企業(yè)內(nèi)部激勵機制

1、 TOC o 1-5 h z 目錄第3頁內(nèi)容提要第4、5頁正文： HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 一、人力資源管理發(fā)展概況的分析第6頁（一）、人力資源與人力資源管理的定義第6頁（二）、人力資源管理的重要意義第6頁（三）、我國人力資源發(fā)展系統(tǒng)的環(huán)境分析第6頁1、世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢第6頁2、知識經(jīng)濟正向我們走來第7頁3、信息網(wǎng)絡(luò)時代的人力資源管理第7頁（四）、我國企業(yè)在人力資源管理上面臨的挑戰(zhàn)第7頁二、人力資源開發(fā)管理的重要手段第7頁（一）、企業(yè)內(nèi)部激勵機制1、激勵的重要性第8頁2、激勵的方式第8頁（二）、建立公平合理的制度第9頁（三）、提高員工工

2、作滿意度第9頁（四）、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化第10頁（五）、進行有效的溝通，創(chuàng)建民主和諧的企業(yè)氛圍第10頁（六）、構(gòu)筑目標(biāo)一致的利益共同體第11頁（七）、管好幾個關(guān)鍵的員工第12頁三、結(jié)論第13頁內(nèi)容提要論文題目：有效人力資源管理問題的探討摘要：隨著知識經(jīng)濟時代的到來和經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，人力資源管理的理念和方法受到了前所未有的沖擊。每個企業(yè)都要面對協(xié)調(diào)管理、激勵管理、員工職業(yè)生涯管理等新的人力資源管理新課題。人力資 源是第一資源，是我們進行管理的核心，是競爭力的標(biāo)志，這些說法目前已經(jīng)得到了人們的普遍認(rèn)同。思想上的認(rèn)同、有效的方法和滿意的結(jié)果，還有相當(dāng)?shù)木嚯x。在現(xiàn)實中，人力資源管理還面臨著許多 的問

3、題和困惑，當(dāng)然這些問題和困惑既有思想觀念上的，也有方法技術(shù)上的，這些問題困繞著許多的 發(fā)展，那么怎樣才能對企業(yè)進行有效的人力資源管理呢？本文將從新形勢下人力資源的內(nèi)容、特點、 發(fā)展趨勢等方面進行闡述，并根據(jù)這些內(nèi)容、特點和發(fā)展趨勢對如何進行員工激勵等方面進行探討如 何進行有效的人力資源管理。關(guān)鍵人力資源管理凝聚力企業(yè)文化詞Summary of contentTopic: Study on the Effective Human Resources ManagementSummary：The concept and way of human resource management is stro

4、ked against because of the coming of knowledge economy and the challenge global economy Each company should confront the new problem about human resource, such as coordinate management; encourage management and employees profession experiences management. Human resource is the most important one, wh

5、ich hav been agreed by most of us. Its the core of management and the mark of competition. It s different between being agreed and satisfied result. In fact, there are lot of problems and troubles hindered in the development of company in human resource management,which are about ideas and skills. H

6、ow to do the effective human resource management? The paper talked about the human resource management from its content, characteristic and tendency of development. And it also analyzed how to do the effective human resource management by encouraging employees followed its content, characteristic an

7、d tendency of development.KeyHuman Resources Management Cohesive Force Company Culturewords有效人力資源管理問題的探討一、人力資源管理發(fā)展概況的分析（一）人力資源與人力資源管理的定義人力資源是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的，能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的體力 勞動者和腦力勞動者的總和。人力資源的管理就是各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動、直 至退休的一系列的管理活動的總和，是企業(yè)的一個綜合性的管理活動，人力資源管理的主要目的就是在于科學(xué)的、合理的使用人才，充分發(fā)揮人的作用，推動社會和組

