競爭情報分析方法概述

1、競爭情報分析方法概述一、市場維的分析方法競爭對手所處的市場環(huán)境，可以劃分為三個層次：宏觀、中觀和微觀。宏 觀環(huán)境包括如政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等大環(huán)境；中觀環(huán)境即指產(chǎn)業(yè)環(huán)境；微觀 市場環(huán)境，包括客戶、戰(zhàn)略聯(lián)盟等小環(huán)境。宏觀市場環(huán)境的分析方法政治及國家風險分析(Political and country risk analysis)該方法用于評估企業(yè)在國外運作的風險類型(如：資產(chǎn)、營運、贏利能力、 人員等)與程度。對于跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，所處國家的政治、經(jīng)濟、法律制 度，將對其產(chǎn)生很大的影響。因此，假如你的競爭對手屬于跨國經(jīng)營的公司，并 且所屬行業(yè)受所在國的政治、經(jīng)濟影響很大，比如石油開采業(yè)，就可

2、以考慮對其 進行政治及國家風險分析。該方法的實施過程是，首先通過文獻檢索、個人訪談 等獲得所需原始數(shù)據(jù)，然后對這些歷史的和現(xiàn)實的數(shù)據(jù)進行分析，得出結(jié)論。應(yīng)用范圍和評價：政治及國家風險分析是一種成本高、耗時長的分析方法， 主要用于受所在國政治、經(jīng)濟影響較大的跨國經(jīng)營的競爭對手的分析。這種方法 的局限性是分析人員通常采用自己的標準評價，得出的結(jié)論往往因人而異。另外 一旦所在國發(fā)生權(quán)利更迭，數(shù)據(jù)會迅速變化。PEST分析該方法用于分析企業(yè)外部環(huán)境的變化對企業(yè)行為的影響。這里的外部環(huán)境 即政治(Political) 經(jīng)濟(Economic)、社會(Social)和技術(shù)(Technological) 環(huán)境

3、。政治環(huán)境的變化包括國內(nèi)政治環(huán)境的變化、發(fā)生的重大國際事件、政府變 革、權(quán)利轉(zhuǎn)移以及一些具體的立法和規(guī)章制度的變化。經(jīng)濟環(huán)境的變化包括經(jīng)濟 周期的影響、世界貿(mào)易方式的變化、匯率和商品價格變化、資本市場、勞動力市 場的變化以及經(jīng)濟對供應(yīng)商的特定用戶群的影響等。社會環(huán)境的變化包括人口統(tǒng) 計上的變動、人們的品味、習(xí)慣的變化以及對環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注等。技術(shù) 環(huán)境上的變化包括技術(shù)變革對產(chǎn)品、工藝、分銷渠道的影響等。應(yīng)用范圍評價：PEST分析不是一種嚴格意義上的分析方法。它只是為某一 特定企業(yè)回顧外部環(huán)境的變化提供了一種寬泛的框架，具體如何應(yīng)用也無一定之 規(guī)。但是，抓住變革的轉(zhuǎn)折點是PEST分析的關(guān)鍵

4、。因為只有找出這個轉(zhuǎn)折點之 后，才能區(qū)分出變革前后對企業(yè)不同影響，而這正是PEST分析的意義所在。進 行競爭對手的PEST分析，需要搜集有關(guān)競爭對手大量的方方面面的信息。因為 PEST分析的效果與所付出的努力和時間是成正比的。中觀市場環(huán)境的分析方法任何一個企業(yè)都處在具體的行業(yè)之內(nèi)，因此中觀市場環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 是非常明顯和直接的。五種力量模型(Five forces model)描述推動企業(yè)競爭的五種基本力量：供方侃價能力、買方侃價能力、替代品 的威脅、進入威脅及現(xiàn)有競爭對手的競爭。應(yīng)用范圍和評價：該方法采用結(jié)構(gòu)化的方式來評價企業(yè)，識別競爭對手，可 作為其他深入分析的基礎(chǔ)。但是它的局限性在

5、于建立在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)是競爭的根 基的基本假設(shè)基礎(chǔ)是，而且還要認為地劃定產(chǎn)業(yè)間的邊界。產(chǎn)業(yè)細分化(Industry segmentation)用于分析一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分立的各個競爭層面。其細化的標準通常是產(chǎn)品類別、購買者特征、銷售渠道以及地理劃分。產(chǎn)業(yè)細分化是實施聚集戰(zhàn)略的要求。對于那些目標廣泛的競爭對手，進行產(chǎn) 業(yè)細分化分析，可以了解它們在各個產(chǎn)業(yè)細分上的表現(xiàn)，從而攻其薄弱之處，避 免觸及其強勢之處。另外，也可以盡量把不具有吸引力的產(chǎn)業(yè)細分留給競爭對手。應(yīng)用范圍和評價：使用市場細分化方法可以識別機會，識別未來的盈利點和 遭受打擊的領(lǐng)域。但它受到選擇細分標準的局限，而且只是參與競爭的部分步驟。 這個

