財務共享服務模式的研究

1、. 概述在當今時代，價值最大化成為最為重要的財務目標。企業(yè)高層賦予財務人員越來越多的責任與期許，要求財務部門變“帳房先生為“業(yè)務合作伙伴，由簡單、事后的單點數(shù)字反映逐步轉變到全程的價值支撐與增值，由傳統(tǒng)簿記控制功能轉型成為更注重公司價值創(chuàng)造的管理合作型部門。在這種背景之下，財務工作者們開場思考如何致力于價值挖掘與本錢節(jié)約，如何進一步強化決策支持與業(yè)務滲透。作為一種管理創(chuàng)新，共享效勞中心由此被全球多家公司引入以改良財務組織和業(yè)務流程。財務共享的本質是由信息網(wǎng)絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新，是目前企業(yè)壓縮本錢、提高效勞水準中成效最為卓著的一種管理體系。它其實是一種將企業(yè)的局部財務效勞集中到一

2、個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理構造，力圖實現(xiàn)更快的反響速度、更高的信息透明度、更低的運營本錢和更小的管理風險。從企業(yè)整體來看，它意味著消減了的本錢、改善的效勞，更少的來自非核心業(yè)務活動的干擾，以及潛在的成為對外效勞利潤中心的可能；從SSC 自身來看，共享效勞則意味著改善的效率，人力需求的減少和規(guī)模經濟的充分利用。作為一種廣義的管理模式，財務共享機制理論上能夠適用于各類財務業(yè)務疇；但從具體的實踐來看，最常見的應用疇主要包括兩類：一是日常性的交易活動，比方資金收付、會計核算等重復性效勞；二是專業(yè)和參謀類的效勞，“通過部客戶供給商關系獲

3、取的新信息可以為公司業(yè)務的效勞和產品開發(fā)等層面提供新的理念，比方財務分析、商業(yè)案例支持、資本方案、業(yè)務分析等方面。一、財務共享效勞的背景業(yè)界一般認為，財務共享效勞的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設立第一個財務共享效勞中心，為其分支機構提供財務效勞。從那時起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同圍的財務共享效勞。正如Barbara EQuinn，Robert CookeAndrew Chris(1 998)所說的，共享效勞是“Mining for corporate gold，根據(jù)特許公認會計師公會(ACCA)2002年的統(tǒng)計，實施財務共享效勞的美國企業(yè)平

4、均降低本錢50，歐洲企業(yè)則為35-40。因此，財務共享效勞本來就是經濟開展緩慢和全球化擴的產物，本錢因素是上述企業(yè)推行財務共享效勞所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務共享效勞模式絕非偶然。反觀國，財務共享效勞是經濟迅猛開展、企業(yè)集團規(guī)模迅速擴大、財務監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化之虞帶來的產物。2005年在國率先推行財務共享效勞的中興通信其時正在享受電信行業(yè)的快速開展期，是2004年底第一家在上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被“商業(yè)周-TIJ“評為“中國十大重要海外上市公司：中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于

5、2003年開場營業(yè)，其2006年實施財務共享效勞本來就是為了支撐其快速業(yè)務擴戰(zhàn)略，帶有較強的“管理開展的味道。這個動機差異與國外財務共享效勞實施背景特別是企業(yè)集團對財務共享效勞實施的定位和目標存在不同?？紤]到國大企業(yè)集團的國有背景和傳統(tǒng)，財務共享效勞帶有較大的“財務集中管控特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經濟的追求和本錢節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴或轉型。混合了財務集中管控和本錢節(jié)約等需求的國企業(yè)集團財務共享效勞實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務共享效勞復雜化。將以集約、規(guī)模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享效勞模式變成具有國特

6、色的財務共享效勞管控模式，在實施決策中更多地考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)和經營管理要求、部控制和風險管理、部不同機構之間差異化的管控需求或流程、不同機構之間差異化的人員本錢和組織構造定位等壓力、財務共享效勞方和被效勞方之間的事權安排和主次要控角色設定等問題。二、實施財務共享效勞的目的通過組織、流程和人員再造，大大加強對企業(yè)財務流程的統(tǒng)一控制和管理，實現(xiàn)財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證共享效勞的規(guī)模經濟性、業(yè)務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業(yè)化的特點。1、有效降低財務本錢。建立財務共享效勞中心的根本目的之一就是要到達降低財務本錢的目的。通過利用現(xiàn)有辦公場所、使用較低的人員本錢、統(tǒng)一流程來

7、減低管理本錢，同時利用將會計業(yè)務集中批量處理而能夠實現(xiàn)的規(guī)模效益來到達降低企業(yè)集團財務本錢的目的。2、簡化和統(tǒng)一財務流程，提高財務效率。通過組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標準的統(tǒng)一、優(yōu)化，借助各項信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)交易處理效率的大大提升。3、提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業(yè)務流程的創(chuàng)新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。4、使子公司財務聚焦與業(yè)務嚴密相關的財務活動。將繁瑣的根底性會計工作交由財務共享效勞中心統(tǒng)一進展處理之后，可以被重新安排在財務分析和本錢核算的崗位上，而這些工作正是與企業(yè)集團的自身業(yè)務嚴密相關的。企業(yè)集團子公

8、司的財務分析能力得到提高，進一步支持和促進了其做出正確的經營決策，從而提高自身和公司的整體業(yè)績。三、財務共享效勞中心的開展1980 年美國福特公司最早建立FSSC。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享效勞中心。1990年后寶潔、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財務共享效勞中心。隨著經濟全球化和全球信息化的推進，2000 年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也參加了FSSC 的建立。到目前為止，世界500 強企業(yè)中70%都已經建立FSSC。第二章財務共享效勞的根本理論一、共享效勞共享效勞模式Shared Services是一種將一局部現(xiàn)有的經營職能集中到一個新的半自主