8、織的發(fā)展。（二）人力資源管理的重要意義2001年10月在上海舉行的 APES議上，江澤民同志就提出要加強人力資源能力建設(shè)， 并指出，人力資源是第一資源。美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼，要提高美國產(chǎn)品的競爭能力， 提高美國企業(yè)的競爭能力，提高美國的競爭能力。這三個競爭能力。歸根到底是靠美國在培 養(yǎng)、開發(fā)、引進人才，特別是在全球人才競爭中的優(yōu)勢地位做保證。美國歷史上第一個鋼鐵大王卡耐基曾表示， 我的廠房、機器設(shè)備均可搬走，但只要把人員給我留下，幾年后我同樣 是鋼鐵大王。人力資源的開發(fā)和管理將是最終決定各國未來，而勝利將屬于人力資源開發(fā)和管理的成功者。縱觀人類社會發(fā)展的歷史，許多國家發(fā)展的成功經(jīng)驗告訴我們

9、，人力資源的有效開發(fā)利 用是實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的重要源泉。二次世界大戰(zhàn)以后，伴隨著新技術(shù)革命的飛速發(fā)展，生產(chǎn)方式向提高產(chǎn)品中智力和信息含量的方向轉(zhuǎn)變。人力資本的存量不斷增大，勞動者在生產(chǎn)過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，這已成為人們的共識。日本作為一個自然資源貧乏的國家，二戰(zhàn)后能在短期內(nèi)恢復(fù)和發(fā)展，就是因為有受過良好教育的高質(zhì)量人力資源。作為科學(xué)實驗之國和技術(shù)率先國的美國，在戰(zhàn)后500項主要技術(shù)發(fā)明中就占了 63%究其根本原因，就是因為美國重金吸引了世界各國大量的高科技人才，擁有雄厚的經(jīng)濟實力和科技人才優(yōu)勢。（三）我國人力資源發(fā)展系統(tǒng)的環(huán)境分析世界經(jīng)濟已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變，企業(yè)

10、生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)、外環(huán)境也在發(fā) 生著巨大的變化。1、世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢知識經(jīng)濟時代具有經(jīng)濟全球化的特征，知識、信息、物流、人才等不受國界限制，市場 一體化和經(jīng)濟競爭全球化更加激烈。由于電子信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，縮短了企業(yè)與企業(yè)，企業(yè)與消費者，特別是國內(nèi)外企業(yè)之間以及它們與消費者之間的距離。結(jié)果,生產(chǎn)、市場和消費變得國際化了，使得企業(yè)的發(fā)展離不開國外市場的開拓及先進技術(shù)的引進和利用。產(chǎn)品來自全球各地，企業(yè)也在全世界范圍內(nèi)競爭，此外，國界也在資金、信息、服 務(wù)流動的影響下而逐步失去原有的意義，人類的經(jīng)營活動也由傳統(tǒng)的國內(nèi)、國際貿(mào)易方式走向全球經(jīng)營方式，導(dǎo)致全球企業(yè)的大量涌現(xiàn)?？傊?，在信息社

11、會，頻繁的交往和技術(shù)的支持正消融著過節(jié)的阻隔，生產(chǎn)經(jīng)營世界化，經(jīng)濟活動全球化，世界發(fā)展整體化，都標(biāo)志著經(jīng)濟全球化的到來。在全球化時代，企業(yè)發(fā)展對人員素質(zhì)的要求不斷提高。對管理者而言，既要求其掌握一般的管理知識，又要求懂得利用信息技術(shù)和信息管理的優(yōu)勢。對企業(yè)一般員工而言，也必須了解和掌握先進的信息處理技術(shù)。更重要的是，企業(yè)面對不同市場， 不同習(xí)俗和文化背景的員工，管理方法也要發(fā)生變化。2、知識經(jīng)濟正向我們走來未來世界，知識將成為社會經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素，也將成為企業(yè)獲取效益的主要手段。最近的一項調(diào)研表明，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD成員國近十年的國內(nèi)生產(chǎn)總值50刈上都來自以知識為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)。這說