6、方法實施起來時間和費用都適中，數(shù)據(jù)一般可通過案例研究、個人訪談和文 獻檢索獲得。產(chǎn)業(yè)情景分析(Industry scenarios)該方法可以用來對未來的各種可能的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行內(nèi)在連續(xù)的詳細描述。一個產(chǎn)業(yè)情景就是一種對未來情況的內(nèi)部連貫的看法。通過構(gòu)造多種情景， 企業(yè)能夠系統(tǒng)地研究進行戰(zhàn)略選擇時不確定性可能帶來的各種后果。它的基本過程式：辨識可能影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不確定性因素;確定驅(qū)使這些不確定性的因果性要素就沒一重要因果性因素作一系列合理的假設(shè)；綜合各要素的假設(shè)形成內(nèi)部連貫的情景分析每一情景中占優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)確定每一情景中競爭優(yōu)勢的來源預(yù)測每一情景中競爭對手行為。該過程可能要經(jīng)過多次反復(fù)。應(yīng)用范

7、圍和評價：產(chǎn)業(yè)情景分析一般用于這樣幾種情況：缺乏足夠的證據(jù)支持一 項預(yù)測或方案時；問題本身充滿了不確定性時；企業(yè)處于一個新興的產(chǎn)業(yè)或所屬 產(chǎn)業(yè)處于巨變期時。采用產(chǎn)業(yè)情景分析，能使管理層的反應(yīng)更靈敏，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，但 是這種方法耗費時間較長、成本較高，而且其所依賴的假設(shè)條件還處于變化之中， 勢必影響結(jié)果的可靠性。因此，該方法用于短期預(yù)測有一定的可靠性，用于長期 預(yù)測的準確性較差。另外，該方法雖具有一定的客觀依據(jù)，但更多地依賴于分析 員對數(shù)據(jù)源的假設(shè)，因此受分析員價值取向的影響，帶有主觀性。戰(zhàn)略組分析(Strategic group analysis)識別產(chǎn)業(yè)內(nèi)可劃分出的不同企業(yè)組群，每一

8、戰(zhàn)略組內(nèi)的企業(yè)是同類的，表現(xiàn) 為采用相似的戰(zhàn)略，有相似的管理系統(tǒng)；它們傾向于被相同的競爭行動和外部事 件所影響，以及對這些競爭行動和外部事件做出相近的反應(yīng)，而不同戰(zhàn)略組之間 則是異類的。因此，競爭主要存在于戰(zhàn)略組內(nèi)的企業(yè)之間。當一個公司選擇了某 個特定的戰(zhàn)略組，它就選擇了組內(nèi)的所有成員作為自己的競爭對手。應(yīng)用范圍和評價：戰(zhàn)略組分析是一種快速、廉價、便捷地了解主要的競爭對 手的方法，但是去缺陷也是顯而易見的，即對戰(zhàn)略組的劃分可能流于表面，而且 忽視了產(chǎn)業(yè)外的公司。但正是來自產(chǎn)業(yè)外的公司的競爭，易被忽視，從而給公司 造成重大損失。技術(shù)評價(Technological assessment)用于掌握

9、行業(yè)中技術(shù)上的關(guān)聯(lián)及其變化。技術(shù)變革是競爭的主要驅(qū)動之一。技術(shù)變革造就了許多當今的大企業(yè)，特別是高技術(shù)企業(yè)。跟蹤行業(yè)中關(guān)鍵的技術(shù) 驅(qū)動力量，保持與之同步發(fā)展，即可以在技術(shù)上處于優(yōu)勢地位。應(yīng)用范圍和評價：長期地跟蹤技術(shù)的發(fā)展變化，從而預(yù)測未來技術(shù)的走向。實施起來成本高，時間長。一般是通過直接實地觀察、參與性調(diào)查和檢索數(shù)據(jù)庫 來獲得數(shù)據(jù)源的。專利情報分析(Patent analysis)是指對來自專利說明書、專利公報中的大量的、零碎的專利信息進行加工 及組合，并利用統(tǒng)計方法和預(yù)測功能使這些信息具有總攬全局及預(yù)測的功能。專利情報分析要經(jīng)歷一下步驟：分析用戶(或自己)的需求檢索專利信息選擇專利分析方法

