐企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，持續(xù)推進集團產(chǎn)業(yè)升級及管理變革。明確了信息化戰(zhàn)略定位，進一步制定集團“CMAL-IT4331”信息化建設(shè)目標(biāo)藍圖體系，明確信息化建設(shè)的主要內(nèi)容1套管控體系3類業(yè)務(wù)應(yīng)用3個支撐平臺4大類能力資源運營能力計劃調(diào)度能力上下游協(xié)同能力戰(zhàn)略管理能力

2、戰(zhàn)略決策類應(yīng)用職能管理類應(yīng)用業(yè)務(wù)運營類應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施平臺數(shù)據(jù)共享平臺企業(yè)集成平臺IT管控模式組織與職能制度與流程能力與績效數(shù)據(jù)共享平臺基礎(chǔ)設(shè)施平臺企業(yè)集成平臺管理類應(yīng)用戰(zhàn)略類應(yīng)用運營類應(yīng)用一套管控體系戰(zhàn)略管理資源運營計劃調(diào)度上下游協(xié)同承接“1256”中五大核心競爭力，梳理出“戰(zhàn)略管理”、“資源運營”、“計劃調(diào)度”和“上下游協(xié)同”4大類管理能力，是信息化建設(shè)需要重點支撐的管理及業(yè)務(wù)要求；在“3大支撐平臺”基礎(chǔ)上構(gòu)建“3類業(yè)務(wù)應(yīng)用”，支撐集團實現(xiàn)“4大類能力”；“1套管控體系”是信息化建設(shè)的保障機制，貫穿信息化建設(shè)始終；IT藍圖體系的建設(shè)執(zhí)行，將為集團帶來11個預(yù)期效果（注）4大類能力資源運營能力計

3、劃調(diào)度能力上下游協(xié)同能力戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略管控電子化閉環(huán)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化縮放自如的經(jīng)營全景視圖貼近業(yè)務(wù)真實情況的經(jīng)營計劃資源全生命周期管理權(quán)責(zé)利匹配的資源分配方式基于能力抽象的資源共享信息化輔助的“智能物流”基于工單的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)基于信息共享的上下游協(xié)同12345678911注：為描述信息化預(yù)期效果，后續(xù)內(nèi)容使用了一些樣例性、說明性的管理流程及管理模式作為背景，并非對管理流程、管理模式的嚴(yán)格建議。流程電子化，環(huán)節(jié)操作任務(wù)推送10信息化建設(shè)預(yù)期效果（1/11）：支撐一體化戰(zhàn)略管控體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定到執(zhí)行反饋的電子化閉環(huán)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到經(jīng)營計劃、預(yù)算編制，以及業(yè)務(wù)運營，直到績效反饋的閉環(huán)管理，信息化系統(tǒng)提

4、供全面的電子化操作及數(shù)據(jù)支撐；戰(zhàn)略制定滾動規(guī)劃預(yù)算編制執(zhí)行與反饋作業(yè)數(shù)據(jù)運營數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)績效報告業(yè)績評估與計劃修正經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)預(yù)測目標(biāo)分解企業(yè)績效監(jiān)控與分析客戶管理財務(wù)人力資源 項目 管理資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行信息管理預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃示例目標(biāo)可量化、可考核、可追蹤；根據(jù)實際運營情況適時調(diào)整數(shù)據(jù)全面收集；快速匯總，及時反饋；主要應(yīng)用：戰(zhàn)略及績效管理、經(jīng)營計劃及預(yù)算管理、統(tǒng)計與經(jīng)營分析，及相關(guān)業(yè)務(wù)運營類、職能管理類應(yīng)用信息化建設(shè)預(yù)期效果（2/11）：全面、及時掌握公司實際經(jīng)營情況，聚焦?jié)撛趩栴}，進行詳情分析通過“望遠鏡-放大鏡-顯微鏡”實現(xiàn)縮放自如的經(jīng)營全景視圖，公司管理層能夠及時、全面掌握公司經(jīng)營情況，業(yè)