12、明，作為知識經(jīng)濟的主要支柱的科技知識是人類數(shù)千年智慧的結(jié)晶，它是一種無形資產(chǎn)， 具體蘊藏在科技文獻、科技產(chǎn)品和科技人員的頭腦中，一旦被開發(fā)、擴散和轉(zhuǎn)移，就會產(chǎn)生巨大的威力。在當(dāng)代，科學(xué)技術(shù)發(fā)展到今天，高技術(shù)知識已 經(jīng)成為推動社會進步的主要動力。這一切表明，人類正在進入一個知識化的時代。在知識化時代，競爭是人才的競爭，只有用知識武裝起來的高素質(zhì)的人才，才是企業(yè)的生存之本。企業(yè)必須通過不斷教育、 終身培訓(xùn)等活動，提高人力資源的素質(zhì)，使員工的知識 不斷更新，使他們能認(rèn)清技術(shù)、 產(chǎn)品的發(fā)展方向，超前設(shè)計出適銷對路的產(chǎn)品，從而使企業(yè) 立于不敗之地。而且，知識，特別是隱性知識，是存在于人們頭腦中的一種生產(chǎn)

13、資源。這些，都對企業(yè)人力資源發(fā)展系統(tǒng)提出了新的要求。3、信息網(wǎng)絡(luò)時代的人力資源管理隨著信息技術(shù)特別是信息高速公路的發(fā)展，世界經(jīng)濟正在趨向網(wǎng)絡(luò)化，在越來越大的程 度上變成一種“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟”。其特征是：信息產(chǎn)業(yè)在世界范圍內(nèi)大發(fā)展，以此為基礎(chǔ)的各種 服務(wù)行業(yè)將成為越來越多國家的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；網(wǎng)絡(luò)將是世界經(jīng)濟一體化的進程大大加速，使任何國家的市場都顯得過于狹小，國際投資、國際貿(mào)易以及跨國生產(chǎn)將在越來越大的程度上取代通常的國際投資和國際貿(mào)易，等等。在網(wǎng)絡(luò)化時代，網(wǎng)絡(luò)促使人力資源管理產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的變化，呈現(xiàn)出新的特征。首先，人力資源柔性化，原來金字塔式管理所帶來的剛性管理，開始逐步形成剛性管理與柔性管理相結(jié)合的剛

14、柔相濟的新的管理方式。再次，人事協(xié)調(diào)復(fù)雜化。這種復(fù)雜化是由于辦公分散化、個性凸顯化與收入兩極化帶來的，它們使得人力資源管理的跨度和難度增大了。所有這些人力資源管理方面的結(jié)構(gòu)性變化，必然會使企業(yè)人力資源發(fā)展系統(tǒng)面臨著新的挑戰(zhàn)與考驗。（四）我國企業(yè)在人力資源上面臨的挑戰(zhàn)面對世界經(jīng)濟發(fā)展和我國進入 WT及改革開放的基本格局，我國企業(yè)面臨著極大的挑 戰(zhàn)和機遇，其中首要的問題就是如何提高我國企業(yè)人力資源管理水平，以適應(yīng)世界范圍競爭的要求。普及和強化人力資源管理知識和理念，轉(zhuǎn)換人力資源管理方式和方法，培養(yǎng)一流的人力資源管理隊伍就成為我國企業(yè)實施人才管理戰(zhàn)略的重點內(nèi)容。人力資源管理已成為 21世紀(jì)現(xiàn)代企業(yè)管

15、理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)要素管理的第一管理?，F(xiàn)代企業(yè)的管理重心和模式，已經(jīng)發(fā)生了深刻之變：從對物質(zhì)資本的管理為主轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源 的管理為主，從以“物”為中心的管理轉(zhuǎn)向以“人”為中心的管理。這已成為現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)造新的激勵機制，最大限度的發(fā)揮勞動者積極性，形成具有持續(xù)發(fā)展能力的主題管理模式。人力資源的管理將越來越重要，也將是企業(yè)組織進行管理的核心內(nèi)容，如今越來越多的管理者都在思考如何對企業(yè)組織進行有效的人力資源管理，本文將從人力資源開發(fā)一一激勵和建設(shè)優(yōu)秀團隊的角度談?wù)勅绾芜M行有效的人力資源管理。二、人力資源開發(fā)管理的重要手段（一）企業(yè)內(nèi)部激勵機制1、激勵的重要性激勵，顧名思義就是激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生內(nèi)