10、實施統(tǒng)計分析反饋調(diào)整應(yīng)用范圍和評價：專利情報分析主要用于分析和企業(yè)自身業(yè)務(wù)所屬領(lǐng)域聯(lián)系 緊密的專利文獻。該方法可以用來預(yù)測未來技術(shù)的發(fā)展方向，確認技術(shù)上的主要 競爭對手，判斷產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢。此外，還可以獲取有關(guān)的法律情報。其局限性 是受專利文獻批漏技術(shù)信息的詳實程度限制，一般還要與其他技術(shù)文獻和競爭情 報源結(jié)合使用。微觀市場環(huán)境的分析方法對企業(yè)競爭態(tài)勢最直接、最具體的影響當推企業(yè)所處的微觀環(huán)境，因此， 微觀市場的分析是不可或缺的。利益相關(guān)者分析及基本假設(shè)評測(Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing)所謂利益相關(guān)者，一般

11、是指公司的股票持有者或公司所有者，他們的利益和 公司的收益有著直接的聯(lián)系，同時他們的一舉一動可能影響著公司的利益。應(yīng)用范圍和評價：分析和評測影響企業(yè)目標實現(xiàn)或受企業(yè)目標影響的任何個 人或團體的目標。該方法主要用于反省利益相關(guān)者的行為，盡力去發(fā)掘其行為的 潛在原因，從而分析出可能對公司產(chǎn)生的影響。它的材料通常是通過個人訪談、 小組座談和文獻檢索獲得的，代表的是過去和當前的情況。這種方法所需時間不 長，實施成本適中，但卻容易受到錯誤理解利益相關(guān)者行為的局限?？蛻魸M意度調(diào)查(Customer satisfaction)用于評估一個企業(yè)滿足其客戶需求的程度以及怎樣才能改進企業(yè)的產(chǎn)品及 服務(wù)?？蛻魸M意度

12、是一段時間內(nèi)特定客戶群基于產(chǎn)品或服務(wù)的各種可視品質(zhì)（如產(chǎn) 品品質(zhì)、價格、壽命和規(guī)格等）和非可視質(zhì)量（如品牌、企業(yè)的信譽度和行業(yè)整 體服務(wù)水平等）等客觀性因素對產(chǎn)品或服務(wù)做出的綜合主觀評價?？蛻魧ζ髽I(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度決定著用戶的品牌忠誠度以及企業(yè)產(chǎn)品和 服務(wù)的市場占有率，從而決定企業(yè)的贏利水平，同時也是指導(dǎo)企業(yè)改進產(chǎn)品及服 務(wù)的重要參考指標。應(yīng)用范圍和評價：客戶滿意度調(diào)查可以用于產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)的全過程， 該方法為開發(fā)和改進產(chǎn)品和服務(wù)提供了客觀依據(jù)。其局限是受數(shù)據(jù)的準確性影 響。3）戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic alliance）指在產(chǎn)業(yè)價值鏈中兩個或兩個以上企業(yè)間建立的長期合作關(guān)系（如合資

13、、 供銷合同等）。戰(zhàn)略聯(lián)盟是在經(jīng)濟全球化的趨勢下，聯(lián)盟雙方或多方通過企業(yè)間 合作，共享互補資源來增強彼此的競爭力的一種方式。同時也是競爭對手之間， 除了對抗以外可以選擇的另一種行為方式。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠減少分割某一給 定市場的競爭對手的數(shù)量，使企業(yè)能夠進入合資企業(yè)的市場，開發(fā)共同的技術(shù)標 準和產(chǎn)品配置。戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造了把企業(yè)習(xí)得的經(jīng)驗和知識進行跨產(chǎn)業(yè)和組織傳播 的機會，這樣就節(jié)省了多個企業(yè)進行開發(fā)新產(chǎn)品的成本和時間。應(yīng)用范圍評價:戰(zhàn)略聯(lián)盟用于同一產(chǎn)業(yè)價值鏈中的企業(yè)之間。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 可以使聯(lián)盟雙方或多方實現(xiàn)技術(shù)、市場、資金資源的共享和風險共擔，使一種雙 贏戰(zhàn)略。其局限性是受聯(lián)盟的控制權(quán)問題困

14、擾，另外能否找到合適的伙伴也是發(fā) 展戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個難題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作要求管理者具有創(chuàng)新的管理方法和技 能，開發(fā)和實施時間較長。4）市場信號（Marketing signaling）指能提供競爭對手的意圖、動機、目標或內(nèi)部狀況的任何行動和直接或間接 的暗示。市場信號主要包括以下幾種形式：行動的提前宣告；在既成事實之后宣 告行動或結(jié)果；競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論；競爭者對自身行動的討論和解釋； 競爭者宣告的策略與其可能采取的策略相比較；戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式；偏離 過去的目標；偏離產(chǎn)業(yè)慣例；交叉規(guī)避；戰(zhàn)斗品牌；秘密反托拉斯訴訟等。應(yīng)用范圍和評價：這種方法通過監(jiān)視競爭對手的行動，分析行動背后的意圖

