華為第一任戰(zhàn)略部長：詳細拆解基于平衡計分法的戰(zhàn)略解碼方法【萬字長文】

1、藍血硏究(Ianxueyanjiu)。由華為管理專業(yè)硏究機構(gòu)藍血硏究院創(chuàng)辦。聚焦于任正非的商業(yè)智慧和華為的管理方法,幫助中小企業(yè)踐行實業(yè),復(fù)興中華。戰(zhàn)略解碼就是按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)自上而下地對任務(wù)進行垂直分解，以及按業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)從左到右地對任務(wù)進行水平分解，將公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)落實到各組織單元甚至個人的過程。戰(zhàn)略解碼是保證全體員工對公司戰(zhàn)略的理解的一致性，特別是行為一致性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理大師羅伯特卡普蘭(RobertKaplan)曾說，如果戰(zhàn)略不能被清晰描述，就不能被具體衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么戰(zhàn)略就會落空。如何進行有效的戰(zhàn)略解碼？目前有兩種主要的方法：一種是經(jīng)典

2、的基于平衡計分法的戰(zhàn)略解碼方法(BSC),另一種是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型(BusinessStrategyExecutionModel,BEM)的解碼方式。下面將對這兩種方法的主要特點進行比較和分析。01BEM戰(zhàn)略解碼模型簡述BEM解碼方式采用了與BLM戰(zhàn)略制定模式對應(yīng)的結(jié)構(gòu)化模型，整體架構(gòu)如圖1所示。圖1BEM架構(gòu)關(guān)鍵成功因素(CriticalSuccessFactors，CSF)就是為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而需要組織重點管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差別化的核心要素。而這些CSF則全部是按照平衡計分法的方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個維度進行的提煉。而提煉出來的CSF，則又按年度分解成

3、年度重點工作Y，并且有明確的考核度量指標(biāo)。這里又引入了品質(zhì)關(guān)鍵點(Critical-To-Quality，CTQ)的概念，其實就是要求目標(biāo)SMART化。其解碼過程包括以下六個步驟。第一步，明確戰(zhàn)略方向及其運營定義。第二步，導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖。第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI。第四步，CTQ-Y導(dǎo)出(導(dǎo)出年度關(guān)鍵品質(zhì)控制點)。第五步，CTQ-Y分解(分解年度關(guān)鍵品質(zhì)控制點)。第六步，重點工作導(dǎo)出。第一步重復(fù)了SP和BP制定的過程，意在進一步理解和澄清戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二、第三步的CSF、戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略KPI則全部根據(jù)平衡計分法導(dǎo)出。這里比較有新意的是提出了KPI指標(biāo)的篩選方法IPOOCoIPOO

4、C方法從Input（一般包含資源）、Process（從戰(zhàn)略的視角看，影響CSF達成的關(guān)鍵活動、過程和流程）、Output（基于流程視角的直接輸出，如產(chǎn)品、制度、客戶、目標(biāo)市場等非財務(wù)輸出）和Outcome（從內(nèi)夕陪B客戶視角看收益）四個維度對CSF進行了詳細分解，并根據(jù)戰(zhàn)略的相關(guān)性、可測量性、可控性、可激發(fā)性四個評價標(biāo)準(zhǔn)，通過打分篩選出KPI指標(biāo)，但打分標(biāo)準(zhǔn)比較主觀。第四、第五、第六步的主要目的是輸出SMART化的年度重點工作。為此，引入了親合法、歸納法、任務(wù)樹等方法，以及TPM/BPM/CPM等輔助工具。TPM（TotalProductivityManagement）通過全量分析，對綜合目標(biāo)