16、在的動力， 并朝著一定的目標(biāo)行動的心理活動的過程，也就是調(diào)動人的積極性的過程。合理的激勵可以調(diào)動員工的積極性、使員工形成團隊精神，從而提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和管理水平。合理的激勵措施是員工凝聚力產(chǎn)生的源泉，二十世紀(jì)六十年代激勵理論得到卓有成效的發(fā)展，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論，他認(rèn)為人是有需要的動物， 其需要取決于它得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要才能影響行為，換言之，就是已經(jīng)得到的需求就不再有激勵的作用；它還認(rèn)為人的需要有輕重層次，某一層次的需要得到滿足后， 另一層次的需要才能出現(xiàn)。 馬斯洛將這種需要劃分為五層：生理層次的需要、安全層次的需要、1-1。感情層次的需要、尊重層次

17、的需要、自我實現(xiàn)的需要，五種需要的高低層次排列如圖自我實現(xiàn)的需要尊重的需要社交或情感的需要安全的需要生理的需要圖1-1馬斯洛的五個需要層次馬斯洛的需要層次理論得到了管理心理學(xué)界的普遍認(rèn)可，根據(jù)員工的不同需求層次才取針對性的激勵措施是十分必要的。2、激勵的方式、給員工以希望管理者在企業(yè)管理的過程中應(yīng)激發(fā)員工的工作熱忱，讓其感到所從事的是一項值得付出時間和精力的有前途的事業(yè)， 并加倍的珍惜，從而努力的工作，并在工作中團結(jié)其他的員工， 形成凝聚力。、給員工以機會管理者要善待自己的員工，在內(nèi)部形成注重人才的氛圍，給自己的員工升遷、培訓(xùn)、發(fā)揮特長的機會，如果某一企業(yè)總是向外求才、不注重自己員工的培訓(xùn)和展

18、示自己的機會，員工必然會士氣低落，形同散沙，也就無從談員工的凝聚力。、給員工以出路員工在工作中總是希望能夠達(dá)到自己的預(yù)期目的，在公司中有所發(fā)展，正如蘋果公司的人事負(fù)責(zé)人阿戴爾.第吉奧吉奧所說：“我們要員工知道， 他們自己的發(fā)展最終要靠自己，但是我們會幫助他們找到最合適他們走的道路。”所以企業(yè)應(yīng)把有管理能力的員工提拔到管理崗位上，把有技術(shù)能力的人妥善的加以利用，分別放在適合他們發(fā)展的位置上來，使他們享受相應(yīng)的稱號和待遇，從而發(fā)揮他們的工作積極性。、給員工以待遇。人是經(jīng)濟性動物。因而，在人才流動過程中，經(jīng)濟因素必將占有很大比重。 收入的多少， 不僅僅可以體現(xiàn)為物化的東西，更重要的是對個人價值某種程

19、度上的肯定，從而實現(xiàn)員工自我滿足感。但是，純粹的高收入，也許能暫時吸引人才，卻未必能長久留住人才，關(guān)鍵還得 看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵性。有兩家企業(yè)，A企業(yè)不分職位、工種，月薪統(tǒng)一定為3000,而B企業(yè)則按員工個人能力及所做貢獻大小，將收入劃分為若干檔次，雖 然最高者月薪不到 2500,但從實現(xiàn)自我價值角度考慮，B企業(yè)比A企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢， 也更能獲得有才干者的青睞。所以，我的第一個觀點：拉開收入檔次，用量化的經(jīng)濟指標(biāo)來衡量員工不同的能力和價值， 在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機制。在工資分配中，我們還應(yīng)防止收入硬化。我比較反感那種一成不變的工資制度，而更傾向于按工作年限實行年薪遞增制，

20、讓員工切實感到資歷的增長和個人利益息息相關(guān)。有時，純粹量的增長確實能在員工心理造成泡沫式滿足。建立公平合理的制度。公平是每個誠實員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一。公平可以使員工踏實 工作，相信付出多少就會有多少公平回報；相信自身價值在企業(yè)能有公正評價； 相信所有員工都能站在同一起跑線上。因此，企業(yè)必須從以下三個方面做到公平： 1、報酬系統(tǒng)的公平。要制定有利于調(diào)動和保護大多數(shù)人積極性的政策，充 分體現(xiàn)“按勞分配為主、效率優(yōu)先兼顧公平”的分配原則，突出投入產(chǎn)出的效率 原則。同時，懲罰作為負(fù)激勵手段完全必要，但更重要的是要運用正激勵手段， 重獎有突出貢獻者，使員工真正體會到他的付出和回報是公平的。2