15、和動機等，起到早期預(yù)警指示器的作用。它要求連續(xù)監(jiān)視對手的行為，一般是通 過文獻、個人訪談和直接實地觀察來實現(xiàn)的。這種方法的局限性是容易產(chǎn)生誤解， 導(dǎo)致錯誤的方向。多點競爭分析(Multipoint competition)用于探究形形色色的公司在幾個市場相互競爭的狀況。進行多點競爭分析，要經(jīng)歷這樣五個連續(xù)的步驟：掌握競爭對手多點競爭的能力，了解自己發(fā)動多點競爭的潛力；競爭對手比較總結(jié)，對整個競爭對手進行評估；評估多點競爭的證據(jù)，要列出一系列表格來確定這個市場確實發(fā)生了多點 競爭制定行動計劃，作出明確的行動方案檢測和評估多點競爭，對執(zhí)行進行檢測，對效果進行評估。應(yīng)用范圍和評價：多點競爭分析能夠識

16、別出競爭者可能報復(fù)的領(lǐng)域，或者自身企業(yè)可以報復(fù)競 爭者的領(lǐng)域。它的局限性是忽視競爭者的動機和技巧。該方法耗時適中，成本不 高，數(shù)據(jù)來源于文獻檢索和個人訪談。PIMS分析PIMS的全稱為Profit Impact of Market Strategy,即市場戰(zhàn)略對哦利潤的 影響，是由美國戰(zhàn)略規(guī)劃研究所收集的描述商業(yè)運營、產(chǎn)業(yè)、競爭者、產(chǎn)品及其 顧客的數(shù)據(jù)，包括財富500強企業(yè)擁有的2746個業(yè)務(wù)部門500個變量的數(shù)據(jù)， 目標是輔助所參與的企業(yè)制定計劃。應(yīng)用范圍和評價：PIMS最適用于分析在相對集中的市場中，主要競爭對手的 長期行為，并且為各種各樣的競爭對手分析提供基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集體系。該方法 開

17、發(fā)時間適中，實施成本也不高，使用起來靈活、多樣。缺點是缺少組織上的變 化，準確性受數(shù)據(jù)庫中收錄的業(yè)務(wù)部門所具有代表性影響；容易偏重或低估某些 指標，如偏重于銷售力量、生產(chǎn)能力、資本成本這類的有形指標，低估競爭對手 組織的靈活性和反應(yīng)能力、未來的戰(zhàn)略意圖與目標等。此外，由于PIMS數(shù)據(jù)的 地域性強，因此在其他地區(qū)和國家應(yīng)用時，首先應(yīng)論證其分析假設(shè)、推導(dǎo)出的結(jié) 論在本地區(qū)是否適用。二、能力維的分析方法普拉哈德（Prahald）和哈默（Hamel）在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進行研究 的基礎(chǔ)上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技 能和并未使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機會的能力”。各

18、個公司的資源和能力各不 相同，同一行業(yè)中的企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。這樣，資源差異性 和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優(yōu)勢的來源。分析競爭對手的資源和能力的方法，可以劃分為三種類型：用于單一業(yè)務(wù)過程的分析方法，如定標比超、價值鏈分析單一和多元業(yè)務(wù)分析過程都可用的分析方法，如核心競爭力分析；用于多元業(yè)務(wù)過程的分析方法，如投資組合分析。用于單一業(yè)務(wù)過程的分析方法1）定標比超分析（Benchmarking）將任何本企業(yè)的業(yè)務(wù)活動（如售后服務(wù)）與 從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方案以彌補自身的不足?；静襟E：確定定標比超的內(nèi)容；選擇定標比超的對象；搜集數(shù)據(jù)并進行分析找出差

19、距，確定行動目標；實施計劃及評價應(yīng)用范圍和評價：定標比超分析的應(yīng)用范圍很廣，涵蓋了企業(yè)的所有商業(yè) 流程，企業(yè)的產(chǎn)品、工藝、管理、戰(zhàn)略都可以進行定標比超。該方法的優(yōu)點是簡單易行，收效明顯。其缺點是實施時間長，成本高，必須 有優(yōu)秀流程作為參考。另外這種基于模仿的戰(zhàn)略對于已掌握它們的競爭者來說是 透明的，而且成功的競爭者很少會止步不前，這樣會陷于永無止境的追趕中。2）價值鏈分析和現(xiàn)場圖（Value-chain analysis and field maps）用于分析一個企業(yè)的基本活動（指企業(yè)內(nèi)外的后勤、運營、銷售和服務(wù)）以及支持性活動（包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購）。競爭者價值鏈直