5、進行全面解構(gòu)，確保分解目標(biāo)能支撐全量目標(biāo)。上下分解指標(biāo)的量綱要保持一致，通常針對的是財經(jīng)類事項，如收入、成本等。BPM（BusinessProcessManagement）以客戶為中心，遵循業(yè)務(wù)流程，對目標(biāo)和措施進行分解和導(dǎo)出，通常針對效率、周期類事項。CPM（CriticalParameterManagement）意在尋找系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)鍵影響參數(shù)，通過對關(guān)鍵參數(shù)的改善，來支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對硏發(fā)產(chǎn)品類事項或原因、結(jié)果性事項。由此可以看出，BEM的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)化比較好，而其關(guān)鍵解碼邏輯還是基于平衡計分法，只是增加了一些新的輔助工具，用以適當(dāng)提升解碼結(jié)果（即重點工作和考核指標(biāo)）的質(zhì)量。因此，

6、02基于平衡計分法的戰(zhàn)略解碼方法在戰(zhàn)略制定最前端的復(fù)盤部分，本書已經(jīng)初步介紹了采用平衡計分法進行復(fù)盤的根因分析。而實際上，平衡計分法是進行戰(zhàn)略解碼、優(yōu)化年度業(yè)務(wù)計劃（BP）和導(dǎo)出關(guān)鍵KPI指標(biāo)的重要方法。其解碼架構(gòu)如圖2所示。圖2基于平衡計分法的戰(zhàn)略解碼方法（一）戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清是基于公司戰(zhàn)略（SP）和年度業(yè)務(wù)計劃（BP）進行的。很多企業(yè)常常只有少數(shù)高層參與戰(zhàn)略的制定，而其他高管特別是執(zhí)行的中堅層，對整體戰(zhàn)略沒有全局觀或理解不一致，造成了執(zhí)行效果不好的情況。究其原因，常常是因為公司戰(zhàn)略其實只是企業(yè)家的戰(zhàn)略意圖，好一點的只是戰(zhàn)略綱要，并不是完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，需要對戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、機會點識

7、別、實現(xiàn)路徑和資源需求進行全面澄清并達成一致。在此基礎(chǔ)上，可基于BSC方法進一步優(yōu)化BP中的關(guān)鍵措施，并導(dǎo)出關(guān)鍵KPI指標(biāo)。（二）基于平衡計分法的戰(zhàn)略解碼方法詳解BSC戰(zhàn)略解碼方法，就是在戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引下，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個層面對戰(zhàn)略進行基于組織結(jié)構(gòu)的自上而下的垂直分解。從公司到部門，再到崗位，保證責(zé)任層層落實，落實部門對上級目標(biāo)的承接和責(zé)任，為個人績效承諾的確定提供依據(jù)，從而保證縱向承接的一致性；同時，以公司“端到端”流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，對流程上下游的水平方向進行分解，保證橫向的一致性。對于指標(biāo)的選取，應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任特色。指標(biāo)選取

8、應(yīng)結(jié)合平衡計分卡的四個維度和公司當(dāng)前發(fā)展階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向，實現(xiàn)部門責(zé)任的均衡考慮。BSC四層詳細解碼架構(gòu)如圖3所示。圖3BSC四層詳細解碼架構(gòu)第一層為財務(wù)層面。該層面描述了企業(yè)戰(zhàn)略要實現(xiàn)的財務(wù)目標(biāo)，其結(jié)果指標(biāo)是實現(xiàn)股東價值、提高投資回報率。對應(yīng)的驅(qū)動戰(zhàn)略和指標(biāo)包含兩個方向：其一是通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率，實現(xiàn)提升生產(chǎn)率的戰(zhàn)略；其二是通過實現(xiàn)客戶價值和增加收入，實現(xiàn)企業(yè)的增長戰(zhàn)略。財務(wù)的業(yè)績提升是所有戰(zhàn)略追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的財務(wù)目標(biāo)，一般可選擇的指標(biāo)為投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）。針對成熟、成長和新業(yè)務(wù)等不同類型的業(yè)務(wù)，財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計和權(quán)重也要有所區(qū)別。例