21、、績效考核的公平。要運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效進行定 期考評。首先，要制定一個科學(xué)合理的員工績效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，針對員工 職務(wù)不同進行職務(wù)分析和崗位描述，明確員工職責(zé)范圍和責(zé)任大小。其次，各部 門對考核范圍內(nèi)的員工的實際工作進行定性考核和定量測定，并做到真實具體。 再次，要建立由單位領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和員工代表組成的考核小組，對每個員工進 行客觀公正的評判打分，并進行公開。最后，各單位要建立績效考核監(jiān)督機制， 保證考核工作公正和公開。通過對員工價值的科學(xué)評價，使績效考核成為員工競 爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。3、選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔使用上既看 文憑，

22、又看水平；既考慮專業(yè)，又考慮專長；既看現(xiàn)有能力，又看潛在能力。把 員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。時下不少企業(yè) 在干部選聘上都充分體現(xiàn)了這一點，選拔一律實行公開招聘，每個應(yīng)聘者都必須 經(jīng)過嚴(yán)格的理論考試和面試答辯，通過綜合考核打分來決定是否受聘，而且每個 環(huán)節(jié)都組織得非常嚴(yán)密，防止了舞弊。這為員工的成長創(chuàng)造了一個公平競爭的環(huán) 境。當(dāng)然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其它方面，如：各項獎懲制度的公平、勞動 紀(jì)律管理制度的公平、辭退員工時的公平以及離職時的公平等等。如果企業(yè)管理 在各個方面都能做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處 的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉

23、獻才智。、提高員工工作滿意度。工作的滿意度也就是員工對工作的滿意程度。員工對自身工作的滿意程度越高就會越有工作的積極性和自豪感， 也就會越有凝聚力，就會形成對工作的無限熱愛和依賴。如何提高員工在實際工作中的滿意度呢？員工的工作滿意度不僅來自物資環(huán)境和工作條件，還包括其他員工、工作時間、工資水平、福利待遇以及公司的政策和行政管理水平，可以把這些看做是保健因素或者維持因素。我們將從以下六點來談?wù)勥@個問題：1、為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜的工作環(huán)境。舒適的工作環(huán)境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感。惡劣的工作環(huán)境會使員工感覺差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴(yán)重挫傷工作上的積極性。

24、、在企業(yè)內(nèi)形成尊重員工勞動的氣氛。在企業(yè)基層員工會有很多的體力勞動， 對他們勞動的尊重就是對他們?nèi)烁竦淖鹬亍?尤其 是領(lǐng)導(dǎo)者，不能輕易否定員工的勞動成果。須知，培養(yǎng)員工積極性就好比堆雪人， 要毀了它， 一盆水足矣，但要恢復(fù)過來，可就不是一日之功了。、建立員工建議制度。我覺得：完善的職工建議制度十分可行，當(dāng)員工的建議得到重視時， 能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿意度。美國柯達(dá)公司在這方面可以說是卓有成效，他們從總經(jīng)理到基層管理人員都對建議制度相當(dāng)重視，并在各部門設(shè)立專門的建議辦公室。該公司總經(jīng)理喬治伊斯曼甚至認(rèn)為：一個公司的成敗與職工能否提出建設(shè)性意見有很大關(guān)系。、實行員工參與制

25、度。古人認(rèn)為：民可使由之，不可使知之。但在現(xiàn)代社會，人們都希望了解所屬環(huán)境發(fā)生的一切事情。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實現(xiàn)需求。如果讓員工及時了解組織 運行狀況，鼓勵他們積極參與管理， 以滿足其自我價值實現(xiàn)， 必能增加員工責(zé)任感，提高員 工士氣。因而，那句古語我認(rèn)為應(yīng)改成： 民當(dāng)使知之，方可使由之。、工作合理化和工作豐富化。所謂工作合理化，就是通過科學(xué)測量，確定合理的工作負(fù)荷和工藝流程，避免員工因負(fù)擔(dān)過重或過于輕松而失去對工作的興趣；工作豐富化就是在單調(diào)的工作中增加一點情趣，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感， 如美化工作名稱、適當(dāng)增加決策性內(nèi)容、 具有相同工作特征的職 位進行定期輪換等。、建立

