第一部分自我發(fā)展擁有主見

1、第一部分 自我發(fā)展擁有主見 擁有主見 主見和攻擊 主見，根據(jù)肯（Ken）和凱特貝克（Kate Back）在工作中的主見一書中所下的定義，是：在不違背他人權(quán)利的前提下為你自己的權(quán)力挺身而出。 以直接、誠實(shí)、恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)你的需要、要求、觀點(diǎn)、感受和信念。擁有自主的主見，并不一定意味著你具有攻擊性，后者意味著通過違背或忽視他人權(quán)利的方式來便利自己或控制某一局面。攻擊性的行為只會(huì)導(dǎo)致兩種消極反應(yīng)：反擊或逃離。換句話說，攻擊行為或者引發(fā)另一方的攻擊行為，使你不知所措，或者使人們士氣下降或產(chǎn)生不滿，這種行為不會(huì)幫助你達(dá)到與人和睦相處的目標(biāo)。 有主見的行為 行為有主見能夠使你恰當(dāng)?shù)赜绊懰瞬?duì)他人作出積極

2、反應(yīng)，有主見的陳述具有以下特征：簡潔且切中要害。 明確指出你并非躲藏在某物或某人后面，而是代表你自己說話，通常使用“我認(rèn)為”、“我相信”、“我覺得”這樣的詞句你的信念和觀點(diǎn)是重要的。 不為過多的意見所左右。 提出問題以了解他人的觀點(diǎn)，并掌握他們對(duì)你行為的反應(yīng)。 區(qū)分事實(shí)和意見。 積極表述而不是照本宣科。 指出你清楚其他人會(huì)有不同的觀點(diǎn)。 必要時(shí)不要怯于表達(dá)出他人行為在你身上產(chǎn)生的負(fù)面感受平心靜氣地以事實(shí)性的陳述指出那一行為給你造成的影響，然后提出建議，表示自己會(huì)喜歡哪種行為。 向他人表示禮貌但堅(jiān)定地指出他們的行為所產(chǎn)生的后果。 自我發(fā)展成為更出色的經(jīng)理 HOW TO BE AN EVEN BE

3、TTER MANAGER 對(duì)付攻擊 如果你面對(duì)攻擊，先作一個(gè)深呼吸，數(shù)到十，然后：詢問是什么煩擾著攻擊者。 清晰而鎮(zhèn)定地陳述你所認(rèn)為的情況。 向攻擊者強(qiáng)調(diào)你能夠從他們的角度來看這個(gè)問題，但同時(shí)以一種讓事實(shí)說話的方式解釋你們之間的矛盾，即他們所認(rèn)為的和你所感受到的實(shí)際情況之間的差異。 如果攻擊行為還未中止，就指出你不同的觀點(diǎn)和感受，但是不要揭攻擊者的短當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到你沒有以攻擊的方式回?fù)?，感到他們的行為其?shí)并非合理時(shí)，通常會(huì)承認(rèn)他們剛才是魯莽的。 如果所有其他方法都失敗了，建議暫時(shí)先放下這件事，等冷靜一段時(shí)間后再重新討論。 影響他人的技巧 有主見是指為自己而戰(zhàn)，你必須相信自己，相信自己的所為，并且

4、毫不猶豫地、自信地表達(dá)這些觀點(diǎn)，這就涉及到如何影響他人的問題。 有四種你可以選擇的方式：.強(qiáng)調(diào)清楚表達(dá)你的看法。 .說服采用事實(shí)、邏輯、推理來表達(dá)觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)（對(duì)你所打交道的組織或個(gè)人的利益而言），預(yù)測(cè)對(duì)明顯劣勢(shì)的反對(duì)意見，用理性說服別人。 .搭橋引出別人的看法，表明你能理解他們的想法，贊揚(yáng)他們好的主意和建議，把你的觀點(diǎn)加進(jìn)去。 .吸引熱情地表達(dá)自己的主意，讓別人感到他們處于一個(gè)令人振奮的項(xiàng)目之中。 第一部分 自我發(fā)展為成功作準(zhǔn)備(1) 為成功作準(zhǔn)備 首先，你應(yīng)知道你能做什么你的長處和弱點(diǎn)，然后再?zèng)Q定你想做什么并開始著手去做。 你必須從正確的方向開始，因此，一定要分析你自己及你所處的環(huán)境。

5、除此之外，你還可以采取一些行動(dòng)來幫助你起步。有些行動(dòng)是很明顯的，另外一些則不明顯。如何應(yīng)用它們則必須依靠你對(duì)自己和所處環(huán)境的判斷。彼得杜拉克和羅伯特湯森對(duì)這個(gè)問題做過深入的研究。下面列出的是個(gè)主要步驟，它們分別是： 了解你自己 了解你的目的 開發(fā)達(dá)到目的所必須的技能 展示個(gè)人素質(zhì)并向著成功的目標(biāo)努力 了解自己 卡萊爾曾經(jīng)認(rèn)為“了解自己”這個(gè)提法是一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的概念。他認(rèn)為“了解你能做什么”是更好的提法。因此，管理生涯的起點(diǎn)是“你能做什么”及“你的長處和弱點(diǎn)?！边@意味著要通過分析你的成績、技能、知識(shí)以及通過評(píng)估自己的表現(xiàn)來提高了解“自我”的能力。 成績、技能和知識(shí) 需要問自己的問題是：.迄今為止

6、，我取得了哪些成績？回答這個(gè)問題需要回顧一下自己的經(jīng)歷，列出關(guān)鍵事件和轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一旦你成功地做了某件事或比以前做得更好時(shí)，要分析成功的原因。原因可能包括靈感、努力、決心、對(duì)技能的正確使用、對(duì)形勢(shì)的正確分析、團(tuán)隊(duì)合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、抓住機(jī)會(huì)的能力（也可以說是運(yùn)氣）、清楚地知道需要并滿足需要的能力、使事件發(fā)生的能力及其他你能想到的任何因素。 .在什么情況下我沒達(dá)到理想的目標(biāo)？你肯定不想過多地提到失敗，但必須正確對(duì)待它。你應(yīng)該積極地分析做錯(cuò)了什么并找出如何做才會(huì)成功。 .我在做事時(shí)的長處和短處是什么？什么是你突出的長處？可以從專業(yè)、技術(shù)及管理技能角度去考慮這個(gè)問題，并鍛煉如下能力：交流、制定決策、難題

7、解決、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)，按期完成任務(wù)、分配時(shí)間、計(jì)劃、組織和控制工作、克服危機(jī)，等等。 .對(duì)我所選擇的領(lǐng)域了解的程度有多深？是否已具備應(yīng)有的素質(zhì)？是否已通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)獲得了正確的看法？ .我屬于哪類人？（這是最難回答的問題）。下面是你應(yīng)考慮的內(nèi)容。這是根據(jù)凱特爾（Cattell）的主要個(gè)性要素分類的。對(duì)于每一項(xiàng)內(nèi)容，請(qǐng)?jiān)u判你自己到底屬于二者中的哪一種。 開朗熱心，容易相處，善交際，外向； 保守不合群，挑剔，冷漠，內(nèi)向。 聰明善于抽象思維； 不聰明更善于形象思維。 情緒穩(wěn)定冷靜、能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)； 易受感情影響情緒不穩(wěn)，容易焦躁。 決斷的獨(dú)立，進(jìn)取，頑強(qiáng)； 溫和的溫順，服從，

8、遵守紀(jì)律。 熱情的活躍，樂天派，滿不在乎，健談； 冷靜的審慎，嚴(yán)肅，沉默。 安分的保守，沉穩(wěn)，按規(guī)章辦事； 私利的按自己意識(shí)行事，回避義務(wù)。 敢于冒險(xiǎn)的大膽，不猶豫，沖動(dòng)； 害羞的壓抑，不自信，膽怯。 性情溫和的依賴，自我保護(hù)，敏感； 性情堅(jiān)韌的自強(qiáng)，現(xiàn)實(shí)，合乎理性。 懷疑的固執(zhí)己見，不信任別人，不易上當(dāng)； 信任別人的不懷疑或不嫉妒，適應(yīng)能力強(qiáng)，易相處。 想像力豐富的愛思索，不關(guān)心現(xiàn)實(shí)生活，被內(nèi)心沖動(dòng)左右； 現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)重于思考，被外部現(xiàn)實(shí)所左右，仔細(xì)，傳統(tǒng)。 精明的精于算計(jì)，敏銳，世故； 粗獷的不奸詐，坦誠，樸實(shí)。 焦慮的憂心忡忡，情緒低落，困惑； 自信的自我安慰，平靜。勇于實(shí)踐的批判的，自由