9、如，成熟業(yè)務(wù)更強調(diào)市場地位的提升，市場份額的擴大，利潤率的提高；而成長業(yè)務(wù)則需要重點關(guān)注收入、利潤、增長率，以及合同質(zhì)量等；而對于新業(yè)務(wù)，則需要在財務(wù)指標(biāo)上適當(dāng)放寬松，重點強調(diào)增長率和市場目標(biāo)的實現(xiàn)，不要過分強調(diào)財務(wù)的絕對值指標(biāo)。增長戰(zhàn)略更關(guān)注長期財務(wù)的獲利能力，以從新的市場、產(chǎn)品和客戶那里獲得新的營收第二層為客戶層面。為實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，必須“以客戶為中心”，通過樹立公司品牌，建立客戶關(guān)系，提供有競爭力的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案來實現(xiàn)。企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)要么為客戶創(chuàng)造價值，要么為客戶降低成本。而不同的客戶對價格、質(zhì)量、功能、營銷模式、交付時間等都有著不同的要求，因此，需要針對不同客戶的價值主張，重

10、點滿足客戶關(guān)注的需求，如圖4中標(biāo)注為差異因素的部分。圖4不同客戶類型的價值主張和關(guān)注重點對于關(guān)注成本的客戶（成本優(yōu)先型）：需要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，提出最有競爭力的價格。對于領(lǐng)先企業(yè)，常常需要考察這類客戶的長期發(fā)展?jié)摿?，并通過產(chǎn)品組合和解決方案，配合生命周期成本的概念，使客戶擺脫僅關(guān)注交易成本的誤區(qū)，使客戶成為真正“聰明”的客戶。對于偏愛創(chuàng)新和冒險的客戶（產(chǎn)品領(lǐng)先型）：需要提供最先進、具有獨特功能、市場上尚未面世或只有個別同類產(chǎn)品面世的產(chǎn)品，以便客戶能夠占領(lǐng)市場先機或顯示自己的獨特性，如華為的5G折疊屏手機。需要緊緊圍繞客戶需求，通過建立長期的組織型客戶關(guān)系，以及讓客戶參與設(shè)計或聯(lián)合創(chuàng)新等方式，

11、為客戶提供個性化的產(chǎn)品和解決方案。因此，在這個層面，可以結(jié)合SP和BP中的細分市場、細分客戶分析，進一步優(yōu)化關(guān)鍵行動計劃，并確定針對不同客戶的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。而對于不直接面向外部客戶的支撐部門，則要根據(jù)流程的上下游關(guān)系或組織設(shè)置原則，將內(nèi)部客戶作為自己的服務(wù)客戶。這就要梳理清楚流程內(nèi)部的上下游關(guān)系，特別是流程和流程之間的交接關(guān)系，定義清楚以上各環(huán)節(jié)之間的交付件，并將之作為關(guān)鍵措施制定和相互考核的重要依據(jù)。第三層為內(nèi)部流程層面。內(nèi)部運作主要由流程支撐，而流程是通過總結(jié)最佳業(yè)務(wù)實踐而形成的工作步驟，是企業(yè)內(nèi)部運營的靈魂。內(nèi)部運作描述企業(yè)如何鏈接客戶價值主張，如何支撐企業(yè)長期財務(wù)能力和短期財務(wù)

12、成果、如何構(gòu)建專業(yè)運作體系，如何整合專業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。內(nèi)部運作是整個組織戰(zhàn)略實施的內(nèi)驅(qū)核心動力，并承上啟下，使組織和人才真正創(chuàng)造價值，是企業(yè)最具個性的關(guān)鍵層面。不同的企業(yè)有不同的流程，企業(yè)在選擇這些流程的時候，一定要考慮自身發(fā)展到了什么階段，需要建立和優(yōu)化什么流程；要思考哪些流程是短期內(nèi)能為股東和客戶創(chuàng)造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創(chuàng)造價值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個層面最核心的思想。從理解客戶需求到滿足客戶需求的價值創(chuàng)造過程中，對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的關(guān)鍵流程如下。-營銷管理流程：包括品牌管理、渠道管理、商機管理、合同管理等，目的是通過產(chǎn)品