20、接按得差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。分析競爭對手的 價值鏈，就是分析競爭對手的整個商業(yè)運作活動，從中形成一個對競爭對手的整 體的了解，測算出競爭對手的成本，了解其競爭優(yōu)勢，從而制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)勝對手。另外，通過識別競爭對手價值鏈的變化，可以推斷其競爭戰(zhàn)略的變化。應(yīng)用范圍和評價：價值鏈分析和現(xiàn)場圖是了解競爭對手或自身業(yè)務(wù)流程細節(jié) 的最佳方法。它可以全面反映一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是圍繞企業(yè)價值的生產(chǎn)過程來 進行的，因此與企業(yè)生產(chǎn)價值無關(guān)的信息在分析過程中被排除掉了，從而將虛假 信息的影響程度降到最低，保證了分析結(jié)果的準確性。但不足時所需的實施時間長、成本高，分析所得出的某些企業(yè)的競爭優(yōu)勢無 法持

21、續(xù)保持，結(jié)果帶有較強的主觀性，有些數(shù)據(jù)難以獲取。價值鏈分析的數(shù)據(jù)來源包括案例研究、個人訪談和文獻檢索。單一和多元業(yè)務(wù)過程都可用的分析方法1）核心競爭力分析（Core competence analysis）1990年，普拉哈德和哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了公司的核心 競爭力一文，認為核心競爭力是組織中的核心知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié) 調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，是企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨 特技術(shù)和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。它使企業(yè)在戰(zhàn)略上與眾不同。核心競爭力的形成有兩種途徑，一種是通過掌握核心技術(shù)得到實現(xiàn)，另一種 是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程得到實現(xiàn)。因此，核心競爭力的分析就是要找到企

22、業(yè)的核 心技術(shù)或優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程。為了準確地分析出企業(yè)的核心競爭力，一定要將企業(yè) 的遠景設(shè)想和現(xiàn)實績效聯(lián)系起來。進行核心競爭力分析，目的是確定競爭對手獨具特色的某項價值鏈活動，它 既能夠為競爭對手創(chuàng)造價值，又是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。判斷一項競爭力是否是核心競爭力，要抓住這樣幾個特點：核心競爭力具備充分的用戶價值。即能夠為用戶提供根本性的好處或效用核心競爭力應(yīng)具備獨特性。即不易被競爭對手模仿和替代核心競爭力具備一定的延展性。應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品獲服務(wù)的競爭力都有促進作用。只有符合這三個特點的競爭力才能視為核心競爭力。為了把核心競爭力應(yīng)用于現(xiàn)有的和新的市場競爭中，普

23、拉哈德和哈默爾提出 了下面這個模型?？v軸表示現(xiàn)有的和新的核心競爭力，橫軸表示現(xiàn)有的和新的市 場。這樣得到了開發(fā)和分配核心競爭力四種可選方案，即填補空白、十年后領(lǐng)先、 空白領(lǐng)域和大商機。這個模型提出了動態(tài)規(guī)劃的觀點，盡管在這四種方案中沒有 指出公司或產(chǎn)品象征性的進展?，F(xiàn)有的核心競爭力十年后領(lǐng)先為了保持并擴大現(xiàn)有市場份額， 需造哪些新的核心競爭力大商機為參與最誘人的市場，需要培 養(yǎng)哪些新的核心競爭力填補空白若改進對現(xiàn)有核心競爭力的應(yīng)用 有哪些可以增進我們現(xiàn)有市場地 位的商機空白領(lǐng)域通過創(chuàng)造性地重新部署與組合 現(xiàn)有核心競爭力，能夠創(chuàng)造 哪些新產(chǎn)品或服務(wù)新 的現(xiàn)有的新的核心競爭力議事日程矩陣應(yīng)用范圍和

24、評價：該方法找到了企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，但是確定企 業(yè)的核心競爭力很難。關(guān)鍵成功因素分析(Critical/Key success factors)分析一個企業(yè)為了獲 取成功所必須充分關(guān)注的幾個方面。關(guān)鍵成功要素一一保證企業(yè)有優(yōu)異表現(xiàn)不可或缺的幾種技能要素。步驟：公司定位識別關(guān)鍵成功因素收集與競爭對手相關(guān)的數(shù)據(jù)信息使用多層面比較分析和重要性/績效矩陣方法評估按照包括活動、需要支持、時間和資源在內(nèi)的矩陣分布關(guān)系制定行動計劃。 應(yīng)用范圍和評價：關(guān)鍵成功因素分析是可以把全部力量集中一點的快速、低成本的分析方法。 中小公司或新興公司由于資源不足，不可能長線鋪開，而將有限的資金、人員投 入到KSF