9、的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理構造，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約本錢以及提高對母公司部客戶的效勞質量。由此而成立的新業(yè)務單元稱為共享效勞中心Shared Service Center，簡稱SSC。具體來說，在共享效勞模式下，企業(yè)管理層將分布在各業(yè)務單元的同類業(yè)務支持部門整合到一起，成為獨立的共享效勞中心。如圖1所示在中心里，每個工作小組獨立地負責提供一項或多項聯(lián)系嚴密的效勞，他們通過企業(yè)ERP系統(tǒng)以及、網(wǎng)絡、郵遞等遠程手段，為企業(yè)所有業(yè)務單元提供業(yè)務支持效勞，并根據(jù)相應的標準收取費用。后者均能夠像客戶一樣享受這些業(yè)務支持效勞，而不再需要自行

10、設立相應的業(yè)務支持部門。這些業(yè)務支持效勞圍可包括：財務、人力資源、信息技術支持、法律咨詢、市場營銷、采購和研發(fā)等。同時，隨著通訊技術和企業(yè)ERP系統(tǒng)的開展，這種業(yè)務支持效勞的整合完全可以在國家、區(qū)域乃至全球圍進展。一般來說，共享效勞模式主要有以下幾個根本特征：1.共享效勞中心存在于企業(yè)部，集中為各業(yè)務單元提供業(yè)務支持效勞，后者統(tǒng)一承受“共享效勞。一般情況下，企業(yè)主要依靠分散在各業(yè)務單元下的業(yè)務支持部門，來為該業(yè)務單元提供專業(yè)支持效勞。而在共享效勞模式下，共享效勞中心將其中的*些業(yè)務支持部門整合到一起，改為全部由其統(tǒng)一提供效勞。同時，為了防止業(yè)務支持部門的重復設置和資源浪費，各業(yè)務單元不再設立相

11、應的部門，只能選擇承受共享效勞中心提供的效勞，或者將效勞外包給外部效勞供給商。2.共享效勞中心依據(jù)市場機制來獨立運營、對效勞收費，業(yè)務成熟后可以引入外部效勞供給商的競爭，讓部客戶選擇。在共享效勞模式下，*些業(yè)務支持部門整合成為相對獨立的共享效勞中心，并設立專門的管理層進展獨立經營，該管理層可以設定相應定的效勞價格標準。共享效勞中心在為業(yè)務單元提供效勞時，按該標準向后者收取費用，以此在企業(yè)部建立起虛擬的市場，使得共享效勞中心按照市場機制來運營。待到共享效勞中心運營成熟后，企業(yè)可以引入外部效勞供給商供部客戶選擇，使競爭真正市場化，促進共享效勞中心不斷提高效率和效勞質量。3.共享效勞中心是高科技支持

12、下的新型效勞中心。一般情況下，業(yè)務支持部門只能通過員工的面對面交流來為業(yè)務單元提供效勞。而隨著科學技術的開展，信息網(wǎng)絡、電子商務以及企業(yè)ERP系統(tǒng)不斷升級，遠距離提供專業(yè)效勞變成可能。鑒于此，企業(yè)已經完全可以將全球性或區(qū)域性的業(yè)務支持我國財務共享效勞模式的可行性分析效勞集中整合到*個共享效勞中心，用和網(wǎng)絡取代絕大多數(shù)的面對面效勞，從而保證了在一個地方就能夠方便、有效、及時地為全球或區(qū)域各個角落的業(yè)務單元提供效勞。共享效勞中心通常用到的高科技技術包括：企業(yè)ERP系統(tǒng)、語音系統(tǒng)、圖像采集/傳輸系統(tǒng)、文件處理系統(tǒng)等。4.共享效勞模式的目的是為了提高效率，創(chuàng)造價值，并提升效勞質量。早期集團部業(yè)務單元繁

13、多，財務部門相對分散，效率參差不齊，流程和效勞質量缺乏統(tǒng)一性。集團財務部門主管為了提高效率、統(tǒng)一流程，將其整合到一起，逐漸形成共享效勞模式。由此可見該模式最根本的目的，一方面是提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造價值，另一方面是規(guī)流程，保證效勞質量。共享效勞模式中引入部轉移定價、市場化競爭等手段，最終也都是為了提高共享效勞中心的效率和效勞質量。而在共享效勞模式開展到獨立經營階段時，共享效勞中心甚至能夠對外提供商業(yè)效勞，這也使其真正地為企業(yè)創(chuàng)造價值。二、財務共享效勞共享效勞中心提供的前十項效勞包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報

14、告Andersen，2001。因此，規(guī)、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據(jù)著通過共享效勞中心所提供的大局部效勞，同時共享效勞中心也提供典型的非財務效勞，如薪酬和收益、信息技術操作、供給或支持以及訂單流程等。所謂財務共享效勞是建立在財務組織深度變革根底上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進展剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享效勞中心，由財務共享效勞中心承當全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業(yè)務，實現(xiàn)財務集中核算和集中管理瑞君，2008。財務共享效勞中心不同于傳統(tǒng)的責任中心本錢中心、利潤中心和投資中心炘，2004。財務共享效勞從職能定位上強調的是

15、集成效勞而不是集中控制；財務共享效勞從業(yè)務功能看并非是單一功能與效勞的載體，其效勞種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業(yè)務，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責任中心的功能劃分。財務共享效勞中心所提供的效勞主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務，包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享效勞中心帶來的益處包括ACCA Report，2002：運營圍擴大至全球、減少審計本錢、效勞集中化、通用化標準、減少勞動力本