9、的，分析性的，思維活躍的； 保守的尊重已有現(xiàn)實(shí)規(guī)定和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)。 依靠自我的開朗，機(jī)智，喜歡自己作出決定； 依賴群體的一名“參與者”，喜歡呆在集體中，依靠他人的支持。 克制的嚴(yán)謹(jǐn)，自我約束，強(qiáng)迫自我； 自由的無視規(guī)定禮節(jié)，不修邊幅，依照自己的習(xí)慣行事。 緊張的壓抑，焦慮，煩燥； 放松的平靜，不灰心，平和。第一部分 自我發(fā)展為成功作準(zhǔn)備(2) 評(píng)估自己的管理才能 盡管“了解自我”是進(jìn)一步評(píng)估你做為管理者的長處和弱點(diǎn)的基礎(chǔ)，但不需要考慮你的基本管理素質(zhì)和能力。 分析自己作為一名管理者的才能時(shí)，有必要用到一些主要組織所采用的標(biāo)準(zhǔn)。這些組織在它們的評(píng)估中心或開發(fā)中心衡量管理人員的能力時(shí)用到這些標(biāo)準(zhǔn)。（經(jīng)

10、理們?cè)趦扇斓臅r(shí)間內(nèi)要接受大量的測(cè)試并經(jīng)歷不同的訓(xùn)練以證明他們的能力。）下面引出了兩個(gè)組織在各自的評(píng)估中心里用到的標(biāo)準(zhǔn)。國家威斯明斯特銀行 好的管理者應(yīng)具備： 追求業(yè)績他們被業(yè)績驅(qū)動(dòng)，追求認(rèn)可及回報(bào)，擁有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，正是這種驅(qū)動(dòng)力驅(qū)使他們不斷向更高目標(biāo)奮斗。 擁有積極進(jìn)取的人生觀他們精力充沛并渴望對(duì)每一份工作做出自己獨(dú)特的貢獻(xiàn)。 可靠他們做工作時(shí)總是留心相關(guān)細(xì)節(jié)。 好的組織者他們能夠組織自己和周圍的人及時(shí)高效地達(dá)到目標(biāo)。 易于接近別人他們擁有很好的領(lǐng)導(dǎo)能力，在和他人打交道時(shí)高度成熟。 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者他們明白提高團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)可以促進(jìn)自身的進(jìn)步，因此他們很注意增進(jìn)自己和他人對(duì)工作的興趣。 好的溝

11、通者既包括口頭形式也包括書面形式。 史密斯公司 史密斯公司的管理評(píng)估中心采用的是以下素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：自我管理組織，計(jì)劃和管理時(shí)間的能力。 交互管理和領(lǐng)導(dǎo)能力同前輩和上級(jí)打交道的能力。 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)知識(shí)及作出正確的財(cái)務(wù)判斷的能力。 營銷管理考慮并提出營銷策略的能力，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并作出反應(yīng)的能力。 戰(zhàn)略計(jì)劃在戰(zhàn)略高度上思維并行動(dòng)的能力，以及制定清晰的長期，業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力。 形勢(shì)判斷作出業(yè)務(wù)形勢(shì)分析的能力，識(shí)別形勢(shì)的主要變化并制定合適的目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。 人員管理與下屬成功合作的能力，擅長獲取信息并理解不熟悉的領(lǐng)域。 人力資源計(jì)劃依據(jù)可用資源決定未來人力需求，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)和開發(fā)的需要。 口頭交流清晰表達(dá)的能力及以邏

12、輯的，積極的態(tài)度闡述問題的能力。這種態(tài)度能獲取認(rèn)可和支持。 書面交流書寫商業(yè)文件的能力，提出的觀點(diǎn)論證清楚并有相關(guān)數(shù)據(jù)支持。你可以依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判自己作為一名管理者的能力，按照以下級(jí)別給自己打分。每一項(xiàng)的得分在之間。 非常出色（分） 良好（分） 滿意（分） 基本合格（分） 不合格（分）評(píng)估時(shí)，在每一項(xiàng)中注明特別高或特別低的分?jǐn)?shù)并畫出你做為一名管理者的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)表，你還可以完成“”分析（長處，弱點(diǎn)，機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)），考察你在現(xiàn)在組織（或其它組織）中提升的機(jī)會(huì)，評(píng)估那些可能阻礙你實(shí)現(xiàn)雄心的不利之處。 明白你想要什么 .找出你擅長做什么，然后去做。 .不僅分析你的長處，還要分析你的弱點(diǎn)：“沒有任何東西比

13、了解自身弱點(diǎn)更能幫助一個(gè)人成功?！保ㄍ谄澙兀╓illiam Hazlitt） .決定你想要做什么然后為之努力，堅(jiān)信若你真想要，就一定會(huì)做到。 .為自己確定想要達(dá)到的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的期限?！懊總€(gè)人都在不懈地追求中成長”（杜拉克），但千萬不要對(duì)自己要求過高。對(duì)自己能做到的事和不能做到的事要有清醒的認(rèn)識(shí)。 .追求完美?！叭绻悴荒茏龅阶詈?，那就不去做?！保?.把精力集中在你能做到的事情上?！皶r(shí)常問自己我能貢獻(xiàn)些什么？這將使你在工作中發(fā)揮出未曾被發(fā)現(xiàn)的潛力”（杜拉克）。 .分清事物的主次。杜拉克對(duì)事物主次的區(qū)分原則是：注重未來，不要沉緬于過去。 留心機(jī)會(huì)，不要為困難羈絆。 選擇自己發(fā)展的方向，

14、不要隨波逐流。 瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)以及那些與眾不同的目標(biāo)，而不要選擇那些安全的和容易的目標(biāo)。.明確區(qū)分什么事由自己做，什么事由別人替你做。 .使問題簡單化。集中精力完成任務(wù)并消除不相關(guān)因素。在開始做一件事之前先把以前的事情完成。集中力量是獲得經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。但是，如今沒有其他原則比這個(gè)基本原則更經(jīng)常地被違反了。我們的座右銘似乎是“每件事情只做一點(diǎn)點(diǎn)”（杜拉克）。 .從總體上把握，但是不要忽略重要細(xì)節(jié)；“雖然他能把握大問題，但卻不了解小的方面”（斯潘塞），有時(shí)候鉆到問題的表面以下去探究其本質(zhì)是很重要的。但切記要有選擇地這樣做。 .迅速適應(yīng)變化的需求?！耙幻偛萌绻偸窃谥貜?fù)以前曾經(jīng)成功的作法，那他

15、注定要失敗?！保ǘ爬耍?發(fā)展技能 如果你打算開始的話，那么就可以按照本書的每一章去發(fā)展自己的技能。本書中的每一章都闡述了管理技能的一個(gè)方面。這些關(guān)鍵的領(lǐng)域是：交流清楚地、簡潔地、有說服力地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。 克服難題用邏輯思維去解決難題，但不要忘記，從另外的角度思考問題會(huì)產(chǎn)生許多新想法。 制定決策發(fā)展分析能力，并自信能夠做出正確的判斷。 傾聽聽取別人的意見并采納好的意見。不僅要聽別人說的話，還要讓別人知道你在用心聽，表現(xiàn)出興趣，讓他感到自己很重要。 鼓勵(lì)知道你的下屬能做些什么并知道如何讓他們積極工作，弄清楚你希望他們做什么，根據(jù)任務(wù)的難易或貢獻(xiàn)大小制定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。 任人唯賢根據(jù)員工的能力選擇人員