5、務(wù)公司總監(jiān)可及時、全面掌握業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營情況，切實保證公司戰(zhàn)略的執(zhí)行落實；支持“管理駕駛艙”大屏展示。支持iPad等移動終端，隨時隨地掌握業(yè)務(wù)運營情況；公司總部業(yè)務(wù)板塊分子公司戰(zhàn)略績效層層分解經(jīng)營業(yè)績層層匯總績效看板望遠鏡放大鏡顯微鏡23績效看板問題剖析詳情分析123示例主要應(yīng)用：統(tǒng)計與經(jīng)營分析、業(yè)務(wù)運營管理，及相關(guān)業(yè)務(wù)運營類、職能管理類應(yīng)用采購業(yè)務(wù)采購申請采購訂單采購收貨應(yīng)付賬款固定資產(chǎn)預(yù)算校驗核心業(yè)務(wù)運營計劃月計劃訂單接收調(diào)度在途監(jiān)控出庫到達交付計費結(jié)算應(yīng)收賬款工程項目可研立項物資管理項目采購過程管理完工驗收結(jié)算竣工決算固定資產(chǎn)資本性列賬轉(zhuǎn)固預(yù)算校驗設(shè)備管理設(shè)備新增維修計劃維修工單維修結(jié)算服

6、務(wù)外包應(yīng)付賬款使用/檢修預(yù)算校驗資源管理資源配置資源獲取資源使用資源釋放資源評價財務(wù)管理類應(yīng)用計費結(jié)算總賬應(yīng)收應(yīng)付資產(chǎn)應(yīng)付賬款資金計費結(jié)算信息化建設(shè)預(yù)期效果（3/11）：通過信息系統(tǒng)間無縫集成，財務(wù)管理全面貫穿業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)-財務(wù)的流程銜接及數(shù)據(jù)共享預(yù)算控制示例主要應(yīng)用：計劃及調(diào)度、銷售訂單、運網(wǎng)資源、計費結(jié)算、工程項目管理、采購管理、設(shè)備管理、財務(wù)管理信息系統(tǒng)信息化建設(shè)預(yù)期效果（4/11）：通過動態(tài)調(diào)整，形成一套遠粗近細的物流計劃將按月編制的銷售規(guī)劃、運營規(guī)劃，輸入至信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)根據(jù)實際用戶訂單，不斷校正預(yù)期需求落地情況，有利于制定更加貼近現(xiàn)實的經(jīng)營計劃、銷售計劃；信息系統(tǒng)維護一套

7、物流計劃，遠粗近細，隨實際確定的需求動態(tài)調(diào)整，滾動展望未來一年物流需求及物流發(fā)運安排，并根據(jù)物流服務(wù)方案，推算所需資源，提前安排所需物流資源；先以各業(yè)務(wù)板塊為顆粒度制定物流計劃，后續(xù)結(jié)合資源整合的進度，實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)板塊的物流計劃；資源計劃運營計劃客戶訂單詳細至周/日：需求預(yù)測、實際需求、未消耗預(yù)測；可承諾運量；經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃滾動規(guī)劃月計劃預(yù)測需求落地計劃外需求未來2月Xx運力未來1月xx運力未來1周yy運力未來1天zz運力運力安排運力保障需求預(yù)測示例物流計劃主要應(yīng)用：戰(zhàn)略及績效管理、運營計劃及預(yù)算管理、運網(wǎng)資源管理信息化建設(shè)預(yù)期效果（5/11）：支撐集團實現(xiàn)物流服務(wù)資源閉環(huán)管理資源配置資源獲取

8、資源消耗資源評價自有投資租用/供應(yīng)商分配使用消耗評價規(guī)劃計劃車輛設(shè)備倉庫場站業(yè)務(wù)預(yù)算資源現(xiàn)狀全局統(tǒng)籌自有采購?fù)顿Y建設(shè)供應(yīng)商合作計劃/市場按需調(diào)配動態(tài)調(diào)整占用跟蹤記錄消耗分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)過程細化至業(yè)務(wù)單元多維評價結(jié)果排名.物流網(wǎng)絡(luò)及基礎(chǔ)資源是集團賴以生存的基礎(chǔ)?；A(chǔ)資源的建立、使用、維護，貫穿在集團基本業(yè)務(wù)活動的始終；通過資源閉環(huán)管理，實現(xiàn)資源的準(zhǔn)確、高效配置，資源的快速獲取，資源精細化消耗記錄，以及資源多維評價，并且實現(xiàn)各個階段的緊密銜接，是集團實現(xiàn)有效物流調(diào)度、價值增值的基礎(chǔ)；信息系統(tǒng)(ERP)全面管理企業(yè)“人、財、物”，是實現(xiàn)物流資源閉環(huán)管理以及企業(yè)運營的基礎(chǔ)；訂單獲取運力調(diào)度發(fā)運在途承運商評價