16、錢、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務提供增值效勞和支持等三、財務共享效勞的組織模式1、共享效勞中間組織共享效勞的產生并非偶然，其快速開展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態(tài)的興起和開展奠定了技術根底。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開場大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)部形成的共享效勞等市場化組織形式。中間組織的采用可以降低交易本錢，提高交

17、易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享效勞作為企業(yè)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)效勞；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以部客戶各業(yè)務部門為導向；對所提供效勞的本錢和質量都負有責任；業(yè)務部門參與對共享效勞的監(jiān)視；效勞提供方的選址取決于業(yè)務需要、運作本錢和雇員情況等AndrewKris，Martin Fahy，2003。共享效勞與外包的比擬優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務銜接、長期節(jié)約本錢Bryan Bergeron，2003。2、共享效勞

18、的企業(yè)組織構造通過對企業(yè)組織構造的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織構造有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都效勞于所有的業(yè)務單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其構造是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織構造也稱為分散式。而在共享效勞管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的效勞局部獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享效勞，這種構造創(chuàng)造了世界級/地區(qū)級的效勞體系以滿足企業(yè)特別效勞的需求。在共享效勞模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分

19、配，進展技術資源開發(fā)，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產、營銷、效勞，承當各自的損益，關注本領業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享效勞中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經濟效應的共享效勞。3、財務共享效勞的組織模式通過對國外的實踐進展總結，得出財務共享效勞的組織模式如下：1實體財務共享效勞中心。這是目前公司通常采用的財務共享效勞模式。這種模式要求將企業(yè)分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個本錢較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應財務共享效勞中

20、心的運作，提高其運作效率，需要同時進展財務流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工本錢、固定資產本錢、信息系統(tǒng)本錢的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負責會計業(yè)務處理的人員將成為財務共享效勞中心的工作人員，共享效勞中心仍然是企業(yè)的一局部，具有有限的自主權，本錢一般會被分配回各個使用其效勞的企業(yè)部部門中。2虛擬財務共享效勞中心。這是共享效勞中心的未來開展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速開展，極改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織構造和組織行為，如組織構造扁平化、網(wǎng)絡化和虛擬化約翰納斯比特，1984。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而

21、是通過信息和通訊技術將不同地理位置的效勞功能和機構進展連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡化。3混合財務共享效勞中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和缺乏見所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。四、財務共享效勞中心模式的優(yōu)劣勢1、財務共享效勞中心模式的優(yōu)勢與普通的企業(yè)財務管理模式不同,財務共享效勞中心模式的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的運作本錢的降低、財務管理水平和效率的提高以及企業(yè)核心競爭力的提升。具體表現(xiàn)為:1運作本錢的降低。本錢的降低有兩種情況:一是在業(yè)務量不增加的情況下人員要減少,這是直觀的本錢降

22、低;二是在業(yè)務量增加的情況下人員不增加,這是一種相對的節(jié)省。通過建立財務共享效勞中心,在公司業(yè)務量整體不變的情況下,運用財務共享信息平臺,可以減少財務人員和中間管理層的數(shù)量;同時,在新建立的財務共享效勞中心可以建立新型的組織構造和制定合理的鼓勵制度,可以顯著地提高員工的工作效率,并形成積極進取的企業(yè)文化。2財務管理水平和效率提高。通過建立財務共享效勞中心,可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務流程和業(yè)務標準,廢除繁冗的步驟和流程。同時,財務共享效勞中心可以擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)和財務指標,并具有一定的流程審批權限,這樣既可以及時跨地區(qū)、跨部門的數(shù)據(jù)整合,又可以起到公司部權力制衡的效果。由于該模式

23、是以IT系統(tǒng)為根底,相應的財務信息傳遞更加迅速、準確,提高了財務管理的水平和效率。3企業(yè)核心競爭力的提升。由于公司的財務信息統(tǒng)一由財務共享效勞中心處理,可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來,將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務上,從而更好的為公司創(chuàng)造價值。同時,在公司成立新公司或收購其他公司時,該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務效勞,以提高資源整合的速度,到達資源最優(yōu)配置。該中心還可以獨立的為其他公司提供有償?shù)呢攧招?形成新的經濟增長點。2、財務共享效勞中心模式的劣勢財務共享效勞中心模式在實踐中,發(fā)揮了重要作用,但同時在一定程度上也存在一些弊端,主要表達在以下方面:1由

24、于財務共享效勞中心是從原企業(yè)部獨立出來的一個專業(yè)機構,因此公司原有的運作形式將被重新調整。以前分別由公司各部門自行操作的業(yè)務,現(xiàn)在改由財務共享效勞中心與該部門共同承當。在這種模式下,財務共享效勞部門是信息的所有者,而各部門是信息的提供者,這兩者在*些情況下,可能會由于對*一業(yè)務持不同的觀點或產生權責不清等問題而產生矛盾,會一定程度上影響公司部合作關系,甚或影響工作效率。2在財務信息的傳遞和處理上可能會有一定的滯后性。由于各公司或部門分處不同地區(qū),財務信息在由各部門傳遞到財務共享效勞中心時,可能會有IT系統(tǒng)不穩(wěn)定,造成數(shù)據(jù)缺失或喪失等現(xiàn)象。同時,財務流程審批制度十分嚴格,可能在流程審批上消耗過多