16、，可以接受有缺點(diǎn)的人，但不要平庸之輩。 管理自己對(duì)工作日進(jìn)行全面控制。分清重要的事情與不重要的事情，知道如何減輕你的負(fù)擔(dān)去掉那些無關(guān)緊要的瑣事。 個(gè)人素質(zhì)和行為 熱情，并將它表現(xiàn)出來。 革新和創(chuàng)造提出新的觀點(diǎn)并對(duì)他人的觀點(diǎn)持積極態(tài)度。如果你的觀點(diǎn)沒有被采納，不要灰心喪氣，要嘗試其它途徑。 表現(xiàn)出愿望當(dāng)交給某人一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，如果他總是抱怨，那會(huì)是非常糟糕的，不要說：“為什么我能做到呢？”相反，你要立即作出這樣的反應(yīng)：“我建議你就這樣去做，你也同意我的看法吧？” 要積極正如一支老歌中唱到的一樣：“強(qiáng)調(diào)積極的一面，消除消極的一面?！?努力工作成功人士都是努力工作的人，但他們并不為工作而工作。效率絕對(duì)是

17、用你呆在辦公室的時(shí)間來衡量的，它是指你在那里時(shí)做了些什么有意義的事。 很好地表現(xiàn)自己生命的價(jià)值并不只體現(xiàn)在給人留下良好的印象上，但你應(yīng)當(dāng)盡可能使你的成績?yōu)槿怂⒌玫劫p識(shí)，即然人們總是對(duì)那些有決斷力，守時(shí)并談吐果斷的經(jīng)理們印象深刻，那你為何不這樣做呢？這樣的做法利大于弊。 要雄心勃勃一個(gè)人應(yīng)不斷進(jìn)取，但不要做得過頭，不要關(guān)心將來的地位超過關(guān)心當(dāng)前的效率。 要有勇氣敢于冒險(xiǎn)的同時(shí)要考慮周全，相信你正做的事情并堅(jiān)持到底。 要有決斷力但并不爭強(qiáng)好勝。 明確而簡潔地表達(dá)你的觀點(diǎn)。 不要說的太多，不要為自己承諾太多。不到適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻不要開口，“當(dāng)一個(gè)人不該說話的時(shí)候，就必須保持沉默”（維特根施泰因） 學(xué)會(huì)

18、應(yīng)付壓力。不要試圖躲避，要學(xué)會(huì)忍耐。如果困難來得太快，你要試圖放慢它。放松下來，拿出一點(diǎn)時(shí)間，給自己一個(gè)機(jī)會(huì)整理一下思路。 如果事情不順利，從頭再來。平靜地接受這一切。想一想你需要做些什么并立即開始行動(dòng)。在這種條件下，有目的性的行動(dòng)最重要。 使人們信任你如果你從不撒謊，從不隱藏真象，你就會(huì)做到這一點(diǎn)。而且你應(yīng)當(dāng)避免要干脆，要兌現(xiàn)諾言。 接受建設(shè)性的批評(píng)。 “公開地甚至高興地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤”（湯森）不要找借口。如果犯錯(cuò)誤，就應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和遣責(zé)。第一部分 自我發(fā)展清晰的思維(1) 清晰的思維 清晰的思維就是指有邏輯的思維，它是一個(gè)推理的過程，在這個(gè)過程中，判斷與判斷環(huán)環(huán)相扣，正確的結(jié)論來自于客觀證據(jù)

19、。清晰的思維也是分析性的篩選信息、選出相關(guān)的信息，建立其間的關(guān)系并證實(shí)這些關(guān)系。 如果你說某些人的思維具有邏輯性，你是指他們通常作理性的推斷他們的結(jié)論可以用相關(guān)事實(shí)加以證明。他們避免無根據(jù)的或是有傾向的論點(diǎn)，同時(shí)避免這樣的歸納，避免不相干事實(shí)，他們的邏輯思路是清晰的、不含感情色彩，并以相關(guān)事實(shí)為依托。 清晰的思維是一個(gè)邏輯理性的方法，可以幫助解決問題，制定決策，或是作個(gè)案陳述，這是有效的管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)。但是這并不意味著邏輯思考是思考的惟一途徑。愛德華德博諾（Edward de Bono）用一個(gè)案例無可辯駁地論證了：平行思維，即創(chuàng)造性思維，對(duì)于創(chuàng)造性的管理者而言也是必不可少的，它應(yīng)該和較

20、為傳統(tǒng)的垂直思維（或稱邏輯思維模式）同時(shí)使用，但說到底，邏輯思維仍是基本的思維方式。 一個(gè)好的管理者還應(yīng)具備另一素質(zhì)，即講話有說服力，善于發(fā)現(xiàn)別人話語中的漏洞。為了做到思路清晰和講話中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出一個(gè)主張或一個(gè)個(gè)案；第二，如何檢驗(yàn)?zāi)愕慕ㄗh；第三，如何避免使用錯(cuò)誤的理由，以及如何發(fā)現(xiàn)別人理由中的錯(cuò)誤。 建立主張 第一個(gè)原則是“獲取事實(shí)”，這是邏輯思維的起點(diǎn)，這里所說的事實(shí)必須是和正在考慮的問題相關(guān)的事實(shí)，如果要作比較，就必須具有可比性。我們知道，在描述趨勢(shì)時(shí)都有一個(gè)恰當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)日，如果要比較趨勢(shì)，就必須采用相同的基準(zhǔn)日。另外還需注意的是在你的觀點(diǎn)沒有充分的事實(shí)為依托時(shí)

21、要小心謹(jǐn)慎；避免就表面的事實(shí)作出膚淺的分析；注意深挖事實(shí)；不要想當(dāng)然；要層層篩選證據(jù)，然后去掉無關(guān)緊要的證據(jù)。 你的推斷應(yīng)當(dāng)是直接從事實(shí)中得到的。只要有可能，就應(yīng)展示結(jié)論和事實(shí)之間的關(guān)系，這樣可以通過可查證的、且相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)來證實(shí)你的推斷，用發(fā)生在其他地方的相似關(guān)系來論證也可以。 如果從事實(shí)中可以歸納出不只一個(gè)推論（這是常常發(fā)生的）。那么你應(yīng)該檢驗(yàn)每一個(gè)推論，并確定哪一個(gè)可以最明確地從證據(jù)中得到，并且經(jīng)得住事實(shí)考驗(yàn)，但是我們常聽見這樣的錯(cuò)誤說法，“理論上說”或者“一般意義上說”實(shí)際上，你必須尋找證據(jù)，來證實(shí)你的推斷是合理的；你還應(yīng)該舍棄有關(guān)“普遍意義上”這類含糊的概念，除非找到能證實(shí)它的數(shù)據(jù)和經(jīng)

22、驗(yàn)。笛卡爾（Descartes）寫道：“普遍意義是世界上最暢銷的商品，每個(gè)人都確信自己可以使用它?！?檢驗(yàn)?zāi)愕闹鲝?蘇珊斯特賓（Susan Stebbing）在思考：在特定目的下一書中寫道：“我們洋洋自得地接受一些觀點(diǎn)而不加以檢驗(yàn)，只要它們符合了我們的偏好，它們的內(nèi)容正好滿足了我們的需要，我們便接受它?！笔聦?shí)上，邏輯思維恰恰是要努力避免這一誤區(qū)。 我們形成主張或觀點(diǎn)時(shí)，是從我們能觀察到的事物中得出的，也就是通過我們自己的分析，我們自己的經(jīng)驗(yàn)，來推斷那些未知的情況，對(duì)于證據(jù)也同樣如此，因?yàn)樽C據(jù)不過就是別人的觀察和別人的經(jīng)驗(yàn)。 如果你的主張或觀點(diǎn)來自這樣一個(gè)歸納，它以一些特定的事例為基礎(chǔ)，那么你應(yīng)

23、該檢驗(yàn)?zāi)愕闹鲝?。可以問自己以下一些問題：調(diào)查的范圍足夠全面嗎？ 所依據(jù)的事例具有代表性嗎？還是為了支持某一觀點(diǎn)特意選出來的？ 有沒有未被注意的相反例證？ 所建立的主張或觀點(diǎn)和其它已形成的具有良好基礎(chǔ)的觀點(diǎn)相左嗎？ 有沒有和你相沖突的觀點(diǎn)，或是矛盾的證據(jù)，你考慮它們了嗎？檢驗(yàn)?zāi)阕畛醯闹鲝埩藛幔?你的證據(jù)能得出其它同樣有效的結(jié)論嗎？ 有沒有其它因素，它們雖未被考慮，但卻足以影響證據(jù)的有效性，直至影響結(jié)論的得出？如果你的觀點(diǎn)以證明為基礎(chǔ)，你就應(yīng)該檢查證明的可信性，與主題的相關(guān)程度，以及你的觀點(diǎn)是否是從證據(jù)中經(jīng)過邏輯推理得到的，即是否可以從事實(shí)依據(jù)中合理地推斷出來。 錯(cuò)誤的、誤導(dǎo)性的觀點(diǎn) 謬誤是指一個(gè)