25、分析當中，可以使公司快速成長。該方法的缺點是分析結(jié)果經(jīng)常是較膚 淺的、容易被模仿并具有一定的片面性。這是因為KSF分析只關(guān)注某項資源或能 力，會對公司管理人員產(chǎn)生誤導(dǎo)，即只要掌握了某項或某些KSF，就能永葆優(yōu)勢。 這也是KSF分析遭到詬病的主要原因。關(guān)鍵成功因素分析的數(shù)據(jù)源一般來自于文 獻檢索和案例研究。反求工程(Reverse engineering)購買和分解競爭者的產(chǎn)品，從而了解其設(shè)計及構(gòu)造原理，并估計出其成本及 質(zhì)量。應(yīng)用范圍和評價：反求工程一般用于技術(shù)領(lǐng)先，自身企業(yè)又對其知之不多的競爭對手的產(chǎn)品。 它使了解競爭對手產(chǎn)品特性與成本的最佳方式，其缺點是耗時，有時成本也會很 高。財務(wù)報表分

26、析(Financial statement analysis)對公司的短期健康運營和長期資金來源進行評估。應(yīng)用范圍和評價：財務(wù)報表分析主要分析的是競爭對手的財務(wù)狀況，包括其贏利能力、償債 能力和資源配置效率，在把握這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上與其競爭以及與競爭對手進行財 務(wù)上的定標比超。這種方法實施起來快速、方便，成本較低。其局限性是一般只 能獲得上市公司的財務(wù)報表，未上市公司的財務(wù)報表很難獲得。用于多元業(yè)務(wù)過程的分析方法投資組合分析(Portfolio analysis)將總公司的各項業(yè)務(wù)按產(chǎn)業(yè)吸引力及競爭態(tài)勢排列以幫助管理人員作出資 源配置決策，并評估未來現(xiàn)金流量和獲利前景。應(yīng)用范圍和評價：投資組合分

27、析是對公司企業(yè)的一種形象化的總結(jié)，需要管理者對產(chǎn)業(yè)及競爭 地位做系統(tǒng)性的考慮，是決策中的啟發(fā)法。缺點是流于表面化，另外它建立在這 樣一個假定基礎(chǔ)上，即決策是由資金流動和利益驅(qū)動的。該方法實施所需時間不 長，成本也較低。投資組合分析方法的具體應(yīng)用模型，是由波士頓咨詢集團開發(fā)出的BCG產(chǎn)業(yè) 矩陣。2）BCG 產(chǎn)業(yè)矩陣（BCG industry matrix）基于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的潛在資源的數(shù)量以及一個領(lǐng)先企業(yè)能夠獲得優(yōu)勢 的大小來鑒定一個產(chǎn)業(yè)的吸引力。由波士頓咨詢集團開發(fā)。根據(jù)BCG模型，當決定進入某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，有兩個基本考慮，其一是相 對市場份額，其二是產(chǎn)業(yè)增長率。假如一個部門（指戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

28、，SBU）在 一個快速增長的產(chǎn)業(yè)占據(jù)了很大的市場份額，這個USB被認為是一個明星。根 據(jù)BCG模型，母公司應(yīng)給予明星（企業(yè)）直接的資金支持，因為它們通常需要 比它們創(chuàng)造的更多的現(xiàn)金。相反，占有很大的市場份額，但是產(chǎn)業(yè)的銷量處于持 平或下降時，稱為現(xiàn)金牛。母公司可以用現(xiàn)金牛（企業(yè)）來創(chuàng)造一個明星（企業(yè)） 所需要的現(xiàn)金。當一個SUB占有很小的市場份額，所處產(chǎn)業(yè)的銷量處于持平或 下降時（稱為瘦狗）應(yīng)該考慮處理掉。最后，一個USB占據(jù)了很小的市場份額， 但其所處行業(yè)卻處于快速增長時，稱為問號。母公司必須拿出一個方案使其成為 明星企業(yè)使其淪為瘦狗（企業(yè)），直至離開這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域BCG矩陣迫使業(yè)務(wù) 部門以通

29、用的標準來評價投資機會。應(yīng)用范圍和評價：BCG產(chǎn)業(yè)矩陣主要作為一種診斷的工具用于標識出可以贏利的產(chǎn)業(yè)部門， 它需要與其他分析方法結(jié)合使用，如產(chǎn)業(yè)分析和關(guān)鍵成功因素分析。該方法實施 所需時間不長，成本適中。數(shù)據(jù)源自于文獻檢索和個人訪談。3）協(xié)同利益分析（Synergy analysis）用于評價業(yè)務(wù)單元之間通過共享活動而實現(xiàn)的有形（原材料、生產(chǎn)、銷售） 和無形（管理、訣竅、口碑）的收益。有形的收益一般是通過共享業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈活動實現(xiàn)的。比如，兩個 業(yè)務(wù)單元之間相互銷售彼此的產(chǎn)品時，它們是在共享雙方的銷售力量。無形的收 益則是通過從一個業(yè)務(wù)單元向另一個業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動的