25、時間,而錯失公司獲益的良機。3在該模式下,工作人員主要是通過IT系統(tǒng)進展操作,由于系統(tǒng)對業(yè)務處理進展了詳細的分解,并嚴格規(guī)定了每一項業(yè)務的操作原則,這樣會導致員工在自己負責的領域進展簡單、重復的作業(yè),一旦員工產生厭倦感,就會降低工作效率,影響工作質量,甚至會使員工不滿意自己的工作容而辭職。五、實施財務共享的必要性1、本錢的降低共享效勞的最根本目的在于降低管理本錢。本錢控制是企業(yè)運營和企業(yè)競爭價值最重要的組成局部。財務共享是通過財務共享效勞中心向幾個單位同時提供財務效勞的理念模式，節(jié)約了各企業(yè)中一樣崗位的人員和資源本錢支出。2、效勞質量與效率的提高借助信息化手段的支持，由效勞中心對各企業(yè)的財務業(yè)

26、務實現(xiàn)集中處理，從而降低企業(yè)的人工本錢。另外共享效勞的業(yè)務流程打造得更加標準化、細致化，這也將大大提高財務工作的效率性。3、加速企業(yè)標準化進程財務共享實現(xiàn)之前，不僅各企業(yè)的資源分散，業(yè)務操作方式也存在著很大的差異、操作流程自成一體。而共享模式的集中處理，將財務業(yè)務更加標準化，無論是從管理制度，還是系統(tǒng)規(guī)，都采用統(tǒng)一的業(yè)務操作流程，并通過一定的信息管理系統(tǒng)來實現(xiàn)，增加標準的規(guī)性，實現(xiàn)了真正意義上的集中管理。4、信息融會貫穿，并高度集中通過共享收集更多的、超出財務核算所需的信息，是這一模式采用的另一巨大價值。由于業(yè)務報銷從前端發(fā)起，企業(yè)可以利用集中的契機，在系統(tǒng)上設計更多的信息輸入點和維度。信息的

27、大量集中，為數(shù)據(jù)分析者提供了相當大的處理空間，從中剝離出更具價值的數(shù)據(jù)信息從而，提供更有說服力的決策支撐依據(jù)。六、構建財務共享中心的目的和意義構建財務共享效勞中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營本錢、提高運作效率和財務管理水平、提供優(yōu)質效勞。1、集中效勞，降低本錢在傳統(tǒng)財務管理模式下，各地分公司都設有自己的財務部門，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享效勞中心模式下，大量人力資源及人力本錢被節(jié)約，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或*幾個環(huán)節(jié)。比方應付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務容及方式都是一樣的，一個財務人員就不需要了解一個國家的全

28、套賬目處理的方法，而只需要處理*幾個國家的應付賬款一項。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中效勞有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應，在規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低了本錢。2、效勞專業(yè)化和標準化財務共享效勞中心通過集中效勞，建立統(tǒng)一的效勞標準和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)效勞，減少和防止以前分散在各業(yè)務單元中的財務部門因會計處理業(yè)務工作標準不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務處理的準確性和可靠性。所有的效勞也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的本錢、應收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均效勞請求響應時

29、間等，從而制定合理鼓勵制度，有助于員工的績效考核，提高效勞的質量。3、提高效率，聚焦戰(zhàn)略共享財務效勞中心集中了相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供效勞，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實施更迅速，企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心效勞的日趨成熟，也可以開展成向外界提供商業(yè)化有償效勞的獨立公司，獲得利潤。第三章財務共享實施中的誤區(qū)及實施要點一、財務共享實施中的誤區(qū)雖然財務共享給集團公司帶來以上效益，但在具體實施中，還存在個別的誤區(qū)。1、集團公司必須迅速財務共享和其他共享業(yè)務一樣，財務共享是大勢所趨，是跨國公司和集團公司的財務模式革新

30、的必然目標，是公司經營優(yōu)化的表現(xiàn)。但集團公司并不是必須迅速實施財務共享，更不是越快越好。有些集團公司往往擁有不同的業(yè)務單元，行業(yè)跨度很大，會計核算和會計管理特色鮮明，各單位的財務信息化程度參差不齊，提高信息化水平的人力、財力、精力都未準備好。在此條件之下，強行求快，會遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了會計信息化的程度和水平是財務共享的根底性條件之外，公司文化和治理特色也是必須事先考慮的要素。如果集團公司正在推行重大的投資、融資、重組等關鍵行動，則財務共享是能與這些行動相配合、相輔助，還是對這些關鍵行動起到阻滯作用，都需要預先研討，多方位、多角度考慮細節(jié)，選準財務共享時機，使之在推行中阻力最

31、小、革新本錢最低、見效最快。2、所有的問題都等待財務共享解決有些集團公司，一直想采取控制性措施，但至今也沒有控制成功的業(yè)務環(huán)節(jié)或模塊，大約有：統(tǒng)一采購，或者叫集中采購。集團公司出于控制本錢起見，意圖將下屬公司的大宗采購權收歸集團總部，但由于種種技術或者歷史原因，一直未能收回；財務共享后，可以將采購審批權收歸中央，對不符制度的采購拒絕支付，以此嚴格規(guī)采購行為。資金統(tǒng)管，就是把全集團的銀行賬戶集中到集團公司，統(tǒng)一管理，以便掌握頭寸，監(jiān)視支付，同時也防止此方面的舞弊；財務共享后，勢必將銀行賬戶統(tǒng)管，否則無法做到集中核算和支付。會計委派，即由集團總公司向下屬單位派出財務人員，以防止會計政策的執(zhí)行偏差，