24、不合理的觀點(diǎn)，它能造成推理錯(cuò)誤或誤導(dǎo)性的表達(dá)。應(yīng)該避免的、或從別人話語中能夠發(fā)現(xiàn)的主要錯(cuò)誤類型有：概括性敘述 簡單思維 特定思維 過分單純化 作出錯(cuò)誤的結(jié)論 從未證實(shí)的假定為論據(jù) 錯(cuò)誤的類比 用詞含混 善變的邏輯我們將在下面一一討論這些錯(cuò)誤類型。 概括的敘述 由于我們需要確定性，需要做出結(jié)論，所以我們常常會(huì)陷入概括的敘述中去，有時(shí)我們還會(huì)一遍一遍地重復(fù)我們所作的陳述，越來越大聲，越來越憤怒，為的是說服對(duì)方，如果我們說的遍數(shù)足夠多，足夠肯定，最后甚至連我們自己也都相信了。 我們常聽到這樣的話：“這絕不公平。這絕不明智。概括地說是絕不安全的?！钡沁@些話本身就是一些概括的敘述或命題?？茖W(xué)方法是基于

25、概括的，但只有當(dāng)它們來自充分的、相關(guān)的、可靠的證據(jù)時(shí)才真正有效。 如果概括性敘述是通過過分簡化事實(shí)，或只選擇對(duì)自己有利的證據(jù)而忽略那些不利的證據(jù)而產(chǎn)生的，這樣的敘述是無效的，錯(cuò)誤概括的一個(gè)典型形式是這樣的：如果一些是，那么所有的肯定都是。這是常常發(fā)生的，人們說是的時(shí)候，其實(shí)他們僅知道一些是，或最多趨于，除非對(duì)方接受這樣的“一些”或者“趨于”，否則這樣的陳述就是誤導(dǎo)性的。 下面將要談到的許多錯(cuò)誤都是不合理概括的特例，不正確概括其實(shí)也是不合理推理的最普遍癥狀。 簡單思維 簡單思維是指當(dāng)我們?cè)谡勗挄r(shí)用到口號(hào)和標(biāo)語時(shí)，思維將其簡單地推廣到不屬于此類的事務(wù)中去。 如果我們正在計(jì)劃或正在采取行動(dòng)，很自然我

26、們會(huì)對(duì)哪怕很復(fù)雜的事件形成明確的意見，也很自然地就把這些觀念壓縮為一個(gè)簡短的句子或一個(gè)想法。但是如果省去了思考的麻煩就直接接受這些概括性的陳述則是危險(xiǎn)的。只有當(dāng)你先行思考過之后才可接受這類陳述。 特定思維 如果有人對(duì)你說：“每個(gè)人都知道”，“很明顯”，或者“無可辯駁的事實(shí)是”，你就可以斷定他對(duì)他想要斷言的事實(shí)犯了想當(dāng)然的錯(cuò)誤。 當(dāng)我們片面強(qiáng)調(diào)自己的觀點(diǎn)，看不到可能還有其他觀點(diǎn)，其他看問題的方法時(shí)，我們就陷入這種錯(cuò)誤了。錯(cuò)誤的原因在于我們不能超脫所處的環(huán)境。我們常常犯這樣的錯(cuò)誤，忘記了對(duì)我們適用的在相同情況下對(duì)他人也適用。 防止這類錯(cuò)誤的一個(gè)措施是將“你”置換成“我”，“我覺得你連鼻子正前方的東

27、西都看不到”，變成“你覺得我連眼罩內(nèi)側(cè)的東西都看不到”，一條原則當(dāng)我將它用到你身上時(shí)似乎挺有道理，但一旦你要求我將之也用于自己身上時(shí)就不行了。 當(dāng)然，對(duì)其他觀點(diǎn)想得太多就是優(yōu)柔寡斷了，并不是每個(gè)問題都必然有兩面的，而且就算有，你最終也必須堅(jiān)定地選定一面。 但是當(dāng)你這么做之前，務(wù)必檢查一遍其他可能的觀點(diǎn)或方法是否有效，將它們考慮進(jìn)來。 過分單純化 過分單純化錯(cuò)誤是前兩種錯(cuò)誤的特例。它常常以一種被蘇珊斯坦賓稱為“既黑又白的錯(cuò)誤”的形式出現(xiàn)，它要求畫一條直線，而實(shí)際上這樣的直線根本畫不出來。例如，我們無法明確區(qū)分理智與愚蠢，也無法準(zhǔn)確區(qū)分聰明與愚笨，它們之間并沒有規(guī)定的界限，我們很容易就犯這類錯(cuò)誤，

28、以至于狡猾的對(duì)手會(huì)利用這一點(diǎn)，聲稱我們精確地定義了其實(shí)并不允許這樣定義的一個(gè)東西。第一部分 自我發(fā)展清晰的思維(2) 作出錯(cuò)誤的結(jié)論 一個(gè)最普遍的錯(cuò)誤就是形成這樣一種觀點(diǎn)因?yàn)橐恍┦腔蛘呖赡苁?，那么所有的都是。?duì)幾個(gè)情況適用的斷言被適用于所有的情況，結(jié)論與前提其實(shí)并不相符。 這種錯(cuò)誤的最常見形式被邏輯學(xué)家稱為“淆的小前提”，這種說法來源于傳統(tǒng)的三段論的三個(gè)部分組成：大前提，小前提和結(jié)論。 一個(gè)正確的三段論是這樣的：大前提：所有的牛都是四足動(dòng)物。 小前提：所有的四足動(dòng)物都是脊椎動(dòng)物。 結(jié)論：因此，所有的牛都是脊椎動(dòng)物。這也可以概括成：大前提：所有的都是。 小前提；所有的都是。 結(jié)論：因此，所有的都

29、是。而一個(gè)不正確的三段論可能是這樣的：所有的牛都是四足動(dòng)物。 所有的騾子都是四足動(dòng)物。 因此，所有的牛都是騾子。 這也可以概括為：所有的都是。 所有的都是。 因此，所有的都是。這個(gè)結(jié)論之所以錯(cuò)誤是因?yàn)?，盡管適應(yīng)于和的也適用于，但是各自和的關(guān)系并不必然地把和聯(lián)系在一起。 正確的三段論和錯(cuò)誤的三段論可以圖示出來：正確的三段論錯(cuò)誤的三段論 圖5.正確的三段論和錯(cuò)誤的三段論之間的區(qū)別 在錯(cuò)誤的三段論中，盡管和都包含在之中，它們?nèi)钥梢越厝徊煌?，將它們?lián)系在一起的結(jié)論超出了最初的證據(jù)。和兩樣?xùn)|西都和有關(guān)系并不必然意味著和就一定可以聯(lián)系到一起。在形成結(jié)論時(shí)，我們常匆匆作出部分即全部的錯(cuò)誤結(jié)論。 超出初始證據(jù)

30、的錯(cuò)誤還可能有另外一種形式，即因?yàn)槲覀冎澜Y(jié)果（在后），所以我們知道原因（在前），但這不一定正確，某一結(jié)果很可能有許多不同原因。下面我們舉一個(gè)錯(cuò)誤的例子：如果他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯（地名） 他去了西印迪斯。 因此他沿池塘走過。 即：如果然后， 發(fā)生， 那么。但是可能存在無數(shù)其它原因說明他可能去了西印迪斯而并未經(jīng)過池塘。只有當(dāng)原因和結(jié)果有直接聯(lián)系時(shí)才可做出正確結(jié)論：如果他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯。 他沿著池塘走過來了， 那么他將要去西印迪斯。 即：若然后， 發(fā)生， 那么。另一個(gè)可能的危險(xiǎn)是：忘記了環(huán)境可能會(huì)改變最初情況，過去發(fā)生的并不一定再次發(fā)生，除非環(huán)境一樣，你可能從歷

