自考采購與供應(yīng)管理一說課材料

1、采購與供應(yīng)管理（一）標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)試卷（一）第一部分選擇題一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）四個(gè)選項(xiàng)中，只有一個(gè)選項(xiàng)是正確的。請(qǐng)將正確選項(xiàng)的序號(hào)填寫在題后括號(hào)內(nèi)。1采購與供應(yīng)管理的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)指的是（）A利潤(rùn)的增加可以帶來采購數(shù)量的增加B采購數(shù)量的增加可以帶來利潤(rùn)率的提高C.采購費(fèi)用節(jié)省較少比例可以帶來利潤(rùn)率更大比例的提高D禾U潤(rùn)率提高較小比例可以帶來采購費(fèi)用更大比例的節(jié)省采購職能總體目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)描述為（）A提供不間斷的物料、供應(yīng)和服務(wù)，以便使整個(gè)組織正常地運(yùn)轉(zhuǎn)B使庫存投資和損失保持最低限度C獲得的物料應(yīng)該是貨真價(jià)實(shí)的，數(shù)量是符合要求的，并以準(zhǔn)確的時(shí)間發(fā)送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)，物料必須來

2、源于合適的供應(yīng)商D.在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關(guān)系下列屬于采購合同履行的基本原則是（）A.全面履行原則B.正確履行原則C獨(dú)立履行原則D強(qiáng)制履行原則4集中采購的優(yōu)點(diǎn)有（）A有利于增強(qiáng)雙芳信任和理解，建立穩(wěn)定的供需關(guān)系B可以使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣C有十分明確的法律保證，可以通過法律來維護(hù)各自的利益D采購產(chǎn)品的數(shù)量?jī)r(jià)格可以隨現(xiàn)實(shí)情況相應(yīng)調(diào)整下面不適合采用競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)確定采購價(jià)格的是（）A有足夠多的合格供應(yīng)商B.供應(yīng)商很清楚細(xì)節(jié)和要求，有能力準(zhǔn)確估計(jì)生產(chǎn)所需的成本C買方要求供應(yīng)商早期參與時(shí)D買方?jīng)]有優(yōu)先考慮的供應(yīng)商采購方在接收貨物時(shí)的步驟是（

3、）檢驗(yàn)合格的物料t與供應(yīng)商協(xié)調(diào)送貨t與倉庫部門協(xié)調(diào)接貨t供應(yīng)商送貨t貨物接收入庫_處理接收問題_+填寫入庫清單檢驗(yàn)合格的物料T與倉庫部門協(xié)調(diào)接貨T與供應(yīng)商協(xié)調(diào)送貨T貨物接收入庫T供應(yīng)商送貨T處理接收問題T填寫入庫清單檢驗(yàn)合格的物料T與供應(yīng)商協(xié)調(diào)送貨T與倉庫部門協(xié)調(diào)接貨T供應(yīng)商送貨T填寫入庫清單T處理接收問題T貨物接收入庫檢驗(yàn)合格的物料T與供應(yīng)商協(xié)調(diào)送貨T與倉庫部門協(xié)調(diào)接貨T供應(yīng)商送貨T填寫入庫清單T貨物接收入庫T處理接收問題當(dāng)貨物送達(dá)驗(yàn)收時(shí)，如出現(xiàn)不合格貨物，應(yīng)該采取的正確行動(dòng)是（）立即向供應(yīng)商退貨并要求賠償要求供應(yīng)商換貨通知供應(yīng)商，提醒他們注意，這次盡量勉強(qiáng)使用視不合格程度以及產(chǎn)品需求的緊急

4、程度有不同的處理方法下列不屬于JIT基本思想的是（）A.只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品B.徹底杜絕浪費(fèi)C.追求零庫存生產(chǎn)D.按客戶的具體需求制定產(chǎn)品TOCo1-5hz采購預(yù)測(cè)基本方法按主客觀因素所起的作用可以分為()A主觀預(yù)測(cè)和統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)B主觀預(yù)測(cè)和客觀預(yù)測(cè)C.簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)和綜合預(yù)測(cè)D因果預(yù)測(cè)和統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)某電冰箱制造廠家在下個(gè)月計(jì)劃生產(chǎn)電冰箱1000臺(tái)，其維修部門需采購的1000個(gè)壓縮機(jī)屬于的物料。()A.獨(dú)立需求B.離散需求C.相關(guān)需求D.以上都不是關(guān)于MRP環(huán)境下樹立的新的采購觀念，下列敘述正確的是()A從供需雙方共同管理變?yōu)楣┬桦p方各自管理B.從參與生產(chǎn)和促進(jìn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊谋ＷC生