32、以及資金的控制失誤；財務共享后，核算權上收到集團總部，可以回避強推委派制的困難，在實質上卻到達了控制目的。以上問題涉及采購、資金、財務各方面，均需集團公司嚴管嚴控，有些集團公司設想在財務共享方案中將其列入，以到達籌劃良久的公司治理目的。但是，財務共享本身是為提高管理效率進展的優(yōu)化活動，而不是為到達*一控制目的的專設措施。上述幾點，完全可以在財務共享之外另尋解決途徑，而不必在集團公司信息化水平不具備的情況下，強推財務共享。3、財務共享只會降低本錢，不會增加本錢實施財務共享的最根本目標之一就是降低財務核算本錢，這一點有權威研究機構的數(shù)據(jù)，也有具體公司的切身體會，很容易讓人理解為，財務共享后，相關本

33、錢會毫無疑問地直降。事實上，財務共享是一種優(yōu)化，更是一種變革，任何變革都是需要付出本錢的，而且，為變革付出的一次性本錢，有時比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的本錢還要多。集團公司高管對此必須有心理準備。這里，財務共享增加的本錢不僅有提升會計信息化水平所必需增購的軟件、硬件，遠程傳遞紙質單據(jù)的費用，還有財務共享后增加的溝通本錢。財務共享之前，財務信息的軌跡、加工、查詢使用都在基層，財務共享之后，會計核算提升到集團層面，基層如需獲取常規(guī)報表之外的會計信息，如無專門的解決方案，則較財務共享之前并不便利，如果業(yè)務人員所需此類信息數(shù)量大、頻次高、類別多，則此類溝通本錢也很大。二、財務共享效勞的實施要點正是因

34、為在財務共享效勞實施的過程當中存在著以上誤區(qū)，所以，有幾點要點應在實施過程中得到重視一工程啟動及前期準備1、判斷、把握實施的時機。判斷實施時機的標志包括：實施財務共享效勞能降低公司管理存在的高昂的部效勞本錢；通過財務共享效勞能解決制約企業(yè)開展的部低劣的財務效勞質量問題；存在對變革的普通支持以及公司目前已經面臨縮減編制的需求；已經清晰認識到業(yè)務變革的風險；存在足夠的信息技術平臺作支持；競爭對手已經完成了財務共享效勞模式的運用，并對其形成戰(zhàn)略優(yōu)勢和提高競爭力產生了幫助。2、設立工程籌備小組。企業(yè)把建立財務共享效勞列入日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人組織籌備小組，開展前期工作。

35、由于工程涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業(yè)總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調問題和指導工作。籌備小組由籌備小組責任人、IT 部門負責人、財務專業(yè)部門的管理人員和骨干以及財務共享效勞管理咨詢專家組成?；I備小組的主要成員宜保持穩(wěn)定。3、工程前期的培訓。財務共享效勞模式不是由財務部發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而不斷產生的。因此，在實施中最先承受培訓的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理及其實際運用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在工程實施過程中，各崗位會摒棄現(xiàn)有的操作方法，改而在全新系統(tǒng)中按新要求、新制度、新方法進展

36、業(yè)務處理和審批，加強在工程實施過程中的培訓工作就顯得尤為重要。4、模式分析及業(yè)務調研。企業(yè)的實際需要和管理特點不同，需求分析作為一個分析“自我、了解“自我的過程，對實施財務共享效勞要到達的目標進展分析，其結果是后續(xù)IT 系統(tǒng)選型、IT 開發(fā)、組織變革、流程制度支持和部控制的主要依據(jù)，并將促成共享效勞模式的形成。1模式分析。一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享效勞模式的類型；分析企業(yè)所處的外部財務管理環(huán)境；分析業(yè)務部門和管理層的實際需求；保持IT 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持；流程和制度統(tǒng)一性和標準化的需求；風險控制的需求；人力資源的重新配置與組織機構的設立和業(yè)務評價體系的需求。2業(yè)務調研。即軟件開

37、發(fā)商、專家咨詢參謀與企業(yè)共同詳細了解企業(yè)業(yè)務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業(yè)務流程；各業(yè)務流程中需要的單據(jù)、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業(yè)務運作中存在的缺陷、控薄弱環(huán)節(jié)等需要改良的地方。二系統(tǒng)上線準備1.系統(tǒng)選型。對軟件本身的考察，要關注軟件的功能和技術性能兩個方面，而這兩方面的各要素之間又是相互關聯(lián)的。軟件的功能要求軟件支持本企業(yè)目前及未來一段時間財務共享效勞業(yè)務的開展，軟件的技術性能需重點關注可維護性、體系構造、系統(tǒng)評估、軟件合作伙伴的實地考察及軟件系統(tǒng)的柔性等方面。2. 組建工程團隊。工程實施

38、一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為工程實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業(yè)整體財務運作并具有較強計算機和網(wǎng)絡知識的復合人才擔任?；I備小組成員隨工程進展融入到工程中并成為工程領導小組成員，工程的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由與財務共享效勞有關的部門骨干人員組成。3.制定工程實施方案。包括明確、詳細的實施圍和解決方案設計，其中，解決方案設計主要包括業(yè)務分析與業(yè)務流程再造、業(yè)務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。三系統(tǒng)運行1. 模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進展試點運行。在數(shù)據(jù)功能沒有大問題的情況下，

39、人員集中辦公和財務效勞初步共享便可以試點?？偨Y初步共享的試點過程，可為后續(xù)進一步實現(xiàn)全面財務共享效勞獲取第一手經歷和資料。2. 總結、切換及全面推行。當財務共享效勞初步階段的目標得以實現(xiàn)，運作評價成績達標后，需要及時進展總結并準備進展二次集中和共享，即到達在集團層面上的財務共享效勞。全面推行不僅是共享效勞軟件系統(tǒng)的全面上線效勞，而且能考驗人力資源部門對大規(guī)模人事崗位調配、轉崗的二次分配能力，還能評價新組織應對新流程和新業(yè)務運作的能力。3. 工程評價及持續(xù)改良。財務共享效勞系統(tǒng)正式上線，業(yè)務流程順暢，并持續(xù)穩(wěn)定運行一段時間后一般是半年，應對工程進展評估，以便不斷改良缺乏，實現(xiàn)工程的最大收益。工程