31、史中得到某些推論，但你不能完全相信這些推論，因?yàn)闀r(shí)代變化了。 以未證實(shí)的假定為論據(jù) 如標(biāo)題所言，這個(gè)錯(cuò)誤是指把那些尚未證實(shí)的東西想當(dāng)然地當(dāng)做已被證實(shí)。在沒有充足的證據(jù)下就假定爭論中的論點(diǎn)，邏輯學(xué)家稱之為“詭辯”。 如果你認(rèn)為某人想當(dāng)然地將某一假設(shè)當(dāng)做了事實(shí)，你就必須挑戰(zhàn)這一假設(shè)，并要求了解該結(jié)論所依據(jù)的那些假設(shè)的情況，然后你就可以判斷該結(jié)論是否是依照上述假設(shè)推斷出來的。 挑戰(zhàn)假設(shè)是清晰的思維必不可少的組成部分，在挑戰(zhàn)別人的假設(shè)的同時(shí)，不要忘了也檢查你自己的假設(shè)的合理性。 錯(cuò)誤的類比 類比是我們?cè)S多思考方法的基礎(chǔ)，我們注意到兩個(gè)事件在特定方面有相似之處，就能從這相似之處推出延伸的觀點(diǎn)來。同時(shí)，類

32、比還有助于對(duì)不熟悉主題的理解。 類比有時(shí)被錯(cuò)誤地運(yùn)用在談話中，聽起來很生動(dòng)，實(shí)際上沒有任何根據(jù)。當(dāng)我們運(yùn)用類比時(shí)我們這么說：如果x具有，和f這些特性， y有，這些特性，那么， y就也有f這個(gè)特性。如果y沒有和f不相容的特性，那么這個(gè)類推可能是正確的；如果y有和f不相容的特性，那么這個(gè)說法就不合理了。 類比可以用來支持一個(gè)結(jié)論，但它不可以用來建立一個(gè)結(jié)論，它們有時(shí)被過分運(yùn)用了，有時(shí)事物之間的相關(guān)性是表面的而非實(shí)質(zhì)的。 要運(yùn)用類比去支持一個(gè)情況，但不要依賴于它。不要讓別人用遠(yuǎn)離事實(shí)的類比來說服你，這些類比應(yīng)當(dāng)被檢驗(yàn)，它們之間的相關(guān)性應(yīng)當(dāng)被證實(shí)，這樣才可運(yùn)用。 用詞含混 “當(dāng)我用一個(gè)詞時(shí)，它的意思就

33、是我用它時(shí)想要用的意思，不多也不少?！边@就是里維斯卡洛爾的方法，許多旨在欺騙的人都喜歡用這個(gè)詭計(jì)。人們用一種特殊的方式定義一個(gè)詞，以支持他們的論點(diǎn)，他們?cè)诓煌纳舷挛闹凶儞Q詞的含義，他們選擇其實(shí)有相同意義的詞匯，但有的表示贊同，有的表示不贊同。在一個(gè)有名的諺語中，“firm”這個(gè)詞被這樣使用：“我是堅(jiān)定的，你是頑固的，他是冥頑不化的?！?善變的邏輯 “相反，”特威迪賴德（Tweed ledee）繼續(xù)說，“如果它過去是這樣，那它現(xiàn)在可能是這樣；假如它過去是這樣，那么它現(xiàn)在應(yīng)該是這樣；但是因?yàn)樗F(xiàn)在其實(shí)不是這樣，所以它就不是這樣，這就是邏輯。”善變的邏輯并不一定像上段話這么糟糕，但它也確實(shí)在誤導(dǎo)著

34、人們。它包括這樣一些辯論詭計(jì)： 選擇對(duì)已有利的證據(jù)而忽略那些不利的證據(jù)； 將對(duì)手提出的論點(diǎn)故意扭曲得面目全非借他人之口說出自己的論點(diǎn)； 給對(duì)手增加負(fù)擔(dān)，讓他們?nèi)プC實(shí)一些他們尚未得到明確證據(jù)的東西，從而分散對(duì)手精力； 故意忽視爭論中的某一點(diǎn)； 引入不相干的話題； 反復(fù)重申已被否定的東西，忽視那些已被肯定的東西。第二部分 成功動(dòng)因建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方，應(yīng)該將你的組織與行業(yè)老大進(jìn)行比較，你應(yīng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)的行為和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們?cè)鯓舆M(jìn)行某種活動(dòng)及完成某一過程。 當(dāng)詹姆士瑟伯（James Thurbe

35、r）被問及他妻子怎么樣時(shí)，詹姆士回答：“和誰相比？”不管我們比較什么產(chǎn)品、流程、產(chǎn)出水平、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)我們都要尋找尺度來保證這種比較是有意義的，這就是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的目的。 什么是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 施樂是最早進(jìn)行定期績效標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查的企業(yè)之一，它將建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為：“一個(gè)持續(xù)、系統(tǒng)地衡量行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的過程，其目的是確定代表著最佳運(yùn)作的經(jīng)營和工作流程，并建立理性的績效目標(biāo)?！蹦暌约視r(shí)代周刊前 名大公司為樣本的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對(duì)于績效標(biāo)準(zhǔn)的定義不同，但可以歸納為以下四類：.競爭性分析對(duì)競爭者活動(dòng)的系統(tǒng)分析，以幫助自己提高業(yè)績。 .最佳運(yùn)作尋找和企業(yè)經(jīng)營方式相關(guān)的最佳運(yùn)作作為目標(biāo)。 .績效比較一

36、種評(píng)估公司和各部門績效的方法。 .標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定對(duì)建立恰當(dāng)?shù)摹⒂猩炜s性的績效標(biāo)準(zhǔn)提供指導(dǎo)的一種方法。建立績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在邏輯是具有推動(dòng)力的，如果你不知道競爭者在做什么，不知道顧客如何在比較的基礎(chǔ)上評(píng)判你公司的努力，你怎么能建立起有意義的改進(jìn)目標(biāo)呢？在沒有績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果就可能像一張彩票。比如，將標(biāo)準(zhǔn)提高到行業(yè)平均水平和與頂尖高手競爭是完全不一樣的，績效標(biāo)準(zhǔn)能幫助企業(yè)建立目標(biāo)，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。 為什么要有績效標(biāo)準(zhǔn)？ 建立績效標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域并促使改進(jìn)的發(fā)生。 衡量什么？ 任何可以驅(qū)動(dòng)或測(cè)量績效的因素都可以被衡量，包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、周期、薪水、基金

37、管理水平以及產(chǎn)品特性等。 衡量尺度通常集中于總體的績效指標(biāo)和比率，但它通常在經(jīng)營或流程這一層次上比較時(shí)最有成效，因?yàn)檫@一層次可建立起具體的改進(jìn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。比如，當(dāng)你得到有關(guān)送貨時(shí)間的有效的、可信的比較數(shù)據(jù)后，你可以對(duì)那些不愿承認(rèn)這種比較可提高績效的經(jīng)理們說：“如果他們能做到這一點(diǎn)，那么你們也能?！?和誰比較？ 最理想的是和直接競爭者比較績效，尤其是那些和你在相似環(huán)境下經(jīng)營的直接競爭者，但問題是他們未必愿意和你交流信息。在任何情況下，與部門外企業(yè)的比較也是有用的，例如施樂，在評(píng)價(jià)它的顧客服務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就選擇了一家郵遞業(yè)公司進(jìn)行比較。 在有些情況下，組織內(nèi)部的業(yè)績比較也是有價(jià)值的，這可以在內(nèi)部各部門

38、間傳遞最佳運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。 如何進(jìn)行績效比較？ 有一些組織尋求外部幫助以建立績效標(biāo)準(zhǔn)體系，其實(shí)這也是完全可以自己做到的。建立績效標(biāo)準(zhǔn)體系包括以下步驟：.計(jì)劃決定對(duì)什么進(jìn)行績效比較，你不可能同時(shí)做所有的事情，所以必須把精力集中于某些領(lǐng)域，一般是可能給你帶來最大回報(bào)的領(lǐng)域工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素。 .收集數(shù)據(jù)確定數(shù)據(jù)來源（其他組織，數(shù)據(jù)庫或刊物）。接觸目標(biāo)組織，和適當(dāng)?shù)娜寺?lián)系，問恰當(dāng)?shù)膯栴}，并評(píng)價(jià)你所獲取的信息，你必須確信你獲得的是事實(shí)而不是虛構(gòu)的材料。 .分析結(jié)果比較由不同組織提供的數(shù)據(jù)和對(duì)某一問題的解決辦法，確定你是在比較盡可能相似的情況。比較過程中應(yīng)允許重大操作差異帶來的數(shù)據(jù)誤差。然后盡可能地客觀估計(jì)哪

