聚丙烯公司績效管理方案-范文

1、泓域/聚丙烯公司績效管理方案聚丙烯公司績效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110821186 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110821186 h 2 HYPERLINK l _Toc110821187 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110821187 h 2 HYPERLINK l _Toc110821188 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110821188 h 3 HYPERLINK l _Toc110821189 二、 績效輔導及其意義 PAGEREF _Toc110821189 h 3 HY

2、PERLINK l _Toc110821190 三、 績效輔導的流程 PAGEREF _Toc110821190 h 4 HYPERLINK l _Toc110821191 四、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc110821191 h 7 HYPERLINK l _Toc110821192 五、 績效信息收集應注意的事項 PAGEREF _Toc110821192 h 8 HYPERLINK l _Toc110821193 六、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc110821193 h 9 HYPERLINK l _Toc110821194 七、 溝通的含義及過程 PA

3、GEREF _Toc110821194 h 13 HYPERLINK l _Toc110821195 八、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc110821195 h 14 HYPERLINK l _Toc110821196 九、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc110821196 h 18 HYPERLINK l _Toc110821197 十、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110821197 h 19 HYPERLINK l _Toc110821198 十一、 全面報酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110821198 h 24 HYPERLIN

4、K l _Toc110821199 十二、 績效評價指標的選擇依據和方法 PAGEREF _Toc110821199 h 35 HYPERLINK l _Toc110821200 十三、 績效評價指標體系的設計原則 PAGEREF _Toc110821200 h 36 HYPERLINK l _Toc110821201 十四、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF _Toc110821201 h 38 HYPERLINK l _Toc110821202 十五、 績效評價周期的劃分依據 PAGEREF _Toc110821202 h 41 HYPERLINK l _Toc1108

5、21203 十六、 項目簡介 PAGEREF _Toc110821203 h 43 HYPERLINK l _Toc110821204 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110821204 h 47 HYPERLINK l _Toc110821205 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110821205 h 50 HYPERLINK l _Toc110821206 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110821206 h 52 HYPERLINK l _Toc110821207 二十、 組織架構分析 PAGEREF _Toc110821207 h 59 HY

6、PERLINK l _Toc110821208 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110821208 h 59 HYPERLINK l _Toc110821209 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110821209 h 61公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：蔡xx3、注冊資本：1310萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-5-67、營業(yè)期限：2014-5-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月

7、2019年12月2018年12月資產總額10636.328509.067977.24負債總額3405.712724.572554.28股東權益合計7230.615784.495422.96公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入32952.3726361.9024714.28營業(yè)利潤5303.834243.063977.87利潤總額4264.023411.223198.02凈利潤3198.022494.462302.57歸屬于母公司所有者的凈利潤3198.022494.462302.57績效輔導及其意義績效輔導（performancecoaching）是管理者根據

8、績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程?？冃лo導貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導，管理者可以及時發(fā)現下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示：企業(yè)輔導對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓和輔導技術相結合可以使績效提高

9、88%。而美國的相關調查顯示，在所有實行“輔導”制度的公司中，有77%認為，采取有系統(tǒng)的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業(yè)界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內部推行教練計劃?？冃лo導的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導了解員工工作的進展情況，以便及時進行協(xié)調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，

10、讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調一致。績效輔導的流程在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要中間環(huán)節(jié)?？冃лo導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程?？冃лo導的完整流程可以用GROW模型。（1）設定目標。管理者必須首先明確員工應該履行或實現的績效目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標是科學、合理的。（2）績效診斷?？冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣鳎粋€員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應從員工、管理者和環(huán)境

11、三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴、施加不恰當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環(huán)境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現員

12、工需要改進的地方很多，則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內外關于績效管理、人員管理等方面的培訓，向組織內

13、有經驗的管理者學習，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當調整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設備和環(huán)境進行改善等。（4）績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇?？冃лo導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發(fā)覺時，管理者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。（5）實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后，績效輔導就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結果

14、及時進行非正式評價，據此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內的改進計劃，以此進行輔導。實施輔導的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導，直到滿意為止?？冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，

15、績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關鍵事件，發(fā)現績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效?？?/p>

16、效信息收集應注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現象，可以采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前

17、，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一手資料和事實數據上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數據都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向?？冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織

18、內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面

19、的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內部明確的規(guī)章制

20、度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管

21、人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的

22、問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信

23、息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都

24、知道并產生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經濟時代，溝通能力已經成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調建立學習型組織，越來越強調團隊合作精神，這都離不開有效的組織內部溝通和交流；對外為了實現組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現有政策條件允許下實現組織的發(fā)展并服務于社會，也需要處

25、理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經過編碼，并選擇恰當的信息傳遞媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式

26、。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外，還應當注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調性。企業(yè)在構建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。（2）

27、專業(yè)性原則?，F代薪酬管理是一項技術性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發(fā)展，管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力

28、資源管理信息系統(tǒng)中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管

29、理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發(fā)過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的內容戰(zhàn)略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調整薪酬結構的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應該進入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相

30、關產品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體人力資源政策應該如何設計？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經營戰(zhàn)略？當企業(yè)面臨著經營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業(yè)內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何

31、定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：（1）分析企業(yè)內外部環(huán)境中的權變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境

32、等。每個企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準確地審視其所面臨的內外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權變因素。（2）確定驅動組織績效的關鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內外部環(huán)境基礎上，確定驅動組織績效的關鍵因素。一般而言，在確定驅動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標、為實現愿景和目標所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價值觀、組織結構及管理流程、企業(yè)所面臨的內部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。（3）明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅動組織績效的關鍵因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確

33、定了這些戰(zhàn)略要求，薪酬戰(zhàn)略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導方針。（4）制定薪酬戰(zhàn)略以實現上述要求。為了實現企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。（5）執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對戰(zhàn)略進行重新評價和調整。由于企業(yè)的內外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很可能會影響驅動組織績效的關鍵因素的變動，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管理過程必須能夠及時順應這種變動，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應性。傳

34、統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構成特點在企業(yè)中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數量

35、較多的等級，以適應員工在企業(yè)內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據是完全不同的，

36、但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是

37、績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的

38、一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結果往往是無法在組織中

39、保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成多元目標的現代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略，對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調創(chuàng)新、績效、服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊

40、成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適

41、應組織結構扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。全面報酬戰(zhàn)略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技

42、術變革以及轉瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從

43、過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工

44、認為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全

45、面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面

46、報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳

47、統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現出企業(yè)對員工的人文關懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提

48、升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f，全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可

49、見，全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業(yè)關鍵人才流失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構成特點在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)

50、展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結果的實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬

51、是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故

52、死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生

53、活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節(jié)奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應，因而具有價格上的優(yōu)勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工

54、作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃?，F代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟收入轉變?yōu)閭€人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭?；楹蟪跗谛枰m應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要求的長期承諾變?yōu)楫攧罩薄Ｗ优錾?，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活，而且又要

55、開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績

56、效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關鍵環(huán)節(jié)，從設定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內在心理需要

57、，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會開發(fā)（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會（careeropportunities）是指員工在實現職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：一是各種學習機會，

58、包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供

59、這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數量將會被大量削減，企業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區(qū)調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業(yè)內部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內部創(chuàng)業(yè)，以便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司

60、還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力?？冃гu價指標的選擇依據和方法（一）績效評價指標的選擇依據1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的評價的側重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調整薪酬