26、優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)在管理活動中所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)的總和，它以企業(yè)價值觀為核心， 還包括企業(yè)的信仰、 觀念、態(tài)度、工作方式、工作氣氛和工作行為等。 企業(yè)文化建設(shè)的最終目的是增強員工的凝聚力，飯店企業(yè)在建立的初期就必須想到建立自己的企業(yè)文化，企業(yè)家是企業(yè)文化的靈魂， 優(yōu)秀的企業(yè)家締造了優(yōu)秀的企業(yè)文化，單從增強員工的凝聚力方面來說我認(rèn)為飯店企業(yè)家應(yīng)該從以下幾個 方面締造企業(yè)的文化：1、鼓勵管理者換位思考。員工是企業(yè)的基本組成單位， 一切的組織都依靠每一名員工的辛勤勞動取得不斷的完善 和發(fā)展，作為管理者就必須主動的了解員工的生理需求和心

27、理需求，而要了解員工的這些需求管理者就必須站在員工的角度上去思考，才能真正做到了解員工。2、創(chuàng)辦內(nèi)部報刊雜志，為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲的園地。在企 業(yè)設(shè)計中，最重要的應(yīng)是MI即企業(yè)理念設(shè)計，而內(nèi)部報刊雜志就是進行MI設(shè)計 最佳的載體。3、在員工生日送上一束鮮花或給予其他物質(zhì)祝福，會讓員工深切感受到公 司大家庭般的溫暖融和之情。這比空洞的說教更具震撼力。如果公司規(guī)模不大， 生日聚會將更使員工終生難忘。4、實行定期交流制度，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗，規(guī)劃未 來的發(fā)展。如果公司規(guī)模大，則可以讓員工在公司統(tǒng)一安排的前提下自由組合， 輪流參加公司各種會議。我之所以提倡自由組合，就是考

28、慮到企業(yè)內(nèi)部可能有非 正式組織存在，讓有共同語言的員工一塊參加，可以解除他們的心理負(fù)擔(dān)，從而 將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領(lǐng)導(dǎo)能真實地把握員工的心理動向， 從而尋找管理上的差距，強化對員工的管理。5、盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計劃地舉辦一些活動，如歌詠比賽、電影包 場、參觀等。關(guān)于參觀，美國羅杰米的做法值得借鑒。他認(rèn)為派出150名員工 而不是2-3名代表，花上整整10天時間去參觀某行業(yè)展覽，既能有效地提高員 工的整體素質(zhì)，又能增強員工的親和力。進行有效的溝通，創(chuàng)建民主和諧的企業(yè)氛圍。孫子兵法說：上下同欲者勝。溝通可以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)和員工的相互了解，使正 確的決策和領(lǐng)導(dǎo)很快被人理解和接受，變

29、成執(zhí)行決策和服從領(lǐng)導(dǎo)的實際行動。沒 有溝通就沒有統(tǒng)一的意志、觀念和行動。對企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)擁有一個開放的溝通 系統(tǒng)，以增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務(wù)的有 效傳達(dá)。在這方面，國外有不同方式。日本企業(yè)的決策注重協(xié)商，是自下而上緩 慢進行的，美國則是自上而下快速進行的。而在貫徹決策時，美國人行動上慢， 日本人雷厲風(fēng)行。日本人喜歡在決策前協(xié)商，美國人總是在決策后不得不協(xié)商。 溝通的形式很多，包括：職 工代表大會、廠情通報會、廠務(wù)公開活動等。通過這 些渠道，將企業(yè)發(fā)展的難點、職工關(guān)心的熱點、企業(yè)廉政建設(shè)的焦點向員工 公開，讓員工對此發(fā)表意見和建議，通過協(xié)商對話、雙向交流，使相互