13、/服務(wù)的銷售，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。在華為，主要由MTL/LTC流程支撐?？蛻艄芾砹鞒蹋喊丝蛻暨x擇、獲得、保持、增長和挽留等環(huán)節(jié)，目的是建立并利用客戶關(guān)系，實現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)銷售。在華為，主要由CRM/PRM（ProspectRelationshipManagement）系統(tǒng)組成，與MTL/LTC流程配合完成。創(chuàng)新管理流程：根據(jù)市場和技術(shù)發(fā)展趨勢開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式、流程和關(guān)系，目的是搶占市場先機或改善競爭地位。其與開發(fā)管理流程的區(qū)別在于考核機制，并且創(chuàng)新管理流程更強調(diào)敏捷開發(fā)，以及快速市場驗證和迭代。開發(fā)管理流程：涉及需求管理、集成開發(fā)管理、發(fā)布上市、工程設(shè)計、支持及改進等多個環(huán)節(jié)，目的是“以

14、客戶為中心”，滿足客戶的需求。在華為，最具代表性的就是IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程。華為還針對不同產(chǎn)品的特點，在開發(fā)管理流程中融合了CMM（軟件成熟度模型）、UCD（以用戶為中心的設(shè)計）等。運營管理流程：保證了持續(xù)、高效地向客戶提供服務(wù)，包括交付管理（采購、生產(chǎn)制造、物流）、財務(wù)管理、成本管理、數(shù)據(jù)管理、風(fēng)險管理、問題管理等。在華為，其包含集成采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)ISC、集成財務(wù)系統(tǒng)IFS、問題解決流程ITR等多個流程。第四層為學(xué)習(xí)與成長層面。描述了企業(yè)應(yīng)如何圍繞內(nèi)部運營構(gòu)建競爭者無法復(fù)制的核心競爭能力。其與企業(yè)內(nèi)部流程層面進行密切配合，使無形資產(chǎn)與關(guān)鍵有形資產(chǎn)為企業(yè)和客戶提供最大的價值，這也是衡量戰(zhàn)略準(zhǔn)

15、備度的最關(guān)鍵要素。其包含以下四個方面的內(nèi)容。人力資本：是執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力，組織服務(wù)模式，使優(yōu)質(zhì)專業(yè)資源在整個組織內(nèi)快速傳遞（如華為重裝旅的使用調(diào)配），屬于企業(yè)的戰(zhàn)略能力。信息資本：是支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。其內(nèi)容除了IT基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、通用應(yīng)用系統(tǒng)（如ERP、MRPII、CRM等各種數(shù)據(jù)庫，以及OA等）外，更重要的是承載著關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程，以及對應(yīng)的知識、數(shù)據(jù)、案例等戰(zhàn)略信息，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部運營的信息轉(zhuǎn)換程度、信息解決效率和戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率。華為始終堅持“IT規(guī)劃和建設(shè)超前于業(yè)務(wù)變革規(guī)劃”的方針，把互聯(lián)網(wǎng)作為提升企業(yè)運作效率的核心工具。華

16、為聯(lián)結(jié)全球的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（含數(shù)據(jù)中心）規(guī)模，在全國乃至全球的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中，都是首屈一指的。支撐著華為全球8000多億業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)，涵蓋市場、硏發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、交付和服務(wù)，以及人力資源管理和行政辦公等各個環(huán)節(jié)。信息資產(chǎn)成為華為的核心資產(chǎn)之一，華為也成為企業(yè)數(shù)字化和信息化建設(shè)的踐行者和引領(lǐng)者。組織資本：是執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的組織能力。包含了先進企業(yè)文化的樹立和對其的認(rèn)同，對組織戰(zhàn)略理解的一致性，組織的高效管控和授權(quán)體系，組織的高效協(xié)同體系，以及使組織成員保持高度主動性、產(chǎn)生付出意愿和敬業(yè)精神的激勵體系。屬于保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行的內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。戰(zhàn)略資本：是支持戰(zhàn)略所要求的核心無形和關(guān)鍵有