9、到達交付主要應(yīng)用：運營計劃及預(yù)算管理、運網(wǎng)資源管理、采購管理、計劃調(diào)度管理、財務(wù)管理、工程項目管理、供應(yīng)商關(guān)系管理信息化建設(shè)預(yù)期效果（6/11 ）：支撐集團采用戰(zhàn)略驅(qū)動、市場驅(qū)動兩種資源分配方式信息化系統(tǒng)將支撐集團采用兩種資源分配模式：戰(zhàn)略驅(qū)動的資源配置模式和市場驅(qū)動的資源搶盤模式；根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略及業(yè)態(tài)特點，各業(yè)務(wù)板塊在兩種配置方式間進行選擇。也可兩種方式組合，管理不同類型的資源；9收入目標(biāo)客戶需求個人小組項目板塊總部自下而上市場源搶盤資源搶盤市場需求自上而下戰(zhàn)略資源配置戰(zhàn)略預(yù)測資源配置項目板塊總部示例小組個人信息化建設(shè)預(yù)期效果（6/11 續(xù)）：市場驅(qū)動模式下，細分責(zé)任單元，下放資源使用權(quán)，

10、接受績效考核，建立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的資源使用方式細分責(zé)任單元，將經(jīng)營任務(wù)（“責(zé)”）劃小后，落實到項目以下的工作小組(或承運商），有條件的可進一步到員工個人（或承運車輛）。任務(wù)劃小落實后，賦予責(zé)任單元相應(yīng)的“權(quán)”（如基礎(chǔ)資源和預(yù)算的申領(lǐng)及使用權(quán)），同時，承擔(dān)相應(yīng)的成本（“責(zé)”）。綜合責(zé)任單元所承擔(dān)的責(zé)任以及調(diào)用的資源（“權(quán)”），考核實際效益，評定責(zé)任單元的績效，并與薪酬激勵掛鉤（“利”），落實到員工個人；該模式的核心，發(fā)揮基層的能動性，既可以用于激活單元活力，做大市場份額，也可以用于發(fā)揮基層創(chuàng)造性，降低成本；客戶需求拉動資源配置責(zé)權(quán)利匹配權(quán)利層級經(jīng)營任務(wù)總部項目小組/承運商員工/承運車輛基礎(chǔ)資源預(yù)算薪

11、酬激勵板塊按組認領(lǐng)按小組配備按事項提供按效益獎勵到人調(diào)動一線積極性創(chuàng)造性，做大業(yè)務(wù)的同時，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)和資源效益示例 責(zé)主要應(yīng)用：運營計劃及預(yù)算管理、人力資源管理、運網(wǎng)資源管理、統(tǒng)計與經(jīng)營分析、成本管理、計費結(jié)算調(diào)度售后板塊入廠板塊信息化建設(shè)預(yù)期效果（7/11）：從客戶需求角度出發(fā)，將基礎(chǔ)資源抽象形成服務(wù)能力，是實現(xiàn)資源共享的基礎(chǔ)將車輛、場站等基礎(chǔ)資源，抽象成服務(wù)能力，定義服務(wù)能力的類型、屬性，并對關(guān)鍵指標(biāo)進行量化描述；基于標(biāo)準(zhǔn)化的、量化的服務(wù)能力，與量化的物流需求進行匹配，實現(xiàn)基礎(chǔ)資源能力的共享；先實現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)多項目間的空閑資源共享，再按照整車、零部件兩大領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)同領(lǐng)域內(nèi)跨板塊的資源共享；

12、類型：拖掛車載重：30噸容積：XXm3. .類型：廂式貨載重：10噸容積：XXm3. .類型：廂式貨載重：12噸容積：XXm3. .類型：廂式貨載重：20噸容積：XXm3. .訂單A15噸貨，上海-重慶，需遮蓋訂單B5噸貨，上海-重慶，需遮蓋.篩選訂單C12噸貨，重慶-定州，需遮蓋訂單A訂單B訂單C客戶需求基礎(chǔ)資源服務(wù)能力主要應(yīng)用：運網(wǎng)資源管理信息化建設(shè)預(yù)期效果（7/11續(xù)） ：信息化建設(shè)支持集團經(jīng)營的平滑演進，逐步實現(xiàn)資源共享信息化建設(shè)將先考慮支撐現(xiàn)有運營模式，再考慮推動管理變革；對于資源整合，信息化建設(shè)將先考慮重點支撐業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部多個項目間的資源共享，后續(xù)時機成熟時再考慮按業(yè)務(wù)形態(tài)實現(xiàn)跨板