30、專有技術(shù)實現(xiàn)的。應(yīng)用范圍和評價：協(xié)同利益分析主要應(yīng)用于存在多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的企業(yè)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元通過 共享價值鏈活動或管理訣竅來實現(xiàn)成本和差異化優(yōu)勢。這種方法的缺點是耗時， 數(shù)據(jù)搜集比較困難。以上分別介紹了主要用于市場和能力分析的方法，還有一些方法是將企業(yè)的 外部市場環(huán)境和自身能力結(jié)合起來進行分析，即既分析市場，又分析能力，著名 的SWOT分析以及顧客一生產(chǎn)者矩陣就屬于這類方法。4）SWOT分析用于幫助企業(yè)識別其相對競爭對手的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、 機會（Opportunity）和威脅（Threat），找出影響成功的關(guān)鍵因素，提供可選擇 的戰(zhàn)略。優(yōu)勢和劣勢是對企業(yè)內(nèi)

31、部能力的總結(jié)和評價，而機會和威脅則是對企業(yè) 外部競爭環(huán)境的綜合和概括。競爭對手SWOT分析的步驟：行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)自身在行業(yè)中的優(yōu)劣勢分析競爭對手在行業(yè)中的優(yōu)劣勢分析自身和競爭對手的優(yōu)、劣勢比較分析SWOT矩陣綜合比較應(yīng)用范圍和評價：SWOT方法自形成以來，作為一種確實行之有效的方法而被廣泛介紹和應(yīng)用。 分析直觀、使用簡單是它很重要的優(yōu)點，即使沒有非常精確的數(shù)據(jù)支持，沒有專 業(yè)化的工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，也使得 SWOT具有讓人憂慮的缺點：SWOT采用定性分析方法，通過羅列S、W、O、T的各 種表現(xiàn)形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述，我們以此為依據(jù)作出的判斷，不免

32、帶 有主觀性和盲目性。所以，要注意到SWOT方法的局限，在羅列作為判斷依據(jù)的 事實時，要盡量真實、客觀、精確，用一定的定量數(shù)據(jù)作為高層定性分析的基礎(chǔ)。 此外，SWOT分析成本高，耗時，人員的合作至關(guān)重要，管理者所處的等級地位 對其理解產(chǎn)生影響。5）顧客一生產(chǎn)者矩陣也稱為價值圖（Value Map）顧客矩陣用來說明公司的產(chǎn)品在市場上與競爭 者產(chǎn)品相比具有的地位，是市場維的一種分析方法。它的理論基礎(chǔ)是：公司為了 在市場上加強自身的競爭地位，有兩種辦法，其一是實現(xiàn)更高的可覺察使用價值 （Perceived Use Value，簡稱PUV），其二是成功地進行價格競爭。所謂可覺察 使用價值，即顧客對購買

33、和使用的產(chǎn)品或接受的服務(wù)的滿意程度），比如對產(chǎn)品 的功能、性能、式樣的滿意程度，這些是顧客決定購買該產(chǎn)品或服務(wù)的重要因素。 因此以橫座標代表可覺察價格，以縱座標代表可覺察使用價值。構(gòu)造出顧客矩陣 之后，根據(jù)公司和競爭對手在矩陣中所處的位置，就可以判斷出哪個公司更具有 競爭優(yōu)勢。通過改進公司在顧客矩陣中的位置，公司可以占領(lǐng)更大的市場份額。 而生產(chǎn)者矩陣則用來說明公司與競爭對手在有效性和成本效率兩方面的定位，是 能力維的一種分析方法。將生產(chǎn)者矩陣和顧客矩陣結(jié)合起來考察，能夠發(fā)現(xiàn)公司 持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，從而在此基礎(chǔ)上制定正確的戰(zhàn)略選擇。應(yīng)用范圍和評價：顧客-生產(chǎn)者矩陣，使將公司所處的市場結(jié)構(gòu)和內(nèi)部

34、資源能力結(jié)合起來考察 的一種方法，實現(xiàn)了市場維和能力維兩個維度分析的統(tǒng)一。該方法實施起來的困 難在于客戶的可覺察使用價值比較難于確定。3.時間維的分析方法了結(jié)過去，把握現(xiàn)在，從而贏得未來是進行競爭對手分析的根本目標。了 解競爭對手的過去，能夠發(fā)現(xiàn)其行為的演變過程，如果這個過程能夠繼續(xù)下去， 則可以達到預(yù)測未來的目的。競爭對手的現(xiàn)在更是競爭情報活動關(guān)注的焦點。只 是這種情形多屬于戰(zhàn)術(shù)層次，只可以作為短期預(yù)測方法，一般用于與競爭對手的 日常競爭中。預(yù)測未來，從而贏得未來才是競爭情報最關(guān)注的目標。盡管無法搜 集到對手未來戰(zhàn)略的全部內(nèi)容，但是通過對競爭對手的長期跟蹤和對其管理人員 的性格、閱歷和目標的