5、產(chǎn)需要C.采購作業(yè)不再強(qiáng)調(diào)制度化和程序化D.采購作業(yè)從為補(bǔ)充庫存而采購轉(zhuǎn)變成為定單而采購零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有()A.能夠連續(xù)地反映企業(yè)的預(yù)算狀況B.工作量小C.充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，把有限的資金切實(shí)用到真正需要的地方D.避免了主觀能動(dòng)性供應(yīng)商的服務(wù)總的可以分為()A.技術(shù)服務(wù)和升級(jí)服務(wù)B.送貨服務(wù)和保養(yǎng)服務(wù)C.安裝服務(wù)和維修服務(wù)D.售前服務(wù)和售后服務(wù)按供應(yīng)商對(duì)采購商的重要性以及采購商對(duì)供應(yīng)商的重要性，供應(yīng)商可以分為()A.短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、聯(lián)盟型、滲透型和縱向集成型供應(yīng)商B.伙伴型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、商業(yè)型供應(yīng)商C.供應(yīng)商按80/20規(guī)則分類D.專家級(jí)型、行業(yè)領(lǐng)袖型、低產(chǎn)小規(guī)模

6、型、量小品種多型供應(yīng)商企業(yè)進(jìn)行采購作業(yè)時(shí)，如果付現(xiàn)金或在某一規(guī)定的期限內(nèi)付款的話，可以獲得一定的折扣，決定這種現(xiàn)象的采購價(jià)格影響因素是()A.付款條件B.采購物品的供需關(guān)系C.生產(chǎn)季節(jié)與采購時(shí)機(jī)D.交貨條件下列不屬于采購談判影響因素的是()A.談判時(shí)間B.談判參與者C.談判計(jì)劃的制定D.談判形勢(shì)甲、乙雙方簽訂了一份采購合同，標(biāo)的為100萬元，甲方向乙方付出了10萬元作為定金。同時(shí)，合同還規(guī)定，違約金為合同標(biāo)的的15%，結(jié)果在合同履行時(shí)乙方違約。請(qǐng)問，乙方TOCo1-5hz應(yīng)付給甲方萬元。()A.5B.15C.20D.25下列關(guān)于因果圖的敘述中，錯(cuò)誤的是()A.因果圖是表示質(zhì)量波動(dòng)及其潛在原因的

7、一種圖表，可以幫助我們尋找產(chǎn)生問題的各種原因以及原因之間的關(guān)系B.因果圖的基本格式為由特性、原因、枝干三部分組成，它可以同時(shí)分析多個(gè)主要問題C.在應(yīng)用因果圖分析原因時(shí)要從大到小，從粗到細(xì)，尋根究底，直到可以采取措施為止D因果圖形象地表示了探討問題的思維過程，在因果圖上可以清晰地看出“原因一結(jié)果”“手段一目標(biāo)”的關(guān)系，使問題的脈絡(luò)完全顯示出來下列有關(guān)PDCA循環(huán)的敘述，錯(cuò)誤的是()APDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理思想的集中體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)管理與自主管理BPDCA循環(huán)主要分為四個(gè)階段，分別是計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段和控制階段CPDCA循環(huán)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，當(dāng)一個(gè)循環(huán)結(jié)束后則進(jìn)入下一個(gè)更高級(jí)的循環(huán)，循環(huán)