40、是否成功，可從如下幾方面進展評價和衡量：一是財務共享效勞軟件系統(tǒng)運行的集成化；二是業(yè)務流程的合理化和標準化；三是財務數(shù)據(jù)的集中化和標準化程度；四是經濟效益的實現(xiàn)度。建立共享效勞模式后，還需在后續(xù)工作中關注管理的不斷改良和新業(yè)務、新技術的應用對財務共享效勞模式具體容的影響，持續(xù)地進展業(yè)務改良，實現(xiàn)工程的增值。4. 工程的風險管理。我國企業(yè)實施財務共享效勞模式尚處于起步和探索階段，因此識別和躲避工程風險是工程實施過程中的重要容。財務共享效勞的風險主要存在于組織變革、流程重組、業(yè)務運作、工程規(guī)劃和管理、系統(tǒng)功能等各方面。風險管理將貫穿整個財務共享實施過程中，包括風險識別、風險估計、風險管理策略、風險

41、解決和風險監(jiān)控等。第四章財務共享效勞的風險及防一、財務共享效勞的風險控制財務共享效勞戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享效勞中心的選址；結合實際和公司戰(zhàn)略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過效勞合約進展規(guī)化效勞關系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務合作伙伴，一開場會受到抵抗降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)鼓勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享效勞中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續(xù)的過程，其應對策略之一就是預測風險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務共享效勞戰(zhàn)略相關的風險主要分為下

42、面三個層次：1、戰(zhàn)略層面的風險。變革管理風險。財務共享效勞無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一局部人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反對，60%的人持觀望態(tài)度。變革成功的關鍵在于能否使60%的觀望者持轉變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業(yè)創(chuàng)造出管理變革的輿論氣氛，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的興旺程度和通信費用；勞動力的本錢、質量和數(shù)

43、量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金本錢和可選擇的圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998等等。選址的成功將會為財務共享效勞戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。效勞關系管理風險。效勞層次協(xié)議是效勞關系管理中至關重要的一個組成局部，是業(yè)務部門與共享效勞中心之間達成的一項協(xié)議。效勞層次協(xié)議將定義效勞的圍、本錢和質量，并將其書面化。效勞層次協(xié)議使得財務共享效勞不同于單純的職能合并，更加注重客戶部業(yè)務部門的滿意度。效勞層次協(xié)議的容Bryan Bgeron，2003一般包括收費的頻率和方式、

44、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供效勞的容、時間期限、適用圍、自主權等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。2、組織層面的風險。在財務共享效勞中心實施過程中，有可能由于缺少面對面的溝通和交流而導致效勞缺乏人性化。員工風險。與員工管理相關的成功因素包括：高層管理的全力支持；各級管理層的認可；人員定位和關鍵業(yè)務合作伙伴；對員工的教育和培訓方案；管理團隊思維靈活擅長解決各種問題；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務共享效勞中心的員工配置等Andrew Kris，Martin Fahd，2003。溝通風險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，溝通策略包括溝通渠道、溝通信息、溝

45、通時間、溝通場所、溝通對象等。如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風險。絕大多數(shù)員工的阻力源于員工對不好的變革結果的不平安感，或者是由于財務共享效勞中心與企業(yè)部主導文化的不適應，因此盡早、盡可能與員工進展坦誠的溝通非常關鍵。文化風險。文化差異及其影響是財務共享效勞戰(zhàn)略成功實施的重要變量，它主要表達在價值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、信仰差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠進展有效管理則是一種增值活動：改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低本錢開支等泰勒小柯克斯，2002。文化差異給財務共享效勞帶來了機遇和挑戰(zhàn)。3、執(zhí)行層面

46、的風險。技術風險。與財務共享效勞中心的實施和長期運營相關的信息技術包括根本信息技術、一般目的的信息技術、共享效勞流程特有的信息技術。在信息技術的使用過程中存在的主要風險在于存檔、可測量性、產能、平安性、接口、標準、反響度、可用性等方面。法律風險。財務共享效勞中心所覆蓋的區(qū)域中的各個國家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務政策上不盡一樣，這將會造成效勞中心在業(yè)務處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是效勞中心所在國家的法律合法規(guī)。二、實施財務效勞共享的風險防針對上述各種風險，企業(yè)應結合具體實際情況，從以下幾方面著手進展防。(一)積極組織人員培訓。逐步適應企業(yè)變革之道財務共享效勞的實施是對財務管理模式的一次

47、深度變革。對于參與到這場變革中的財務人員來說，地域的轉移和能力的轉型是需要面對的最大挑戰(zhàn)。及時溝通、深入培訓、及時建立績效體系以及適當?shù)某兄Z是實踐所證實的防止上述情況發(fā)生的有效手段。在共享啟動前，強化對各業(yè)務單元經辦人的培訓就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團可以組建講師團，根據(jù)業(yè)務需要，培訓容可以涉及財務、業(yè)務、戰(zhàn)略、管理、IT等包括財務政策、本錢核算口徑、費用歸集和分配方式、共享IT系統(tǒng)操作、業(yè)務規(guī)則及時限要求、業(yè)務處理、稽核方法和績效考核等。培訓應納入企業(yè)集團的日常工作，在財務共享效勞中心建成后，還應根據(jù)業(yè)務開展需要，針對各層次人員展開相應培訓。中興通訊財務共享效勞中心的實施給我們提供了成功的