17、形資產(chǎn)，包括核心知識產(chǎn)權(quán)、戰(zhàn)略資金和特種裝備。特別是對于制造業(yè)來講，專用裝備或精密機械等屬于戰(zhàn)略資本，甚至是核心競爭力的體現(xiàn)，如造島神器“天鯨號”。戰(zhàn)略資金可以用于戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場的前期開發(fā)，還可以用于投資或兼并，以快速獲取關(guān)鍵資源。而核心知識產(chǎn)權(quán)則在全球化競爭中顯得越來越重要，華為就是靠著過硬的核心知識產(chǎn)權(quán)和雄厚的戰(zhàn)略資金在全球得以發(fā)展壯大的。BSC戰(zhàn)略解碼最核心的思想是要建立各戰(zhàn)略層面解碼的邏輯關(guān)系。以大客戶戰(zhàn)略為例，圖5對戰(zhàn)略解碼的過程進行了詳細說明。大客戶戰(zhàn)略屬于企業(yè)增長戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)擁有的高價值大客戶越多，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入和增長就越具有可持續(xù)性和穩(wěn)定性。為達到該財務(wù)目標(biāo)，必

18、須關(guān)注大客戶需求，并通過提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和解決方案來落實。為全面理解客戶需求和客戶中長期發(fā)展戰(zhàn)略，從而更好地服務(wù)好大客戶，必須建立大客戶關(guān)系管理流程和IT系統(tǒng)，與大客戶建立穩(wěn)固的組織型客戶關(guān)系。為此，必須有合格的大客戶經(jīng)理，以及適于大客戶拓展的“一線鐵三角”營銷組織和快速響應(yīng)一線需求的平臺支撐組織體系。這四個層面一環(huán)扣一環(huán)，具有很強的邏輯關(guān)系。圖5大客戶戰(zhàn)略解碼的過程由此可見，任何戰(zhàn)略都由一套有嚴(yán)格因果假設(shè)、邏輯性強的發(fā)展路徑組成，管理系統(tǒng)必須把各個層面指標(biāo)（或目標(biāo)）之間的關(guān)系（假設(shè)）闡述得一清二楚，這樣才能被管理和驗證。平衡計分卡不但要求各層面之間的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系，以

19、便于優(yōu)化BP中的關(guān)鍵任務(wù)，而且，在指標(biāo)（結(jié)果指標(biāo)和內(nèi)驅(qū)指標(biāo)）之間也要有良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系，以便于導(dǎo)出KPI指標(biāo)。（三）戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵輸出為做好戰(zhàn)略解碼，從而使公司目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獠⑿纬蓪?yīng)的關(guān)鍵措施，需要有必要的輸入和合理的引導(dǎo)流程。1.戰(zhàn)略解碼的重要輸入公司整體戰(zhàn)略；上級部門的戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃；上級部門的年度重點工作；本部門的組織架構(gòu)及職責(zé)；公司及上級部門對本部門（領(lǐng)域）的要求；客戶（含內(nèi)部客戶）對部門的要求；本部門的建設(shè)短板；其他。戰(zhàn)略解碼的前提是企業(yè)已經(jīng)制定了清晰的整體戰(zhàn)略，其包含戰(zhàn)略目標(biāo)、公司級的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理措施，以及資源的規(guī)劃等。下屬部門需要根據(jù)組織設(shè)計的部門長期核心職責(zé)、公司的

20、整體戰(zhàn)略、上級部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃、流程上下游的要求，按照解碼流程，形成清晰的解碼結(jié)果。2.引導(dǎo)流程戰(zhàn)略解碼的主要步驟如圖6所示，業(yè)務(wù)部門和支持部門略微有些差異，特別是在財務(wù)層面和客戶層面，分為以下六個步驟。圖6戰(zhàn)略解碼的主要步驟第一步，確定部門責(zé)任中心定位。根據(jù)部門職責(zé)、部門對組織的貢獻及投入資源的控制或影響程度來確定相對責(zé)任歸屬。不同的部門責(zé)任中心定位直接影響到組織對上級和流程目標(biāo)的承接方式與范圍，進而影響考核要素的設(shè)計模式。明晰的責(zé)任中心定位是組纟只進行戰(zhàn)略解碼的前提。業(yè)務(wù)部門：是通過創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，來對公司利潤做出直接貢獻的部門，一般被稱為利潤中心，如區(qū)域銷售、產(chǎn)品線等。支持部門：