8、往復(fù)，永不停止DPDCA循環(huán)主要涉及企業(yè)的整體層面，從整體上進(jìn)行質(zhì)量的改進(jìn)相對(duì)于全數(shù)檢驗(yàn)而言，下列不屬于抽樣檢驗(yàn)的優(yōu)點(diǎn)的是()A節(jié)約了檢驗(yàn)的工作量和檢驗(yàn)費(fèi)用B縮短了檢驗(yàn)周期C提高了判斷的準(zhǔn)確性D減少了檢驗(yàn)人員和節(jié)省了檢驗(yàn)設(shè)備二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題。每小題2分，共10分)在備選答案中有二至五個(gè)答案是正確的，請(qǐng)將正確選項(xiàng)的序號(hào)填寫在題后括號(hào)內(nèi)。多選、錯(cuò)選、漏選均不得分。采購部門在品質(zhì)作業(yè)層面的職責(zé)有()A能夠明確說明規(guī)格B.提供客觀的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)商C.協(xié)助供應(yīng)商建立品質(zhì)管理制度D參與品質(zhì)問題的解決尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)采購合同的必備條款包括()A商品名稱B質(zhì)量條款C.商品價(jià)格D違約責(zé)任結(jié)算

9、方式預(yù)測(cè)在采購中的作用有()A預(yù)測(cè)是決策的基礎(chǔ)B有助于掌握產(chǎn)品處于生命周期的哪一個(gè)階段，以決定采購策略，防止采購技術(shù)落后C有助于把握市場(chǎng)采購機(jī)會(huì)，避開或減少采購風(fēng)險(xiǎn)D有利于掌握生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)潛力，在采購時(shí)做到心中有數(shù)E有助于掌握技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展的方向和速度，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)供求變化和發(fā)展的規(guī)律性，為制定采購計(jì)劃，決定采購策略，搞活企業(yè)經(jīng)營(yíng)，提高經(jīng)濟(jì)效益提供重要信息以下可行的供應(yīng)商激勵(lì)方式是()A企業(yè)可以和供應(yīng)商簽訂一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)務(wù)合同關(guān)系B對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，適當(dāng)縮短合同期限C不定期開一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的碰頭會(huì)，交換意見，研究問題，協(xié)調(diào)工作D.有意識(shí)地在供應(yīng)商之間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)供應(yīng)商之間在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和

10、價(jià)格水平方面不斷優(yōu)化E.當(dāng)供應(yīng)商經(jīng)考核轉(zhuǎn)為正式供應(yīng)商之后，將優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的貨物由驗(yàn)貨收貨逐漸轉(zhuǎn)為免檢收貨等按照有效性，可以將采購合同分為()A無效的采購合同B可撤消的采購合同C無法判斷有效性的采購合同D效力待定的采購合同E.有效的采購合同第二部分非選擇題三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）電子采購有哪幾種模式？27采購預(yù)算的編制原則是什么？28.簡(jiǎn)述供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的建立途徑。29采購質(zhì)量管理的原則是什么？四、計(jì)算題（本題共10分）某車床加工零件外徑尺寸測(cè)定的50個(gè)數(shù)據(jù)如下表所示，其技術(shù)要求為100.20mm。請(qǐng)作出頻數(shù)分布表；繪出直方圖：對(duì)直方圖進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。某車床加工零件外徑

11、尺寸的50個(gè)數(shù)據(jù)10.0810.0710.1310.1310.2410.129.9110.0810.059.9910.0110.0510.2210.2810.0110.1310.0010.210.079.8410.0610.1310.1810.0010.0310.1510.0810.1910.179.9810.039.9310.0510.1010.0210.169.9810.0410.1410.0910.129.9610.1310.0410.1410.1510.109.9710.0510.08五、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）試述物料采購訂單容量的確定方法。試述采購合同的終止

12、方法。六、案例分析題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）案例材料：很難想象1979年的某一天，克萊斯勒（現(xiàn)在的戴姆勒一克萊斯勒）會(huì)沒有足夠的現(xiàn)金支付它的雇員、供應(yīng)商和金融債權(quán)人，而且?guī)缀跻嫫飘a(chǎn)。使克萊斯勒能夠繼續(xù)營(yíng)業(yè)需要汽車工會(huì)的讓步，同時(shí)銀行債務(wù)的重組則包括數(shù)以百家的社會(huì)機(jī)構(gòu)和超過10億美元的政府援助貸款。盡管20世紀(jì)70年代末的經(jīng)濟(jì)蕭條是造成這一現(xiàn)象的原因之一，但克萊斯勒最大的問題在于它的運(yùn)營(yíng)管理。該公司組織內(nèi)部有功能強(qiáng)大的信息庫進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，但在跨部門或與供應(yīng)鏈的其他成員相聯(lián)系的功能方面去P很差。資方與工會(huì)為敵，采購部門與供應(yīng)商為敵，而產(chǎn)品開發(fā)以工程師為主，生產(chǎn)出客戶并不想要的產(chǎn)品