48、經歷。中興通訊的財務共享先后經歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產品事業(yè)部集中、國財務核算人員全部集中、國銷售處財務集中和業(yè)務流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進展溝通，經過數(shù)次培訓和改良，使得其享效勞工程順利實施。通過集中整合后，根底財務業(yè)務從分散的各地財務組織集中到財務芡享效勞中心。各地財務組織中釋放的編制用于補充高端財務管理人員，他們直接從財務共享效勞中心獲得數(shù)據(jù)產品，并深入業(yè)務提供決策支持。(二)借助強大的信息技術完善財務共享效勞平臺近年來，困信息技術高速開展，以ERP為代表的核心業(yè)務系統(tǒng)通常n：共享效勞中心建立前就

49、已經存在，為共享效勞中心的實施提供了聚礎平臺?；谶@種模式建立的共享中心，具備較好的信息系統(tǒng)根底，更為其進一步進展輔助業(yè)務平臺和輔助管理平臺的建立創(chuàng)造了便利條件。通過組建其享效勞IT平臺，將財務共享效勞中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進展統(tǒng)一設定，從而保證集團戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。在進展財務共享效勞IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建立時，應重點關注以下幾個方面：1與業(yè)務系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建立共享IT支撐系統(tǒng)時，應盡可能實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)的商聯(lián)，這不但可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手I：處理條件下的數(shù)據(jù)錯漏或篡改風險，而

50、且高度集成的系統(tǒng)還町以實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的穿插驗證，實現(xiàn)風險的有效控制。2界面的町操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報賬模式，實現(xiàn)業(yè)務經辦人根據(jù)經濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發(fā)時應特別注意界嘶的友好性，包括操作的簡爭、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，防止使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。3業(yè)務規(guī)則的系統(tǒng)同化度。為防止人為操作町能帶來的錯誤風險，對表尊填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會計制證邏輯規(guī)、銀侖資金結算規(guī)則等等方面應盡最實現(xiàn)系統(tǒng)吲化，以提升流程運作效率、質蔚，實現(xiàn)良好的風險控制。此外，企業(yè)還必須重視與外圍系統(tǒng)的接口建立與監(jiān)控，包括財務核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務開票系統(tǒng)、納稅申報系統(tǒng)、

51、統(tǒng)計申報系統(tǒng)等。(三)規(guī)財務流程管理，保障信息傳遞通暢財務共享效勞中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在實施財務共享效勞過程中，企業(yè)應根據(jù)業(yè)務需要，制定較為完善的管理流程與制度體系。保障財務信息快速準確傳遞到管理決策部門。財務共事效勞，主要要包括應付帳款流程、應收賬款流程、存貨管理流程、固定資產管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應包括設置崗位職責、流程規(guī)、流程管理、流程考核等容。企業(yè)可以考慮在共享效勞中設置流程專門崗位，要負責流程管理、分析和優(yōu)化財務管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程中的主要簿弱環(huán)節(jié)，進展流程優(yōu)化、循環(huán)重復、持續(xù)改良，從部控制、流程效率、本

52、錢節(jié)約、新流程測試等方面保證流稚的持續(xù)優(yōu)化和部滿意度不斷提高。在財務共事效勞實施過程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建立，通過強化業(yè)務財務協(xié)同，推行流程標準化、運作電子化，實現(xiàn)財務共享效勞的高效率、標準化原則。(四)完善績效管理強化財務監(jiān)視。保障企業(yè)集團長期安康開展實施績效考核是實現(xiàn)財務共享效勞中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共事中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結合、部與外部相結合、責任與權力相結合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建

53、立SSC的績效管理體系。即從財務、客戶、部運營和學習與成長4個方而提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的、而且兼顧其短期利益和長期開展。此外，在實施財務共事效勞過稃中乃軍共享效勞中心建成后，針對各分支機構的經營風險，企業(yè)集團必須建立一支高素質的監(jiān)視隊伍，通過開展各種檢德、稽核、部審計等活動，對整個集團各個業(yè)務和財務流程進展有效監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)操作行為，保證集團戰(zhàn)略目標在各分支機構得到貫徹執(zhí)行。第五章案例分析財務共享效勞在電信企業(yè)的應用一、電信企業(yè)實施財務共享效勞的必要性分析1、有效提升財務人力資源的使用效率，為財務組織轉型提供根底條件。電信企業(yè)傳統(tǒng)分散的財務組織架構使得絕大局部財務

54、人員都在從事根底性會計核算工作，從而導致決策支撐等方面人力資源投入的必然缺乏，出現(xiàn)財務人員整體冗余但卻構造性缺員。實施財務共享，通過發(fā)揮共享效勞的規(guī)?；б?，可極節(jié)約企業(yè)根底性會計核算工作的人力投入，以筆者所在的企業(yè)為例，實施財務共享后，根底性會計核算人員減少達45。節(jié)約的人力資源可以更多的投入到企業(yè)預資源配置、決策支撐、風險管控等方面，實現(xiàn)財務組織由核算型向決策支撐型轉型。2、可極大提升對企業(yè)外部客戶的財務效勞質量。這主要表現(xiàn)在兩個方面：顯著提升根底性財務效勞質量。共享效勞通過標準化的流程作業(yè)，與業(yè)務系統(tǒng)高度集成的IT支撐系統(tǒng)，實時結算的銀企系統(tǒng)，統(tǒng)一、規(guī)化的效勞界面，極大的提升財務根底工作

