目標(biāo)管理案例分析1

1、目標(biāo)管理案例分析英語09-1班 張再奮目標(biāo)管理案例分析某機床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多 名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點后， 逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖 掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段總目標(biāo)的制訂。該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力， 提出了 1981-1985年”三提高”、”三

2、突破”的總方針。所謂”三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提 高管理水平和提高競爭能力；”三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的 突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員 工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠1981-1985年的總目 標(biāo)。部門目標(biāo)的制訂。企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實。各部門的分目 標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂 依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工 作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的

3、定量目標(biāo)值，同時，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù) 量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下 達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項目：其 中必考目標(biāo)一般控制在2-4項，參考目標(biāo)項目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡 片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實。部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實到每個人。部門內(nèi)部小組(個人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用 目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目

4、標(biāo)值，保證部 門目標(biāo)的如期完成。該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到 職能組，任務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達(dá)給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落 實到了每一個人身上。第二階段：目標(biāo)實施階段該廠在目標(biāo)實施過程中，主要抓了以下三項工作。自我檢查、自我控制和自我管理：目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個 部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實施過程中，人門會自覺地、 努力地實現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理”， 能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱

5、情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全 改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳 統(tǒng)管理辦法。加強經(jīng)濟考核：雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實經(jīng)濟責(zé)任制，即時糾正目標(biāo)實施過 程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的 束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動了廣大 職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟責(zé)任制的落實。重視信息反饋工作：為了隨時了解目標(biāo)實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實現(xiàn)， 該廠-十分重視目標(biāo)實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方

6、法：建立”工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個部門發(fā) 生工作糾紛時，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快 加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。通過”修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原 因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時，責(zé)任部門必須填寫”以修正目標(biāo)方案” 提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標(biāo)實施動態(tài)的了 解，更重要的是加強了各部門的責(zé)任心和主動性，從而使全廠各

7、部門從過去等待問題找上門 的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。第三階段：目標(biāo)成果評定階段目標(biāo)管理實際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了” 自我評價”和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一 部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報送企業(yè)管理委員會(在這份報表上，要求每一部 門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u 分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增 加3%再加1分。一般目標(biāo)有-項未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項目中的3分， 影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的1%，減