13、。這個(gè)信息系統(tǒng)甚至不能有效地幫助公司有效提高產(chǎn)品質(zhì)量?，F(xiàn)在克萊斯勒公司與20年前相比已經(jīng)大為不同。這該如何解釋呢？為了更好地滿足汽車購買者，公司采用了“大企業(yè)”策略，該策略將整個(gè)公司的采購供應(yīng)鏈的活動(dòng)進(jìn)行了更好的整合一一從原材料到零部件到各零部件供應(yīng)商，從生產(chǎn)商到分銷商，最后，將成品遞送至客戶。通過這種更為緊密的整合，克萊斯勒變得對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)更迅速。它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)的革新上贏得了良好的聲譽(yù)。采購在克萊斯勒公司的變革中發(fā)揮了與眾不同的重大作用。該公司被認(rèn)為是北美與供應(yīng)商關(guān)系最好的企業(yè)之一。較散亂的聯(lián)系已經(jīng)讓位于更為緊密的供應(yīng)商管理方式。供應(yīng)商能夠更早更積極地參與新產(chǎn)品的開發(fā)。實(shí)際上，主要供

14、應(yīng)商已經(jīng)為克萊斯勒實(shí)際開發(fā)的每輛汽車和卡車提供設(shè)計(jì)與制造系統(tǒng)。采購部門已建立了一項(xiàng)極為成功的稱之為SCORE的供應(yīng)商建議項(xiàng)目，該項(xiàng)目每年能產(chǎn)生數(shù)以千條的供應(yīng)商建議，從這些建議中節(jié)約的資金每年可達(dá)到數(shù)億美元。如果沒有了解采購流程以及知道如何利用這些流程創(chuàng)造價(jià)值的人們，這些變化是不可能發(fā)生的?？巳R斯勒意識(shí)到采購并不是僅供低素質(zhì)的采購人員隨意進(jìn)行傳統(tǒng)操作的地方，而應(yīng)接近于供應(yīng)鏈管理。公司招募高學(xué)歷人士進(jìn)入采購梯隊(duì)，當(dāng)這些人的職業(yè)道路從策略采購轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略資源時(shí)，他們必須對(duì)采購的基本原理有徹底的了解。為了幫助他們的發(fā)展，克萊斯勒使用了一種強(qiáng)調(diào)采購的訓(xùn)練項(xiàng)目。訓(xùn)練者通過在不同領(lǐng)域循環(huán)工作，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)知

15、識(shí)。簡(jiǎn)而言之，管理層已經(jīng)明白，采購部門未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須在他們承擔(dān)開發(fā)戰(zhàn)略的重任前擁有足夠的采購運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。問題：(l)你認(rèn)為克萊斯勒在前期的采購方面出了哪些問題？(2)結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)采購工作重要性的認(rèn)識(shí)。案例材料：邯鄲鋼鐵廠供應(yīng)部主要承擔(dān)著集團(tuán)公司本部各廠、分公司所需設(shè)備、配件和輔助材料的供應(yīng)任務(wù)，供應(yīng)品種、規(guī)格約三十萬種。通過不斷強(qiáng)化管理，創(chuàng)新采購，有效保證了集團(tuán)內(nèi)部的物資供應(yīng)。逐步建立和完善具有邯鋼特色的招標(biāo)采購體系六年來，供應(yīng)部實(shí)施招標(biāo)采購的不斷完善、不斷創(chuàng)新，逐步形成具有邯鋼特色的招標(biāo)采購體系，一是全方位的、全面的、全體業(yè)務(wù)人員參加的招標(biāo)；二是標(biāo)的是渠道和價(jià)格的統(tǒng)一體；三是招標(biāo)方式具有