21、是以最佳成本提供最佳服務(wù)或產(chǎn)品，來對主業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù)的部門，一般被稱為成本中心或費用中心，如人力資源部、財務(wù)部等。各類責(zé)任中心的定位并無等級差別，只是責(zé)任和分工不同。明確部門的主要職責(zé)類型，可以更準(zhǔn)確地設(shè)計財務(wù)考核指標(biāo)，從而更好地進行評估和激勵?；诓块T業(yè)務(wù)管理模式的變化，其責(zé)任中心定位也有可能發(fā)生變化。例如，華為早期的技術(shù)支持部是成本中心，后來轉(zhuǎn)變成了利潤中心。每一責(zé)任中心內(nèi)部的具體子部門責(zé)任中心的定位可能與上級部門并不相同，具體與其應(yīng)負職責(zé)相關(guān)。例如，華為財務(wù)系統(tǒng)中既有費用中心，又有利潤中心。市場財經(jīng)部是典型的利潤中心，因此融資銷售額成為該部門的重要考核指標(biāo)之一，融資銷售解決方案設(shè)

22、計也就成了該部門的重點工作。第二步，確定部門的戰(zhàn)略牽引目標(biāo)。根據(jù)本部門責(zé)任中心的定位，重點支撐的公司年度目標(biāo)、上級/流程目標(biāo)和重點工作，確定本部門業(yè)務(wù)實施的核心目標(biāo)。其重點應(yīng)體現(xiàn)本部門的獨特價值，以支持公司戰(zhàn)略、上級/流程目標(biāo)的有效達成，并為下一步戰(zhàn)略澄清圖的制定指明方向。第三步，戰(zhàn)略解碼。對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面進行具有高度邏輯性的戰(zhàn)略解碼。財務(wù)層面解碼：是組織成功的最終體現(xiàn)，可以驗證戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進有所貢獻。財務(wù)目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門責(zé)任和責(zé)任中心定位，應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的達成，且財務(wù)策略必須有利于組織的可持續(xù)發(fā)展。指標(biāo)可以是效率提高、成本降低、收入增加、規(guī)模增長、利

23、潤率要求、風(fēng)險控制等。對于支持部門，更多的是考核費用的利用率（最好不簡單地采用“絕對費用節(jié)省”一類的指標(biāo)）和人均績效等?？蛻魧用娼獯a：界定組織的目標(biāo)客戶，識別目標(biāo)客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)客戶價值主張的核心流程確定目標(biāo)對象?？蛻魞r值主張的實現(xiàn)需要對財務(wù)層面有支撐作用，應(yīng)能夠?qū)δ繕?biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。對部門而言，客戶不僅包含外部客戶，還應(yīng)包含內(nèi)部客戶。對內(nèi)部客戶而言，對價值增長的描述應(yīng)體現(xiàn)服務(wù)的結(jié)果，過程性要求應(yīng)放在內(nèi)部層面。對支持部門來說，如果以業(yè)務(wù)流程的上下游界定，內(nèi)部客戶也是客戶，如圖7所示。硏發(fā)不直接面對外部客戶，但銷售就是硏發(fā)的內(nèi)部客戶，而硏發(fā)又是供應(yīng)鏈的內(nèi)部客戶

24、。同樣，公司業(yè)務(wù)部門就是人力資源等服務(wù)部門的內(nèi)部客戶。通過分析企業(yè)內(nèi)部主要流程之間的關(guān)系，可以形成服務(wù)內(nèi)部客戶的考核指標(biāo)和重點協(xié)同措施。圖7流程和流程之間的接口關(guān)系很多企業(yè)難以根治的頑疾之一就是部門壁壘的問題，甚至有人感嘆“搞得定客戶，搞不定內(nèi)部”。因此，可以通過清楚定義流程之間的交付件，在主要上下游業(yè)務(wù)單元之間形成內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)，從而確定相互之間的考核內(nèi)容，實現(xiàn)考核指標(biāo)的互鎖，以實現(xiàn)高效協(xié)同、共同為客戶創(chuàng)造價值。如果從流程的上下游來界定，營銷就是硏發(fā)的內(nèi)部客戶，那么通過設(shè)計合理的指標(biāo)來實現(xiàn)雙方考核的互鎖，可以促進新產(chǎn)品的銷售和雙方的協(xié)作。例如，可由市場體系考核硏發(fā)體系的客戶需求響應(yīng)速度、