13、塊的全面資源整合；整車入廠售后多式聯(lián)運板塊國際貨運板塊輪胎封裝板塊第一步：板塊內(nèi)部資源共享第二步：同業(yè)態(tài)跨板塊資源共享業(yè)務(wù)板塊項目整車入廠售后多式聯(lián)運板塊國際貨運板塊輪胎封裝板塊現(xiàn)狀：基本按項目定向配置資源整車板塊入廠板塊售后板塊多式聯(lián)運國際貨運輪胎板塊整車業(yè)務(wù)零部件業(yè)務(wù)分裝制造業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)（鋼材等）主要應(yīng)用：運網(wǎng)資源管理信息化建設(shè)預(yù)期效果（8/11）：工單驅(qū)動業(yè)務(wù)操作全過程，記錄過程信息，明確責(zé)任主體、受益主體工單作為集團任務(wù)分解、派發(fā)的載體，協(xié)調(diào)各崗位人員步調(diào)一致，驅(qū)動業(yè)務(wù)操作完整過程；工單作為集團及下級供應(yīng)商操作的數(shù)據(jù)載體，工單覆蓋從用戶訂單接收至訂單執(zhí)行完畢進行計費結(jié)算的全過程。除業(yè)務(wù)

14、操作基本信息外，還應(yīng)記錄對應(yīng)的責(zé)任主體和受益主體；日積月累，工單中包含的數(shù)據(jù)將成為集團寶貴的數(shù)據(jù)財富；PO/SO訂單接收/錄入訂單處理理貨出庫車輛調(diào)度運輸派發(fā)訂單工單工單費用結(jié)算工單核對查驗訂單訂單訂單工單資源池訂單錄入訂單確認裝車發(fā)運到達簽收工單工單工單工單費用結(jié)算主要應(yīng)用：銷售訂單管理、計劃調(diào)度管理、運輸服務(wù)管理、倉儲服務(wù)管理、監(jiān)管服務(wù)管理、物流金融服務(wù)管理、關(guān)務(wù)管理、計費結(jié)算管理以售后物流為例信息化建設(shè)預(yù)期效果（9/11）：通過IT輔助，增強“物流計劃調(diào)度”這一3PL核心能力，逐步邁向“智能物流”作為3PL，“合理安排儲運資源，保證日常調(diào)度有效進行”是集團的核心任務(wù)，也是價值增值的主要環(huán)

15、節(jié)；對于直接調(diào)度到車輛的場景，借助信息系統(tǒng)的規(guī)則執(zhí)行能力，固化人員經(jīng)驗，不斷積累、形成規(guī)則，用系統(tǒng)輔助調(diào)度或系統(tǒng)自動調(diào)度替換純手工調(diào)度，可實現(xiàn)更大范圍（如全國范圍）、更高效的物流調(diào)度；優(yōu)化組合供應(yīng)因素供應(yīng)點數(shù)量/位置/貨物數(shù)量需求結(jié)構(gòu)服務(wù)類型（輸送、收集）/次數(shù)/位置/到達次序運力因素數(shù)量、位置、載重量、車輛類型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)方向性、邊弧權(quán)值、拓撲結(jié)構(gòu)作業(yè)類型混裝/散裝/中轉(zhuǎn)調(diào)度目標(biāo)路程短/成本低/車輛少/綜合費用最小將調(diào)度人員的經(jīng)驗總結(jié)形成規(guī)則，固化進系統(tǒng)計劃調(diào)度管理應(yīng)用運網(wǎng)資源管理應(yīng)用資源需求可用資源占用/釋放用戶訂單規(guī)則調(diào)度結(jié)果總結(jié)計劃調(diào)度的實質(zhì)，是一定約束條件下，給出車輛、路線設(shè)計，以及出行