39、些可以被你自己的組織所學(xué)習(xí)并應(yīng)用，但要牢記，別人的解決方法不見得一定能成功嫁接到你自己的組織中去。 .進(jìn)行改進(jìn)決定需要作哪些改進(jìn)，計(jì)劃并執(zhí)行它們。如果領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)的管理者曾參與前幾步驟的工作，將會(huì)對(duì)改進(jìn)的管理過程大有幫助。 .檢查進(jìn)度了解改進(jìn)方案的進(jìn)度，在必要時(shí)采取修正措施，也有必要從其他途徑獲取新資料，或者檢查已獲資料的有效性。 應(yīng)該考慮哪些因素？ 在分析和使用績效比較數(shù)據(jù)時(shí)應(yīng)考慮以下因素：績效標(biāo)準(zhǔn)體系在這樣的情況下最有效：企業(yè)對(duì)其目標(biāo)有明確的看法，并且為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定了清楚的系列策略，企業(yè)應(yīng)該知道自己的關(guān)鍵成功因素是什么，即組織發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)因素是什么。有時(shí)不同企業(yè)的產(chǎn)出比較是在其他因素盡可能接

40、近的情況下作出的，比較之后你仍然不清楚先進(jìn)企業(yè)是怎樣達(dá)到它的成果的，因此績效比較的對(duì)象不僅是產(chǎn)出，更應(yīng)該是過程。 在一個(gè)地方運(yùn)用得很好的東西未必到另一地方仍適用。 盡管你從許多途徑獲取了好的、可信的資料，但仍需用一定的技巧將其轉(zhuǎn)換為對(duì)你的組織有意義的信息。 確定其他組織提供的數(shù)據(jù)是其確實(shí)達(dá)到了的，而不僅是對(duì)未來的規(guī)劃。 從其他組織的失敗中能學(xué)到的和從其成功中學(xué)到的一樣多（如果你能獲得這方面資料的話）。 我們已經(jīng)做到了什么？ 最好的一個(gè)例子是施樂公司，它在20世紀(jì)年代曾主宰了績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的定義，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)在施樂已成為一種生活方式，作為一條原則和它自己的許多既定規(guī)則共同運(yùn)作著。最初采用這一方法是

41、為了反擊日本企業(yè)對(duì)施樂市場(chǎng)的猛攻，施樂采用這一方法以確定它在價(jià)格戰(zhàn)中輸?shù)袅硕嗌?，以及如何彌補(bǔ)這一差異，比較的結(jié)果確立了施樂以質(zhì)量為驅(qū)動(dòng)力的方針，以及它最近對(duì)全球經(jīng)營的重組與改造。 另一個(gè)例子是西格納英國分公司，它是美國保險(xiǎn)巨頭在英國的分支。當(dāng)西格納開始在英國推銷其雇員保險(xiǎn)計(jì)劃時(shí)，就知道自己面臨著激烈的競爭，因?yàn)橛袌?chǎng)已被其他幾家大公司壟斷著。西格納的策略是將自己經(jīng)營的許多關(guān)鍵方面和它們進(jìn)行比較估計(jì)，其市場(chǎng)調(diào)查揭示了公司績效改進(jìn)的目標(biāo)以及離目標(biāo)的距離，調(diào)查結(jié)果為顧客服務(wù)流程重組計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)，個(gè)月以后，公司的收益增長了。 第二部分 成功動(dòng)因削減成本(1) 削減成本 成本總是需要控制的，我們應(yīng)當(dāng)

42、從這樣的假設(shè)出發(fā)，那就是成本太高，但能夠減少。這個(gè)假設(shè)存在的基礎(chǔ)是，一些公司在大幅度削減成本之后，不僅從競爭中存活下來還更加興旺。當(dāng)去掉了那些總是存在的“脂肪”，剩下的是一個(gè)更加精壯、更加有力的組織。 削減成本需要以下這些基本步驟： 決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本； 作出削減計(jì)劃； 進(jìn)行成本的削減活動(dòng)。 削減哪些成本 對(duì)成本的削減應(yīng)該集中在以下這六個(gè)領(lǐng)域：人工成本。在勞動(dòng)力密集型企業(yè)人工成本可能超過收入的。冗員一向是成本過高的一個(gè)主要原因，尤其在服務(wù)和人事部門。人工成本包括直接成本薪金、工資、獎(jiǎng)金，還包括間接成本人事和培訓(xùn)成本。 制造成本。這是為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的實(shí)際成本，它們反映了人工、材

43、料和經(jīng)營成本，更重要的是反映了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方式。 銷售成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本里已經(jīng)包括。但這部分成本中還包括廣告、促銷、公共關(guān)系、包裝和材料展示。 開發(fā)成本。包括開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新程序和新材料、以及購并新企業(yè)發(fā)生的成本。 材料和存貨成本。指購買材料和半成品的成本，以及維持最佳存貨數(shù)量所需的成本。 經(jīng)營成本。指在運(yùn)營企業(yè)時(shí)發(fā)生的所有其他成本，包括空間，計(jì)算機(jī)、廠房和設(shè)備，文字處理系統(tǒng)以及維持企業(yè)運(yùn)行所需的所有服務(wù)。 浪費(fèi) 對(duì)成本的任何檢查都應(yīng)當(dāng)旨在發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)行為，在進(jìn)行成本削減活動(dòng)之前必須發(fā)現(xiàn)可能存在浪費(fèi)的領(lǐng)域，這樣可以把注意力集中在問題點(diǎn)上；不僅要注意可能導(dǎo)致浪費(fèi)和無用

44、成本的公司行為或流程上，還要注意員工可能浪費(fèi)時(shí)間或造成不必要開支的地方。 公司造成的浪費(fèi)可能體現(xiàn)在以下一種或多種方式上： 不必要的形式主義或過分復(fù)雜的文件流程； 太多的檢查和證實(shí)工作； 太多和/或太龐大的委員會(huì)； 太多的管理層次； 瓶頸及無效率的工作流程或購買程序； 由于權(quán)力沒有下放而造成的決策延誤； 過于嚴(yán)格地堅(jiān)守規(guī)則和規(guī)定； 太多文件工作。員工的浪費(fèi)時(shí)間行為包括遲到、早退，延長午餐和午茶時(shí)間，各種原因的不必要的休息，以及利用上班時(shí)間處理個(gè)人事務(wù)。 員工發(fā)生不必要成本的行為包括注意力不集中、頻繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他浪費(fèi)行為包括過分浪費(fèi)地使用公司設(shè)施和設(shè)備，如復(fù)印機(jī)、電話和文具

45、。 計(jì)劃削減成本 首先，應(yīng)將成本有效性在計(jì)劃之中體現(xiàn)出來，在可能的時(shí)候采用價(jià)值分析技術(shù)，然后引入新程序或改善原有的程序，來確定可以發(fā)生哪些成本，稍后可根據(jù)預(yù)算去控制支出。第19章介紹的零基預(yù)算就是一個(gè)很有用的衡量花費(fèi)的工具，它可以去驗(yàn)證支出是否合理。 計(jì)劃 計(jì)劃應(yīng)當(dāng)建立在成本效益分析的基礎(chǔ)之上，成本效益分析的目的在于發(fā)現(xiàn)支出與成果之間的最佳比例，也就是說將成本最小化、效益最大化。但這些必須以切實(shí)可行為前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果總這樣，就會(huì)處于對(duì)未來過分樂觀的危險(xiǎn)之中，會(huì)高估收益和低估成本。因此在計(jì)劃階段必須對(duì)成本抱著現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，不要盲目接受平均管理費(fèi)率或假定的管理費(fèi)率，要去發(fā)現(xiàn)實(shí)