25、營銷材料完備度、新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量等，反過來也可由硏發(fā)體系考核市場體系的新產(chǎn)品銷售額與增長率、目標(biāo)市場準(zhǔn)入等。內(nèi)部流程層面解碼。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的兩個關(guān)鍵要素，一是為客戶創(chuàng)造價值，二是實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)并降低成本。內(nèi)部流程層面是下一步識別戰(zhàn)略人力資源/信息/資產(chǎn)/組織資本的前提。這里的重點是確定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最需要建立和優(yōu)化的核心管理流程，而非簡單的流程匯總。其決定了流程變革的重點工作任務(wù)，以及內(nèi)部運營效率和流程成熟度提升等考核目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長層面解碼。通過無形和有形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務(wù)運作績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。企業(yè)應(yīng)關(guān)注為支撐內(nèi)部層面而確定的關(guān)鍵流程運作所需的特殊人才、

26、能力和特征（人力組織信息資本智力資本關(guān)鍵裝備），可以用關(guān)鍵資源的到位率、人均效能等指標(biāo)來衡量。確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面所采取的關(guān)鍵策略；確定為有效支撐核心流程運作，在IT基礎(chǔ)設(shè)施及信息系統(tǒng)建設(shè)方面所采取的關(guān)鍵策略；確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在知識產(chǎn)權(quán)、關(guān)鍵裝備、戰(zhàn)略資金等方面所采取的關(guān)鍵策略；確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作等方面所采取的關(guān)鍵策略。第四步，審視和澄清戰(zhàn)略地圖。審視財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個層面的邏輯性，以及與戰(zhàn)略牽引目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織的短板建設(shè)、上級/流程要求是否具有一致性。戰(zhàn)略地圖的四個維度既要層層支撐，又要支

27、撐戰(zhàn)略牽引目標(biāo)的實現(xiàn)；戰(zhàn)略地圖各項要素應(yīng)包含業(yè)務(wù)規(guī)劃最核心的內(nèi)容，并體現(xiàn)對上級和流程目標(biāo)的承接。圖8為一個OEM制造商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略地圖。圖8OEM廠商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略地圖樣例從圖中可以看出，為實現(xiàn)企業(yè)從OEM制造商向品牌制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在財務(wù)層面的關(guān)鍵指標(biāo)是品牌產(chǎn)品的銷售收入以及在總收入中的占比，進而還需要考核品牌產(chǎn)品的盈利能力和盈虧平衡點。為實現(xiàn)該財務(wù)目標(biāo)，必須在客戶層面落實三大關(guān)鍵措施：一是明確品牌策略，制訂清晰的可提高品牌認(rèn)知度和美譽度的品牌營銷計劃和活動，同時，制定可衡量品牌認(rèn)知度是否有所提升的考核指標(biāo)；二是明確品牌產(chǎn)品的策略，包括品牌產(chǎn)品與OEM產(chǎn)品的區(qū)隔，特別是品牌產(chǎn)品的設(shè)計要基于客戶的

28、需求、與競爭對手的產(chǎn)品要形成差異化的競爭優(yōu)勢；三是制定針對直接客戶的服務(wù)策略，OEM制造商原來是不直接接觸客戶的，因此，需要制訂客戶拓展計劃和針對不同客戶的服務(wù)等級策略，并制定客戶滿意度等考核指標(biāo)。為了支撐客戶層面的三大策略，必須在內(nèi)部流程層面建立和優(yōu)化高效支撐策略執(zhí)行的四大核心流程體系。該體系包括制定高效的客戶需求管理流程（OR）、基于客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD），建立針對大客戶的直營模式和針對中小客戶的渠道模式，以及制定為加快客戶響應(yīng)速度的問題解決流程（ITR）。而這四大核心流程要能準(zhǔn)確和高效地執(zhí)行，必須要有合格的關(guān)鍵人才，特別是能適應(yīng)該階段戰(zhàn)略的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌產(chǎn)品的營銷人才；組織能力