16、時間安排借助信息技術(shù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)加工搜索和邏輯處理能力，實現(xiàn)自動或系統(tǒng)輔助調(diào)度信息化落地主要應(yīng)用：計劃調(diào)度管理、運網(wǎng)資源管理信息化建設(shè)預(yù)期效果（10/11）：審批流程、業(yè)務(wù)流程電子化，環(huán)節(jié)操作任務(wù)推送業(yè)務(wù)/審批流程、權(quán)限矩陣固化進系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)申請單內(nèi)容，自動判斷需流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)及崗位（非具體人員）；申請人可隨時查看申請單當(dāng)前所處環(huán)節(jié)，可通過系統(tǒng)進行撤回、催辦等操作；對于審批流程，支持多部門會簽；對于任務(wù)指派，支持多人搶單；有流程到達，系統(tǒng)生成待辦任務(wù)并推送至操作人員，生成待閱推送至相關(guān)人員，操作人無需輪詢系統(tǒng)；對于經(jīng)常外出人員/領(lǐng)導(dǎo)，通過手機終端接收待辦，進行處理；15申請人審核人領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)申請

17、單位/部門總部職能部門公司管理層填寫&提交申請單審核審批會簽通過?多部門會簽10萬?批復(fù)申請通過審批人退回修改不通過通過不通過是通過否通過是否主要應(yīng)用：綜合事務(wù)管理信息化建設(shè)預(yù)期效果（11/11）：集團數(shù)字化運營，實現(xiàn)與上下游全面信息共享、業(yè)務(wù)協(xié)同集團通過信息化建設(shè)推動管理轉(zhuǎn)型、提升，控制成本的同時提升對客戶需求的快速響應(yīng)能力、客戶服務(wù)水平，提升客戶滿意度；集團通過信息化建設(shè)，促進業(yè)務(wù)增強，運營計劃隨主機廠及時調(diào)整，訂單接收、業(yè)務(wù)結(jié)算等業(yè)務(wù)交互順暢高效，物流過程透明高效，過程數(shù)據(jù)及時共享；信息共享，可通過門戶以Web、移動App、郵件、短信、微信等多種方式進行；主機廠VDC承運商經(jīng)銷商運力計劃

18、工單派發(fā)執(zhí)行跟蹤物流計劃，訂單下達在途、 交付信息反饋可用運力信息CMAL DC海外供應(yīng)商國內(nèi)(上海)供應(yīng)商供應(yīng)商PDC分裝加工承運商經(jīng)銷商庫存信息庫存車輛在途信息共享運力計劃工單派發(fā)執(zhí)行跟蹤缺貨拉動缺貨拉動物流信息流主要應(yīng)用：整體綜上，信息化建設(shè)將支撐業(yè)務(wù)運營，并幫助實現(xiàn)全公司“一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化”管理。但是一體化：實現(xiàn)了跨專業(yè)全流程的一體化、跨層級管理一體化、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化標(biāo)準(zhǔn)化：實現(xiàn)了流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與控制標(biāo)準(zhǔn)化自動化：實現(xiàn)了會計核算自動化、流程流轉(zhuǎn)自動化、數(shù)據(jù)處理自動化橫向流程整合：打通跨專業(yè)業(yè)務(wù)流程，消除部門壁壘；縱向信息貫穿：實現(xiàn)總部、業(yè)務(wù)公司、物流項目三級信息貫穿，強化基層管控；管理語言統(tǒng)一：實現(xiàn)全公司業(yè)務(wù)財務(wù)“一本賬、一套表”;一體化流程標(biāo)準(zhǔn)化：制定全公司統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)；數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺；控制標(biāo)準(zhǔn)化：實現(xiàn)業(yè)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)化、會計核算標(biāo)準(zhǔn)化；標(biāo)準(zhǔn)化流程流轉(zhuǎn)自動化：專業(yè)內(nèi)、跨專業(yè)流程自動流轉(zhuǎn)，跨層級流程自動流轉(zhuǎn)；數(shù)據(jù)處理自動化：跨專業(yè)、跨層級數(shù)據(jù)處理自動化，減少了信息重復(fù)加工；會計核算自動化：自動化程度大幅提高，手工憑證進一步減少上；自動化信息化建設(shè)預(yù)期效果，以管理運營的改變?yōu)榍疤峁尽?256”戰(zhàn)略體系已明確，公司IT戰(zhàn)