46、際情況，去找出實(shí)際將要花費(fèi)多少，然后加上至少以備不測(cè)。另外還要考慮通貨膨脹因素。 對(duì)于可能的收益也應(yīng)當(dāng)持相同的實(shí)際態(tài)度，可以做一些“敏感性分析”，來決定在業(yè)績樂觀、現(xiàn)實(shí)和悲觀的不同預(yù)測(cè)下利潤和成本會(huì)受到什么樣的影響。 設(shè)計(jì) 要確保當(dāng)產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)在設(shè)計(jì)時(shí)，考慮了每一步將要發(fā)生的成本，可以用價(jià)值分析來做到這一點(diǎn)。 價(jià)值分析 價(jià)值分析就是仔細(xì)檢查產(chǎn)品、服務(wù)或系統(tǒng)的每一部分，看看是否有辦法可以使成本下降而同時(shí)質(zhì)量不受到影響。其出發(fā)點(diǎn)是這樣的假設(shè)，組織使用的每一樣?xùn)|西或所做的每一件事都可能以更低的成本買到、做到。 制造業(yè)的價(jià)值分析通常由一個(gè)委員會(huì)來進(jìn)行，他們采用頭腦風(fēng)暴法去考慮是否有其他成本更低的方

47、法能達(dá)到同樣的功能。這里所講的功能包括產(chǎn)品的使用功能，因此在考慮制造成本之外還要考慮市場(chǎng)和定價(jià)。但是，在給定使用功能的前提下，價(jià)值分析的主要目標(biāo)是減少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考慮問題的清單： .該項(xiàng)成本的發(fā)生有利于價(jià)值增加嗎？ .成本和功能是否成比例？ .所有的特性都是必要的嗎？ .有沒有其他更好的方式也能滿足產(chǎn)品的預(yù)期功能？ .某一有用的部分是否可用更低成本制造出來？ .可否使用標(biāo)準(zhǔn)的、更便宜的另一種部件？ .有無另一可靠的供應(yīng)商將從更低價(jià)格提供原材料？ .可以使用其他更便宜的材料或零部件嗎？ .可以用不太熟練的勞動(dòng)力或較便宜的機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)同樣產(chǎn)品嗎？ .可否用另一種方式生

48、產(chǎn)以減少所需的人工小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)？ .可以簡化設(shè)計(jì)以減少制造成本嗎？ .可否修改容許出錯(cuò)率以減輕生產(chǎn)壓力、減少拒絕率？盡管價(jià)值分析最初是用作一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)技術(shù)，它同樣也可應(yīng)用于任何系統(tǒng)或服務(wù)的設(shè)計(jì)，只要該系統(tǒng)或服務(wù)的構(gòu)成部分的成本可以量化。第二部分 成功動(dòng)因削減成本(2) 成本削減活動(dòng) 成本削減活動(dòng)是一場(chǎng)有計(jì)劃的戰(zhàn)斗，其目的是削減一定數(shù)量的成本。它需要采取三個(gè)步驟：設(shè)定目標(biāo)。既要為在危急時(shí)候的立即削減制定目標(biāo)，又要為在短期內(nèi)的特定削減（以周為單位）制定目標(biāo)。目標(biāo)可以按具體領(lǐng)域設(shè)定，如減少員工；也可以更綜合的方式，如減少營業(yè)費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 應(yīng)該向每一個(gè)人強(qiáng)調(diào)營業(yè)費(fèi)用對(duì)利潤的重大影響，讓我們看一個(gè)

49、有趣的現(xiàn)象，有一家公司營業(yè)額為萬英鎊，利潤是銷售額的，當(dāng)人工成本的銷售額之比由下降到時(shí)，利潤上升了，因?yàn)闋I業(yè)費(fèi)用直接作用于最終結(jié)果，所以舉足輕重。 生產(chǎn)率目標(biāo)是以財(cái)務(wù)術(shù)語表達(dá)的，如“單位產(chǎn)出成本下降。生產(chǎn)率目標(biāo)不是馬上可以實(shí)現(xiàn)的，但它們可以作為長期目標(biāo)結(jié)合到一系列成本削減目標(biāo)中去。生產(chǎn)率提高可以通過減少與產(chǎn)出相關(guān)的成本達(dá)到，也可以通過增加產(chǎn)出而保持成本不變達(dá)到，當(dāng)然最好的是既減少成本又增加產(chǎn)出（見第13章）。在任何時(shí)候單位成本都是受攻擊的對(duì)象畢竟總成本是由它們構(gòu)成的。管理者只要有可能就要下到最基層：店面或者辦公室，那里是主要成本發(fā)生的地方。不要把問題復(fù)雜化，要盯住具體項(xiàng)目，使用價(jià)值分析，通過比

50、較對(duì)照去發(fā)現(xiàn)成本超支的地方。 決定削減哪里。可能是減少人力成本也可能是減少浪費(fèi)行為。公司里常見到這種現(xiàn)象，當(dāng)經(jīng)理被通知要裁掉手下時(shí)他們會(huì)憤怒地大喊大叫，但實(shí)際上裁員以后一點(diǎn)都未受到影響。公司的專家就宣稱并證實(shí)了他們總可以削減的員工而絲毫不影響效率。 關(guān)于浪費(fèi)行為或不必要的行為，公司的實(shí)踐表明，通過改進(jìn)日常的文書工作可以每年減少消耗萬份表格，減少的職員。 決定如何削減。先分配責(zé)任，然后起草方案并執(zhí)行方案。 成本削減的責(zé)任 要做的最重要的事情就是委任一個(gè)資深的執(zhí)行人來指導(dǎo)成本削減活動(dòng)，最好是一個(gè)常務(wù)董事，他必須有魄力、精力、決斷力、最重要的是要有權(quán)威和勇氣去執(zhí)行各項(xiàng)措施，哪怕它們是惹人嫌的。 這時(shí)

51、就產(chǎn)生了一個(gè)問題，誰來輔助這個(gè)執(zhí)行人呢？你可能會(huì)想到利用管理顧問來幫助他，在特定問題領(lǐng)域給出建議，但是不要指望顧問去執(zhí)行主要的任務(wù)。如果你的組織沒有能力自己采取行動(dòng)，它就不配再生存下去。 你也不應(yīng)當(dāng)為此特意建立一個(gè)委員會(huì)，委員會(huì)往往是行動(dòng)的障礙，可以建立一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理組成的項(xiàng)目小組（不要超過三個(gè)人），但是不要讓他們像一個(gè)委員會(huì)那樣運(yùn)作，有著日程表、會(huì)議記錄等。更好的方法是，給予某人完全的行動(dòng)指揮權(quán)，讓他決定用誰、什么時(shí)候用，他認(rèn)為什么時(shí)候召開會(huì)議合適就什么時(shí)候開。 削減成本活動(dòng)的總指揮需要有可供參考的術(shù)語，據(jù)此去開展該項(xiàng)活動(dòng)。這些術(shù)語可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目標(biāo)的規(guī)范形

52、式出現(xiàn)，如果存在什么限制（比如不能解雇董事長的女婿），那就應(yīng)該在此時(shí)提出來?？傊笓]還應(yīng)被告知他的決策權(quán)限，以及何時(shí)，在何種情況下需要向上級(jí)匯報(bào)。然后他就可以去征求意見，問應(yīng)該做些什么，收集事實(shí)去支持或反對(duì)這些意見，定義出問題區(qū)域，決定要做什么，然后起草行動(dòng)方案。 削減成本活動(dòng)的方法 公司進(jìn)行了成功的成本削減活動(dòng)，他們采用了最簡單的提問技術(shù)： 完成了什么工作？ 為什么要做這項(xiàng)工作？ 它有必要做嗎？ 如果確實(shí)有必要做，它是否可以簡化或以更低的成本去做？如維特根施泰因（）所言，這個(gè)方法的基礎(chǔ)是，“如果一件事情確實(shí)需要做，那么它就可以更簡單地完成?！?從 公司的經(jīng)驗(yàn)中衍生出許多其他原則，它們是通用的，