55、的效勞質量和效率。提升對業(yè)務前端支撐性需求的響應速度和效勞質量。以筆者所在的企業(yè)為例，實施財務共享后，各業(yè)務單元原有的絕大局部財務人員通過崗位調整或派駐業(yè)務前端的形式轉向業(yè)務決策支撐(包括稅務、風險、效益評估等方面)，從而不但顯著改善對前端效勞的響應速度，而且在支撐質量、圍上也較以前有較大提升。3、為企業(yè)強化集中運營力度提供根底保障。受地域因素影響，國電信企業(yè)分支機構較為分散，傳統(tǒng)分散型管理和決策模式越來越難以適應市場競爭和強化運營管理的需要，急需實施省級甚至集團級的集中運營。實施財務共享，可有效提升對企業(yè)總部財務效勞(包括根底效勞和決策支撐)的響應速度和效勞質量，為企業(yè)集中化運營提供根底保障

56、。目前，國各電信企業(yè)都以財務共享為契機，強化業(yè)務集中運營管控力度，如實施省級維護、IT、采購等等業(yè)務的集中化管理，在有效提升企業(yè)資源集約化運用水平和效益的同時，實現(xiàn)對市場前端的快速反響和高質量效勞。4、有效提升財務對企業(yè)準確化管理的支撐能力。這主要表現(xiàn)在兩個方面：有效提升決策信息質量和效勞水平。共享實施前，受標準化建立程度等因素影響，企業(yè)各業(yè)務單元根底會計信息口徑的一致性、可比性較差，從而影響決策特別是總部決策信息的可用性。財務共享，通過統(tǒng)一、集中的會計信息處理，標準化信息處理口徑及時點，保證了會計根底信息的可比性、一致性及時效性，極提升信息的決策支撐價值。同時，通過建立統(tǒng)一的信息發(fā)布平臺，由

57、共享中心面直接面向各業(yè)務單元統(tǒng)一提供決策根底性信息，較大的提升企業(yè)根底信息效勞水平。強化財務的決策支撐力量。共享的規(guī)?；б婀?jié)省的財務人力資源通過崗位調整或派駐到業(yè)務前端的形式，為企業(yè)決策提供財務支撐，從而極大的提升財務的決策支撐能力。5、強化企業(yè)風險的集中控制能力。通過強化業(yè)務/財務系統(tǒng)集成度，高效實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全程不落地處理及系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的穿插驗證；同時通過標準化共享環(huán)節(jié)稽核要點，實現(xiàn)風險稽核的標準化管理。共享效勞為企業(yè)資源的集中使用提供根底保障，強化企業(yè)總部對資源使用風險的集中控制度。以筆者所在的企業(yè)為例，通過財務共享促業(yè)務集中，實現(xiàn)采購、工程建立、合作業(yè)務、重大營銷及維護本錢省層面的統(tǒng)一使用

58、和結算，從而有效控制企業(yè)資源的使用風險；實施財務共享，將根底會計業(yè)務從各業(yè)務單元剝離出來，集中由財務共享中心統(tǒng)一處理，可以使共享中心較以前各業(yè)務單元財務更獨立的身份參與到經濟事項中來，從而在一定程度上強化經濟事項的風險控制。二、電信企業(yè)實施財務共享的根本架構分析考慮運營效率、金融效勞、IT、稅務等因素，目前國電信企業(yè)財務共享主要以省為單位組織實施。下面筆者就以省級電信企業(yè)為例，分析實施財務共享的根本架構。1、電信企業(yè)財務共享的根本容分析。目前省級電信企業(yè)財務管理的容主要包括預算管理、資產運營、風險管理、財務分析及決策支撐、根底會計業(yè)務等方面。根據(jù)財務共享的含義，筆者認為，實施共享后，電信企業(yè)各

59、級財務組織的職能應做如下調整：(1)財務共享效勞中心：遵從簡單、標準、重復的根底性會計工作歸屬于共享效勞中心的原則，應將會計核算、資金結算、會計報告、票據(jù)及會計檔案及根底會計信息效勞工作從原來各級財務組織中剝離出來，劃歸共享效勞中心。(2)省公司總部財務：主要負責公司整體層面財務管理工作，包括戰(zhàn)略支持、資源配置管理、績效管理、風險管理、決策支撐等，并對各業(yè)務單元財務組織和共享效勞中心進展管理指導。(3)業(yè)務單元財務：主要從事屬地化的業(yè)務支撐工作，包括預算管理、資產運營、風險管理及決策支撐等，并對總部財務和共享效勞提供支撐。2、電信企業(yè)財務共享運營的根本架構分析。根據(jù)前述分析，實施財務共享效勞后

60、，根底性會計業(yè)務將劃歸共享中心統(tǒng)一運營，要實現(xiàn)共享運營的高效率和效勞的高質量，結合企業(yè)實際，合理搭建共享運營架構就顯得十分關鍵，結合國際共享運營最正確實踐，筆者認為，共享運營架構的搭建應遵從以下原則：(1)適應企業(yè)運營架構，確保與企業(yè)運營的高度協(xié)同；(2)實現(xiàn)流程標準化、效率最大化和質量最優(yōu)化的建立目標；(3)實現(xiàn)財務人力資源的高效運用和本錢最優(yōu)化原則；(4)清晰的角色定位和職責分工以確保高效的效勞響應效率。根據(jù)上述原則，筆者搭建了省級電信企業(yè)財務共享效勞的運營架構，具體如以下圖所示：根據(jù)該框架，財務共享效勞包括兩大模塊，交易處理模塊和質量控制模塊，兩大模塊的具體構成如下：1交易處理模塊。該模