16、獨(dú)創(chuàng)性。(1)堅(jiān)持公開、公平、公正，質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三統(tǒng)一的原則；(2)堅(jiān)持“三突出”(突出供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證，突出質(zhì)量把好五關(guān)，突出品牌和樣品招標(biāo))和“三防止”(防止供應(yīng)商壟斷行為，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，防止暗箱操作)的招標(biāo)思路；(3)創(chuàng)建“三A”評(píng)價(jià)體系，力求使招標(biāo)工作定量化和科學(xué)化(物資ABC分類，供應(yīng)商ABC分類，產(chǎn)品的ABC分類)；(4)招標(biāo)手段現(xiàn)代化，發(fā)展電子商務(wù)，電子招標(biāo)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行微機(jī)化管理，鎖定渠道和價(jià)格，減少人為因素；(5)逐步建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商專業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)；(6)創(chuàng)建和推廣在線功能承包招標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)的三統(tǒng)一。代儲(chǔ)和零庫存并存，實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備資金占用最低要

17、充分發(fā)揮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)買方市場(chǎng)為主的優(yōu)勢(shì)，變被動(dòng)為主動(dòng)，以最少的資金占用實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備和供應(yīng)的最佳組合，而零儲(chǔ)備機(jī)制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最好形式。零儲(chǔ)備的涵義為物資儲(chǔ)備賬面數(shù)為零。目前供應(yīng)部實(shí)施的零儲(chǔ)備主要有“代儲(chǔ)”和“零庫存”兩種方式。代儲(chǔ)是指“將他方的物資儲(chǔ)備在我方倉庫，使用權(quán)歸我方，所有權(quán)歸他方。我方只記代儲(chǔ)賬，不記財(cái)務(wù)賬，不反映為資金占用?！绷銕齑娴母拍钍侵笇⒂?jì)劃使用的物資委托他方儲(chǔ)備，備品種的最低儲(chǔ)備由雙方協(xié)議確定。兩種方式均實(shí)行雙方簽定協(xié)議，隨需供應(yīng)，使用后結(jié)算。邯鋼供應(yīng)部2003年在普通軸承、軋機(jī)軸承上選擇與供方進(jìn)行嘗試性合作，大大降低了物資儲(chǔ)備的成本。積極開發(fā)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理手段現(xiàn)代化

18、2000年，供應(yīng)部首次投資10萬元，開發(fā)了計(jì)算機(jī)物資管理系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程計(jì)算機(jī)管理，從分廠計(jì)劃采購入庫保管到出庫全部實(shí)現(xiàn)信息化管理。幾年來，我們逐步開發(fā)和完善了能夠適應(yīng)公司ERP系統(tǒng)和物流管理的新的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，這種系統(tǒng)的特點(diǎn)：一是簡(jiǎn)化、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。新程序的改進(jìn)，重點(diǎn)是減少中間環(huán)節(jié)，避免重復(fù)，二是強(qiáng)化計(jì)劃管理。新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)一個(gè)計(jì)劃主線，即分廠、工段需求計(jì)劃，供應(yīng)站需求計(jì)劃，業(yè)務(wù)科采購計(jì)劃，做到了無計(jì)劃不發(fā)料，無計(jì)劃不采購。三是物資管理由分廠一級(jí)延伸到工段一級(jí)。新程序?qū)ιa(chǎn)需求計(jì)劃分為分廠、工段兩級(jí)，做到了以工段報(bào)計(jì)劃，對(duì)工段開票，按工段統(tǒng)計(jì)，建立細(xì)化到品種規(guī)格和生產(chǎn)工段的物資消耗管理模式。四是強(qiáng)化渠道價(jià)格管理。供應(yīng)部現(xiàn)有供應(yīng)商達(dá)1000多家，渠道報(bào)價(jià)是一個(gè)龐大又復(fù)雜的工作，新系統(tǒng)在報(bào)價(jià)有效日期，一次性報(bào)價(jià)等方面做了進(jìn)一步改進(jìn)，有效鎖定招標(biāo)價(jià)格和渠道。五是通過新程序的實(shí)施和業(yè)務(wù)流程的再造，