53、德雷克雷納（y）將其整理如下：最高層管理者必須修改行政人員的任務(wù)。高層管理者曾經(jīng)施加于行政工作無數(shù)的規(guī)則和限制，以確保企業(yè)中所用的系統(tǒng)和方法是易懂的。這些規(guī)則顯然是“建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上所有的員工可分為兩種：笨的或機(jī)靈的?！钡吕卓苏f：“如果你賦予行政人員官僚者的職能，他會(huì)把這種官僚職能發(fā)揮得淋漓盡至。”在這套體制下建立起來的行政系統(tǒng)工具必須被高層管理者廢除掉。 完美的代價(jià)是極其昂貴的；切實(shí)地接近則花費(fèi)少得多?；蛘哂梅鼱柼ǎ┑脑拋碚f：“最好是好的敵人”。以完美作為目標(biāo)，但不要過分地陷于對(duì)它的追求之中。生產(chǎn)率在行政管理上的應(yīng)用是這樣的，一個(gè)人想達(dá)到的高效率并且達(dá)到了，而兩個(gè)人想達(dá)到的高效卻可能

54、只達(dá)到。 絕大多數(shù)雇員是值得信任的，如果這個(gè)原則被接受了，那么大范圍的檢查和監(jiān)督就可以被取消，代之以管理者的管理和指導(dǎo)者的指導(dǎo)。對(duì)某一點(diǎn)的徹底檢查也可用做日常管理的補(bǔ)充。 所有員工都能幫助實(shí)行變革，絕大多數(shù)人在受到鼓勵(lì)的情況下，都會(huì)想出辦法使工作簡化并合理化。 員工可能會(huì)過分專業(yè)化。太多的專業(yè)人員會(huì)導(dǎo)致不必要的工作并阻礙靈活性。“專業(yè)人員之所在存在是為組織更好的運(yùn)行服務(wù)，而不是阻礙創(chuàng)造力，成為行動(dòng)的障礙，并創(chuàng)造出另一套工作程序”。 不要為每一個(gè)可能性作出規(guī)定，而要給予那些在管理職位上的人盡可能多的空間。 沒有什么可以取代你個(gè)人對(duì)實(shí)際情況的調(diào)查?！澳銜?huì)發(fā)現(xiàn)你最珍愛的記錄和報(bào)告中隱藏著一大堆的不準(zhǔn)

55、確和遺漏，不要害怕僅僅有一個(gè)第一手調(diào)查的樣本。它比漂亮的書面報(bào)告要有價(jià)值得多。但不要把個(gè)人調(diào)查誤認(rèn)為就是在私人的辦公室里召開會(huì)議而已?！?案例研究 公司（以下簡稱 ）在很長時(shí)期以來執(zhí)行的政策就是一個(gè)最好的是提高生產(chǎn)率的例子，它是一個(gè)全公司范圍的方案，通過流水化作業(yè)減少多余的、不必要的行為來達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。 德雷克雷納向不必要的文書工作發(fā)起攻擊，這些文件導(dǎo)致了許多不必要的工作，導(dǎo)致雇傭了大量不必要的人員。 攻擊的目的不是為了經(jīng)濟(jì)的原因，為了節(jié)約，而是為了更有效地利用資源。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)每年減少了萬份文件，漸漸將員工從萬千人減少到萬人，而 公司仍然迅速成長。 在此運(yùn)動(dòng)中，一個(gè)改進(jìn)的例子就是徹底改變

56、了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一個(gè)非常詳盡的系統(tǒng)，記錄了銷售、存貨和要求信息。這在理論上是合理的，但不幸的是，這要花費(fèi)很多人大量的時(shí)間用以消化這些信息，然后采取行動(dòng)。他們陷入文件之中，從數(shù)字中根本看不到真實(shí)的商品數(shù)據(jù)。于是這套系統(tǒng)被徹底放棄，員工被要求更多地注意商品本身，而他們也完全有時(shí)間去這樣做?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)們獲得的是非常簡短的摘要，也建立起許多可以供給這些商店合理的平衡存貨的方法。 另一個(gè)關(guān)鍵變化是商店中員工專業(yè)化程度的下降，其中很大一部分原因是由于所使用的形式和系統(tǒng)。例如，企業(yè)有許多管理庫存的專業(yè)人員，而這些倉庫和銷售地是隔離的，銷售人員如果要為自己的柜臺(tái)增添存貨就要先填一張表格，然

57、后庫存專業(yè)人員分檢出他所要的存貨，再將其送到柜臺(tái)。這一做法現(xiàn)在已被取消，倉庫向全體人員開放，銷售人員可以徑直走進(jìn)去為各自柜臺(tái)補(bǔ)充存貨。這不僅節(jié)省了時(shí)間、文件傳遞，加速了商品的供應(yīng)，還帶來了意想不到的效應(yīng)，那就是銷售人員對(duì)自己的工作興趣大增。 減少不必要的文書工作的同時(shí)， 開始停止招募新員工。在此活動(dòng)的初期可以很明顯地看出，每一期的精簡都意味著該系統(tǒng)可以靠更少的人員運(yùn)作。隨著精簡工作的開展，員工人數(shù)隨自然減員穩(wěn)步下降，同時(shí)，人員被重新部署，從生產(chǎn)率低的工作轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率高的工作。 但是，贏得了一場(chǎng)戰(zhàn)斗不意味著贏得了整場(chǎng)戰(zhàn)役。德雷克雷納寫道：盡管我們的管理人員認(rèn)為他們對(duì)于過多的文件和過于繁雜的體系已

58、足夠警覺，但相似的問題又開始重新出現(xiàn)；例如，迅速增長的行動(dòng)費(fèi)用和對(duì)更多員工的需要。因此，我們計(jì)劃了一場(chǎng)新戰(zhàn)斗，稱之“為好管家”，其成果也是十分顯著的。我們消滅了數(shù)以百萬計(jì)的紙張，它們?cè)居靡詧?bào)告、表格、匯報(bào)等，我們還省了成千上萬個(gè)花在不需要的細(xì)節(jié)上的人工小時(shí)，員工從萬千人減少到萬千人，這是通過當(dāng)員工離職時(shí)不再雇用接班者來做到的重要的是，這次“家務(wù)管理”活動(dòng)將管理者從條條框框中解放出來，使他們有更多的時(shí)間去從事管理工作。它還使一些重要員工能更頻繁地離開辦公桌，到第一線和供應(yīng)商那里去了解實(shí)際情況。這場(chǎng)戰(zhàn)役通過簡化現(xiàn)金控制節(jié)省了萬張表格，存貨控制也大大簡化，領(lǐng)導(dǎo)所需的信息每年減少了約萬頁。在顧客得到

59、退款之前，調(diào)研人員每年并不需要那萬份表格處理退貨，他們說：為什么不用抽屜里的現(xiàn)金及時(shí)滿足顧客合法的要求呢？這次運(yùn)動(dòng)使人工成本下降了，而且據(jù)德雷克雷納說，顧客服務(wù)的水平反而上升了。第二部分 成功動(dòng)因提高組織有效性(1) 提高組織有效性 一個(gè)有效率的組織可以被粗略地定義為用最少的資源取得最高業(yè)績的組織。它既能達(dá)到目標(biāo)又能滿足所有相關(guān)人員的需要。這些相關(guān)人員包括業(yè)主、股東、公認(rèn)的指導(dǎo)或資助組織的受托人或權(quán)威人士。 使組織運(yùn)作的雇員，是他們的活動(dòng)使組織達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 客戶、顧客或其它人員，組織為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)。 和組織有業(yè)務(wù)往來的第二方供應(yīng)商。 組織所在的社會(huì)團(tuán)體。 影響組織效率的因素

60、組織的效率并不是由一個(gè)或幾個(gè)因素決定的，但以下是對(duì)組織效率有影響的部分因素。 清楚明晰的長期規(guī)劃。 具體的任務(wù)、目標(biāo)和完成任務(wù)的策略。 一套價(jià)值體系，該體系強(qiáng)調(diào)業(yè)績、生產(chǎn)率、質(zhì)量、客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和靈活性等因素。 從上至下的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 強(qiáng)大的管理隊(duì)伍。 干勁十足的、負(fù)責(zé)任的、熟練的和靈活的員工隊(duì)伍。 通過有效的團(tuán)隊(duì)合作，使利益沖突得到良好控制。 由革新和發(fā)展帶來的持續(xù)的壓力。 對(duì)機(jī)會(huì)和威脅的快速反應(yīng)能力。 管理變動(dòng)并在變動(dòng)中崛起的能力。 好的財(cái)政基礎(chǔ)以及管理會(huì)計(jì)和成本控制的良好體系。 權(quán)威人士的建議 理查德貝克哈德（Richard Beckhard） 理查德貝克哈德從一名行為科學(xué)家的角度