30、之間、上 下之間架起理解和信任的橋梁。當(dāng)然在實際工作中，這種溝通由于多方面的原因， 很難達(dá)到完全的統(tǒng)一，但只要長期堅持、逐步完善，就能實現(xiàn)互信的初衷。溝通的內(nèi)容很多，包括工作溝通、思想溝通、學(xué) 習(xí)溝通、生活溝通等。這就需 要各級領(lǐng)導(dǎo)注意從日常工作和生活中加強了解、掌握情況、開展溝通。其實不少 溝通并不需要花費很大功夫就能辦到，比如：員工有了成績除給予一定的物質(zhì)獎 勵以外，還給予應(yīng)有的精神獎勵，在 慶功會上頒發(fā)獎證、領(lǐng)導(dǎo)到其家中祝賀、向 其家屬道賀等等。這些看似簡單的舉動，確能起到很大的鼓舞作用。（六）構(gòu)筑目標(biāo)一致的利益共同體在企業(yè)，能夠使員工產(chǎn)生積極性的重要因素是他們的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的 一

31、致性。而這種一致性來自對共同目標(biāo)和共同利益的認(rèn)同感、構(gòu)成共享的價值觀 念、形成目標(biāo)一致的利益共同體。企業(yè)與員工目標(biāo)的一致性首先表現(xiàn)為經(jīng)濟利益目標(biāo)的一致性。企業(yè)追求效益 目標(biāo)是其存在的前提，員工獲得經(jīng)濟利益是其最終的目的，企業(yè)最大的經(jīng)濟效益 與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。員工的滿意必定會帶來企業(yè)的 效益，不考慮員工個人利益而獲得的企業(yè)效益是不會長久的，也談不上真正實現(xiàn) 了企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)努力提高勞動生產(chǎn)率，最大限度地滿足職工的收入。同時，按照“兩 低于”的原則，建立正常的工資調(diào)整機制。企業(yè)效益好時，員工收入要相應(yīng)提高， 使員工更加努力地為企業(yè)工作。企業(yè)遇到困難時，員工收入可隨

32、之減少，讓員工 感到自身利益與企業(yè)的命運緊緊相連，成為目標(biāo)一致的利益共同體。長春客車廠 是我國新型客車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，近年來在激烈的市場競爭中，以其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品 和良好的企業(yè)形象，在機車車輛行業(yè)中樹起了一面旗幟，企業(yè)效益大幅度增長， 員工收入相當(dāng)可觀，員工對工廠滿意，對企業(yè)忠誠，并由此化作一股強大的凝聚 力。兩年多來，全體員工加班加點，取消了雙休日也沒有任何怨言。全體機關(guān)干 部每星期六為工廠義務(wù)勞動，不計報酬。這正是因員工的滿意給企業(yè)帶來的效益。企業(yè)與員工的目標(biāo)一致性，還體現(xiàn)在企業(yè)競爭力的增強與員工自身素質(zhì)的提 高上。人才是創(chuàng)造財富的財富，誰擁有了一流人才，誰就能捷足先登成為成功者。 因此，企業(yè)

33、要高度重視提高員工各方面的能力和素質(zhì)，應(yīng)對員工進行思想作風(fēng)、 文化、業(yè)務(wù)知識和工作技能等多層次多形式的培訓(xùn)，推動企業(yè)全體員工去分析新 情況、研究新問題、接受新思想、新 技術(shù)、新方法，并創(chuàng)造性地運用于生產(chǎn)經(jīng)營 和管理實踐之中。通過每個人的發(fā)展來提高生產(chǎn)率，進而促進企業(yè)的發(fā)展進步， 最終達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。企業(yè)與員工目標(biāo)的一致性，使員工深深地感到，惟有促進企業(yè)成功，才 能實現(xiàn)自我價值。特別是在工廠改革進入關(guān)鍵時刻，只有在利益一致的激勵下， 用團隊精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調(diào)動各種力量，形成一種奮斗氣勢， 這種作用對企業(yè)具有非同小可的意義。（七）管好幾個關(guān)鍵的員工對于所有的企業(yè)來說，人力資