29、也要匹配戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和核心流程的需要。因此，需要制定清晰的知識產(chǎn)權(quán)申請與保護策略，建立高效的知識和信息共享機制，實現(xiàn)針對硏發(fā)組織和區(qū)域營銷平臺體系的組織優(yōu)化，特別是針對品牌產(chǎn)品這一新業(yè)務(wù)要建立考核和激勵機制。同時，需要對這些關(guān)鍵資源的到位率和組織能力進行提升，制定清晰可量化的考核指標(biāo)，如資源到位率、組織和流程的成熟度等。從這個案例可以看出，戰(zhàn)略解碼的過程和形成的戰(zhàn)略地圖之間具有很強的邏輯性，能夠把目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素與重點工作任務(wù)，以及結(jié)果與考核指標(biāo)緊緊地聯(lián)系起來，以便更好地進行閉環(huán)管理和監(jiān)督落實。第五步，確定部門衡量指標(biāo)和重點工作。將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標(biāo)，并確定各項要素的

30、優(yōu)先級。指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門職責(zé)，指標(biāo)的顆粒度可根據(jù)部門職責(zé)來確定。將財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面這些要素進行優(yōu)先級排序，識別其中最重要的要素，并將其納入重點工作。優(yōu)先順序決定了各指標(biāo)的考核權(quán)重。為達成部門目標(biāo)，需要確認(rèn)團隊最關(guān)鍵、需要優(yōu)先考慮的重點工作，以優(yōu)化BP中的關(guān)鍵措施和重點工作。可以將財務(wù)和客戶層面的重點工作和措施歸類為重點業(yè)務(wù)措施，將內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長層面的重點工作和措施歸類為重點管理措施，這些重要措施要保證實現(xiàn)SMART化。第六步，確定部門責(zé)任分解矩陣。要確保上級的目標(biāo)和重點工作能夠在下級部門得到層層落實，而有些指標(biāo)可能由多個部門承接，因此還需要考慮橫向部門的責(zé)任

31、分配。個別指標(biāo)有時甚至是跨部門的，因此需要根據(jù)流程關(guān)系確定責(zé)任分工和矩陣。不同的責(zé)任承接情況，相關(guān)考核的權(quán)重也不同。表1所示的責(zé)任矩陣分解，在各部門的KPI指標(biāo)中體現(xiàn)出了相關(guān)責(zé)任權(quán)重，用考核的方式促進了相關(guān)工作的進一步落地。表1責(zé)任矩陣分解華為“砍掉中層干部屁股”的目的之一是要打破部門本位主義，要求每個中層干部都要有全局觀，不能只從本部門的利益角度出發(fā)來開展工作。要做到這點，不僅靠個人的文化程度和思維模式，還要靠企業(yè)的流程制度，以及“考核”這個指揮棒來落實。（注：在華為內(nèi)部有個說法叫“高層砍掉手腳，中層砍掉屁股，基層砍掉腦袋”，意思是高層要多考慮戰(zhàn)略，中層不要有本位主義，基層重在執(zhí)行。）至此，戰(zhàn)略解碼工作全部完成，其核心輸出包括以下內(nèi)容。輸出戰(zhàn)略地圖；使年度經(jīng)營計劃的重點工作及任務(wù)的分解得到進一步優(yōu)化，形成BP+；建立組織的關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）庫，形成了各部門的考核指標(biāo)，并按責(zé)任分配了考核權(quán)重。其中，戰(zhàn)略地圖根據(jù)不同方向和部門情況，可能輸出多個戰(zhàn)略地圖，以便于戰(zhàn)略的宣傳貫徹。以上內(nèi)容不必教條地作為正式交付件輸出，但這是一種結(jié)