35、研究，可以推測出對手的未來戰(zhàn)略。但是，在采用這種由 過去推測未來的預(yù)測時，要注意它的應(yīng)用條件，即假定未來十過去和現(xiàn)在的延伸， 而不會出現(xiàn)突變?，F(xiàn)將以時間作為重要考慮因素的分析方法歸納如下。1）競爭對手文檔（Competitor profile）是指能夠表現(xiàn)某一競爭對手在某一時 間點上的快照的文檔，既可以是整個公司的概述，也可以是某個部門或產(chǎn)品線的 簡檔，也可以二者都包括。2）管理人員文檔（Management profiles）用于評價在整個公司或機構(gòu)中做出戰(zhàn) 略決策的個人的目標、背景以及性格。管理人員的閱歷是判定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認識及相應(yīng)目標的關(guān)鍵，比如 他們從事過哪些產(chǎn)業(yè)、這些產(chǎn)業(yè)所特

36、有的競賽規(guī)則和戰(zhàn)略方法、他們個人經(jīng)歷中 所采取的或不曾采取的各類戰(zhàn)略等都是重要的線索。高級管理人員能極大地受到 他們所經(jīng)歷的重大事件的影響從而影響其看法和戰(zhàn)略選擇。應(yīng)用范圍和評價：管理人員簡檔多用于對競爭對手企業(yè)的決策者進行記錄。這種方法實施時間 短，成本低，準確性主要取決于數(shù)據(jù)源的新穎性。其優(yōu)點是可以應(yīng)用于開發(fā)管理 人員資源表，另外還可以從管理者過去的行為推斷其將來可能采取的行動。但是 缺陷是管理人員并非總是以理性方式行動，這時就不能從過去預(yù)測未來。3）產(chǎn)品生命周期（Product life cycle）產(chǎn)品從引入市場，到成長期、成熟期以至衰退期所經(jīng)歷的四個階段為一個生 命周期。根據(jù)傳統(tǒng)的產(chǎn)

37、品生命周期理論，衰退期是不可避免的，但Handy提出的 用S曲線模型表示的產(chǎn)品生命周期理論則摒棄了這一觀點，見圖一，Handy認為， 只要預(yù)先識別關(guān)鍵點（圖一中的點B），制定有效的戰(zhàn)略決策（或者是拋棄一個 產(chǎn)品線，或者是給它注入新的生機），就可防止衰落。為了保持持續(xù)增長，Handy 認為在每一格S曲線達到成熟之前，就應(yīng)該部署下一個S曲線，這樣就形成了前 后相繼的S曲線，如圖二所示。點A1、A2、A3描繪了前導(dǎo)時間這一重要概念， 即在這些點上公司應(yīng)該以新的S曲線開始開發(fā)新概念或產(chǎn)品。但是一些公司通常 錯過這些關(guān)鍵點，它們往往沉浸在現(xiàn)時的成功中而沒有認識到更新的需求。結(jié)果 是黨產(chǎn)品銷量持平時（點C

38、1或C2），公司已處于危機中。未雨綢繆可以認為是 這個模型所要表達的中心思想。應(yīng)用范圍和評價：產(chǎn)品生命周期理論不僅適用于產(chǎn)品，而且適用于市場或公司增長等以時間為 變量的過程。它反映了一個動態(tài)變化過程，這是其他方法所不具備的Handy的 S曲線模型進一步說明了該理論在戰(zhàn)略制定中的應(yīng)用，同時也表明了戰(zhàn)略的形成 必須是前后相繼、不斷前進的，而不是一年進行一次的活動。經(jīng)驗曲線(Experience curve)可顯示生產(chǎn)某種產(chǎn)品（或服務(wù)）的成本隨著生產(chǎn)經(jīng)驗的增加而降低，這種成 本降低貫穿于整個產(chǎn)品生命周期。應(yīng)用范圍和評價：經(jīng)驗曲線主要反映產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，進而可以理解價格變動情況；同時基 于成本還可做出是否進行競爭的決策。這種方法實施時間不長，費用也不高，但 是它是基于一些歷史數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)無法應(yīng)用到未來。圖一:圖：連續(xù)產(chǎn)品的S曲線5）以價值為基礎(chǔ)的規(guī)劃（Value-based planning）根據(jù)競爭者可能的股票市場 的財產(chǎn)和融資情況來評價戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（這里的價值并非指我們通常說的管理 價值）。應(yīng)用范圍和評價：以價值為基礎(chǔ)的規(guī)劃，是對競爭者在股票市場的歷史數(shù)據(jù)進行分析，從中推 斷出其戰(zhàn)略及其變化。這種方法所需的開發(fā)時間長（因為需要對多年的歷史記錄 進行分析），實施起來也較為耗時。這種方法的優(yōu)勢是簡單，具有比較替代者和 競爭者的能力。