34、源部的職能在其它部門看來就象是一個行 政監(jiān)督機構(gòu)，一個專門負(fù)責(zé)出制度并進行考核的“衙門”。很多管理者也習(xí)慣性 的把內(nèi)部管理上所出現(xiàn)的一些問題歸咎于制度不建全。但事實上寫了一大堆制 度，開展了很多工作，該做的事都做了，員工的工作效率反而低，人力資源管理 工作的有效性還是沒有體現(xiàn)出來。老板不滿意、員工沒感覺，對企業(yè)的經(jīng)營管理也沒能最終產(chǎn)生直接的作用， 這使許多企業(yè)的人力資源主管感到困惑。是什么原因呢？我們不能靜態(tài)地孤立地看待這些制度本身是否合理、這些工 作是否重要，而是應(yīng)從影響企業(yè)經(jīng)營管理的幾個關(guān)鍵點去分析并找出原因，這樣 人力資源管理的著手點就可以迎刃而解。與其它管理一樣，人力資源管理不應(yīng)光 從

35、理論上解決應(yīng)該具有什么體系做什么工作，而是企業(yè)需解決什么問題，明確什 么樣的工作是有價值的。發(fā)生上述現(xiàn)象的其中一個原因就是“應(yīng)該做什么”和“需解決什么”的思 維方式上的差別，這必須引起我們的高度關(guān)注，也是當(dāng)前很多企業(yè)人力資源主管 常犯的毛病，制度寫了一大堆，企業(yè)培訓(xùn)、文化建設(shè)、個人生涯設(shè)計等等活動搞 個不停。表面上看好象很專業(yè)，問其為何要做這些工作，回答是：這是國際上先 進的東西，道理上必須這樣。實際上，講的道理都是目前流行的西方版的人力資 源管理教科書里的內(nèi)容，表面上無法反駁，但就是沒效果。第二個原因是最重要的，即人力資源管理不僅要面對全體員工，更為重要的 是：必須做好關(guān)鍵崗位人員的管理工作

36、。管理學(xué)最著名的20:80 原則說的是一個企業(yè)能否做好的關(guān)鍵是企業(yè)中占總 人數(shù)的20%的人員。就是關(guān)鍵崗位的人員，雖然人數(shù)少但作用大。換句話也可以 這樣說：20%的關(guān)鍵人員承擔(dān)了公司興旺的80%的責(zé)任。其實，在其他企業(yè)，道理也一樣。如果一個企業(yè)是科技型企業(yè)，那么關(guān)鍵的 幾個研發(fā)人員、經(jīng)營管理人員是這個企業(yè)的最重要資源，如果這些人員發(fā)揮出作 用，那么假如這個企業(yè)的車間生產(chǎn)工人、辦公室文員流動性很大，這都無關(guān)痛癢。 正所謂幾個人撐起一邊天。在這種情況下，該企業(yè)的人力資源管理的重點在于用 合適的辦法管理好這些人員，充份調(diào)動他們的積極性，保持骨干隊伍的穩(wěn)定性。 比如說制定技術(shù)入股的辦法、績效考核和分配辦法，可能是簡單的幾張紙解決關(guān) 鍵的問題。也許從所謂的人力資源專業(yè)的角度看，該公司的人力資源管理太粗線 條，甚至是太不完善，但令人奇怪的是該公司業(yè)務(wù)發(fā)展很好，人心很齊。第三，在目前中國不成熟的市場經(jīng)濟條件下，大多數(shù)企業(yè)還沒必要建立所謂 完整的管理制度，而是要抓住關(guān)鍵的點和問題，進行針對性的解決，管理工作的 一切的指針是圍繞著有效而展開。否則，既增加了管理成本，又起不到作用，勞 民傷財。前幾年這樣的情況經(jīng)常發(fā)生，甚至于今天還在每天重演。很多企業(yè)根據(jù)所謂 最新的人力資源理論和專家說法，建立了所謂完整的制度，開展了許許多多的工 作和活動，好像顯得很專業(yè)，經(jīng)常是望著一大堆制度，頓生自